Transcript Zmiany - als.wpia.uw.edu.pl

Trening umiejętności manegerskich
Prof. dr hab. Jacek Pasieczy z Wydziału Zarządzania UW
Zmiany
Literatura
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Ackoff R., Magidson J., Addison H. “Projektowanie ideału. Kształtowanie przyszłości
organizacji”, Wyd. Akademickie i Profesjonalne, Warszawa 2007.
Burke W. „Organization Development. A Process of Learning and Changing”, AddisonWesley 1994.
Clarke L. “Zarządzanie zmianą”, Gebethner i Ska, Warszawa 1997.
Czerska M. „Zmiana kulturowa w organizacji. Wyzwanie dla współczesnego menedżera”,
Difin, Warszawa 2003.
Dąbrowski J. „Zmiany strategiczne w teorii i praktyce zarządzania”, WSPiZ im.
L.Koźmińskiego, Warszawa 2002/2003.
Doździk L. (red.) „Restrukturyzacja ekonomiczna przedsiębiorstw” PWE, Warszawa
2006.
Hensel P. „Diagnoza organizacji. Pierwszy krok do uzdrowienia firmy”, Helion, Gliwice
2011.
Kotter J. „Jak przeprowadzić transformację firmy”, Helion, Gliwice 2007.
Kowalczuk-Jakubowska D., Malewicz A. „Restrukturyzacja jako technika ratowania i
rozwoju przedsiębiorstwa” Orgmasz, Warszawa 1992.
Literatura
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Kupczyk A., Korolewska-Mróz H., Czerwonka M. „Radykalne zmiany w firmie. Od
reengineerigu do organizacji uczącej się”, Infor, Warszawa 1998.
Luecke R. „Zarządzanie zmianą i okresem przejściowym”, MT Biznes, Warszawa 2002.
Manganelli R., Klein M. „Reengineering”, PWE, Warszawa 1998.
Nalepka A. „Restrukturyzacja przedsiębiorstwa. Zarys problematyki”, Wyd. Naukowe
PWN, Warszawa-Kraków 1999.
„Problemy Zarządzania”, 2/2003.
Pyka J. (red.) „Modele, metody i narzędzia zarządzania organizacjami”, TNOiK, Katowice
2010.
Regester M., Larkin J. „Zarządzanie kryzysem”, PWE, Warszawa 2005.
Rummler G., Brache A. „Podnoszenie efektywności organizacji”, PWE, Warszawa 2000.
Sapijaszka Z. „Restrukturyzacja przedsiębiorstwa. Szanse i ograniczenia”, Wyd. Naukowe
PWN, Warszawa 1998.
Slatter S., Lovett D. „Restrukturyzacja firmy. Zarządzanie przedsiębiorstwem w
sytuacjach kryzysowych”, WIG-Press, Warszawa 2001.
„Stymulowanie wzrostu konkurencyjności gospodarki w okresie wychodzenia z kryzysu”,
Prace i materiały Wydziału Zarządzania Uniwersytetu Gdańskiego, 4/1 2010.
Suszyński C. „Restrukturyzacja przedsiębiorstw”, PWE, Warszawa 1999.
Zmiany
• Zmianą określa się różnicę między jednym stanem, w czasie
t1, a innym stanem, w czasie t2, bez wskazywania na jej
przyczyny, formy, skutki.
• Zmiana to dokonywanie działań przeobrażających istotę rzeczy
lub zjawisk.
• Zmiana to przejście z jednego stanu do innego, jakościowo
różnego.
Mechanizm inercji
Brak zmian to... zmiana na gorsze
Kierunek strategiczny
Procesy
Zasoby
Relacje
Wartości
Formuła
sukcesu
Po omacku
Rutyny
Ciężary
Doktryny
Na podst. T.Prokopowicz, T.Krupa 2011
Łańcuchy
Zmiany
Kryteria podziału
Rodzaje zmian
organizacyjnych
Stopień zmian
-Reprodukcyjne
-Transformacyjne
Charakter impulsu sprawczego
-Dobrowolne
-Przymusowe
Związek czasu zmiany organizacyjnej ze
zmianami otoczenia
-Reaktywne
-Antycypacyjne
Charakter zmian
-Adaptacyjne
- Innowacyjne
Zmiany
Zakres zmian
- Cząstkowe
- Całościowe
Przedmiot zmian
- Technologiczne
- Strukturalne
- Skierowane na ludzi
Sposób przeprowadzania
- Ewolucyjne
- Rewolucyjne
Ciągłość procesu zmian
- Stopniowe
- Skokowe
Za J.Majchrzak „Zarządzanie zmianami w przedsiębiorstwie”, Wyd. AE w Poznaniu, 2002, str. 15.
Cykl wzrostu organizacji
L.E.Greinera
Duża
Mała
Kryzys
biurokratyczny
Kryzys?
Kryzys
kontroli
Kryzys
przywództwa
Wzrost
przez
kreatywność
Młoda
Kryzys
autonomii
Wzrost
przez
wytyczne
Wzrost
przez
delegowanie
Wzrost
przez
koordynację
Wiek organizacji
Wzrost
Przez
współpracę
Dojrzała
Zanim rozpocznie się zmiany…
Trzy „filtry”, które warto zastosować przed zmianą (Carton 1997):
• Zastanowienie się nad koniecznością zmiany (co się stanie jeśli zmiany
nie dokonamy).
• Zastanowienie się nad użytecznością zmiany (co zmiana nam
przyniesie, jakie będą jej skutki dla mnie i dla nas wszystkich, czy
należy czemuś zapobiec czy coś wprowadzić).
• Jakie są interesy decydujące dla akceptowania zmian (ludzie zadają
sobie pytanie – czy ta zmiana poprawi moją/naszą sytuację? Co
wygram kiedy się na nią zgodzę)
Zmiany – podejście klasyczne
1.
Planowanie
•
•
•
•
2.
3.
Analiza stanu obecnego
Planowanie stanu przyszłego
Analiza luk
Opracowanie planu przejścia, zawierającego czas, budżet, standardy itd.
Realizacja /wprowadzenie/
Kontrola /oraz ewentualne działania korygujące/
Uznanie konieczności istnienia okresów przejściowych, w trakcie
których wydajność obniża się. Na długość takich okresów wpływ mają:
stopień trudności projektu, dostępność zasobów, sposób wdrażania
zmiany, postawa personelu i inne.
Planowanie
Planując charakter i zakres zmian trzeba uwzględnić (Skalik 1996):
•
•
•
•
Fazę cyklu życia, w której znajduje się organizacja,
Stan zasobów: naturalnych, ludzkich i finansowych,
Wyniki dotychczasowej działalności,
Realizowaną poprzednio i obecnie strategię działania.
Gotowość do zmian
Organizacja jest gotowa do zmian gdy (Antoszkiewicz 2000):
•
•
•
•
•
Jest wyraźnie wyartykułowana wizja,
Istniejące rozwiązania są wyraźnie nieadekwatne,
Istnieje mobilizacja do zmian,
Nasilają się trendy oddolne,
Nasilają się działania poziome.
Sprawność organizacji
Pierwszy efekt zmiany….
Czas
Sprawność
W dłuższej perspektywie…
Czas
Na podst. W. Kieżun 1977
Opór
Prawo przekory (K.Adamiecki)
Jakiekolwiek działanie zmieniające stan faktyczny, powołuje powstanie
oporów (przeciwdziałania), mających na celu utrzymanie tego stanu
Zmiany – podejście socjotechniczne
Czynniki potęgujące opór
• Opór pojawia się wówczas, gdy ludzie, których zmiana ma dotyczyć nie
rozumieją jej. Im mniej jasne są informacje, im bardziej są sprzeczne, tym
opór jest większy. Opór jest szczególnie silny, gdy zmiany przygotowywane
są „w tajemnicy”.
• Opór przeciw zmianie pojawia się, gdy ludzie obawiają się, że może ona
zagrozić ich interesom – utracą władzę, prestiż, samodzielność,
kompetencje.
• Opór przeciw zmianom jest większy, gdy ludzie obawiają się problemów z
dostosowaniem.
Zmiany – podejście socjotechniczne
Czynniki potęgujące opór
• Opór przeciw zmianom nasila się, gdy pomija się potrzeby, postawy i
przekonania pracowników.
• Opór przeciw zmianie nasila się, gdy ludzie widzą słabość merytoryczną
zmian – np. nie dostrzegają korzyści organizacyjnych płynących ze zmiany.
• Opór przeciwko zmianie nasila się, gdy osoby, których ona ma dotyczyć
poddane są jednocześnie oddziaływaniu przeciwstawnych presji.
Zmiany – podejście socjotechniczne
Czynniki potęgujące opór
• Opór przeciw zmianie jest większy, gdy ludzie nie mają zaufania do
inicjatorów zmian.
• Opór przeciw zmianie jest tym większy, im bardziej ludzie postrzegają ją
jako narzucaną z zewnątrz.
• Opór przeciwko zmianie występuje tym silniej, im bardziej zmiana
„atakuje” świat nieformalny.
Zmiany – podejście socjotechniczne
Czynniki potęgujące opór
• Największy opór budzą zmiany
„bezpośrednio” personalnej.
przeprowadzane
w
płaszczyźnie
• Zwiększony opór mogą wywołać zmiany wprowadzone nagle, z
zaskoczenia, bez podjęcia odpowiednich kroków przygotowawczych.
Porównanie strategii zmian
Strategia bombardowania
Strategia rozwoju
organizacyjnego
1.Najczęściej koncentracja na
problemach strukturalnych
1.Całościowy sposób postrzegania
organizacji
2.Rozwiązanie ekspertów (racjonalny
metodologicznie wariant „optymalny”)
2.Uczestnicy organizacji wnoszą swoje
doświadczenia
3.Kierownictwo samo decyduje o
zmianie
3.Zainteresowani uczestniczą w
podjęciu decyzji
4.Względnie szybko przygotowane
projekty i podjęta decyzja
4.Stosunkowo długie poszukiwanie
rozwiązania; wyższe koszty
5.Utrzymywanie rozwiązania w
tajemnicy
5.Swobodny przepływ informacji;
dłuższe okresy niepewności
Porównanie strategii zmian – cd.
6.”Bombardowanie” w dniu X
6.Stopniowe wdrażanie zmian, bez
zaskakiwania
7.Stosunkowo duży opór, niekiedy z
ostrym przeciwdziałaniem
7.Opór mały albo żaden
8.Konieczne dostosowanie projektu
post factum
8.Mniejsza potrzeba dostosowań,
szybsza ich realizacja
9.Stosunkowo długie docieranie się
struktury i duże koszty tego procesu
9.Nowa struktura pasuje od początku,
dzięki zaangażowaniu pracowników
10.”Góra” organizacji uczy się, „dół” nie
10.Wszyscy wzbogacają swoja wiedzę i
doświadczenie.
Metody postępowania przy oporze wobec zmian
Na podstawie J.P.Kotter, L.Schlesinger Choosing strategies for Change, HBR, 1979, No 2
Sposób postępowania
Zastosowanie
Zalety
Wady
1.Szkolenie i
informowanie
Gdy brakuje
informacji
1.Przekonani ludzie
mogą pomóc we
wdrażaniu lub
przynajmniej nie
protestują
2.Niskie koszty –
czasem tylko
pokonanie własnych
uprzedzeń
1.Czasochłonność
2.Trudne do
realizacji, gdy zmiana
jest skomplikowana i
trudna do
zrozumienia
Metody postępowania przy oporze wobec zmian
cd.
Sposób
postępowania
Zastosowanie
Zalety
Wady
2.Uczestnictwo i
wciąganie ludzi
Gdy brakuje
informacji i wiedzy a
jednostki lub grupy
dysponują dużą siłą
oporu
1.Proces może zostać 1.Czasochłonność
wzbogacony
2.Możliwość klinczu
merytorycznie
2.Osoby lub grupy
wciągnięte w proces
mogą zaangażować
się we wdrażanie
własnej koncepcji
Metody postępowania przy oporze wobec zmian
cd.
Sposób
postępowania
Zastosowanie
Zalety
Wady
3.Ułatwianie i
poparcie
Gdy występują
poważne obawy albo
problemy z
dostosowaniem
1.Wysoka
skuteczność
2.Relatywnie niski
koszt
1.Czasem
czasochłonność
2.Czasem wyższe
koszty
3.Nieskuteczność w
przypadku
drastycznych zmian
Metody postępowania przy oporze wobec zmian
cd.
Sposób
postępowania
Zastosowanie
Zalety
Wady
4.Negocjacje i
uzgodnienia
Gdy przynajmniej
jedna osoba lub
grupa o znacznej sile
oporu wyraźnie
straci na
wprowadzanej
zmianie
1.Relatywna
skuteczność
2.Możliwość
uniknięcia
poważnego konfliktu
1.Bardzo wysokie
koszty
2.Konieczność
zmiany koncepcji
3.Tworzenie
precedensu
Metody postępowania przy oporze wobec zmian
cd.
Sposób
postępowania
Zastosowanie
Zalety
5.Manipulacja i
kooptacja
Gdy inne sposoby nie 1.Rozwiązanie
odnoszą skutku
względnie szybkie i
niedrogie
Wady
1.Duże ryzyko
2.Możliwość eskalacji
konfliktu
3.Problemy etyczne
Metody postępowania przy oporze wobec zmian
cd.
Sposób
postępowania
Zastosowanie
Zalety
Wady
6.Wyraźne lub ukryte Pośpiech ma
1.Stosunkowo szybka 1.Brak pewności co
wymuszanie
zasadnicze
metoda pokonania
do reakcji ludzi
znaczenie, inicjatorzy oporu
mają silną pozycję,
ciężka sytuacja firmy
Zmiany – podejście socjotechniczne
Etapy reakcji jednostki na zmianę
1. Odmowa – jednostka dowiaduje się o zmianie i zaprzecza
potrzebie zmian. Wzrost poczucia własnej godności i
wzmocnienie
więzów
grupowych
wśród
osób
odczuwających zagrożenie
Zmiany – podejście socjotechniczne
Etapy reakcji jednostki na zmianę
2. Obrona – plany zmian są konkretyzowane, ich wdrożenie jest
pewne. Zwiększenie postaw obronnych i pojawienie się
negatywnych skutków jak spadek motywacji, spadek
wydajności.
Zmiany – podejście socjotechniczne
Etapy reakcji jednostki na zmianę
3. Odrzucenie – pracownicy dostrzegają nieodwracalność zmian,
jednocześnie poprawia się ich samoocena i samopoczucie.
Następuje przełom w świadomości pracowników, którzy
zaczynają odrzucać przeszłość i pozytywnie spoglądać w
przyszłość.
Zmiany – podejście socjotechniczne
Etapy reakcji jednostki na zmianę
4. Adaptacja – włączanie się w proces zmian niechętnych dotąd
pracowników, wprowadzanie nowości i korekt w funkcjonujący
już nowy projekt. Ciągle niższy od początkowego poziom
wydajności pracy; jednoczesny wzrost zaangażowania
pracowników biorących udział we wprowadzaniu zmian.
Zmiany – podejście socjotechniczne
Etapy reakcji jednostki na zmianę
5. Internalizacja – ostateczna akceptacja projektu, wprowadzone
zmiany stają się elementem rutynowym, rośnie wydajność
pracy oraz w konsekwencji – samoocena i motywacja
pracowników.
Wykazanie nieuchronności zmian (etapy 1-3)
W pierwszych trzech etapach szczególnie istotne jest wykazanie
nieuchronności zmian. Można to robić przez odwołanie się do: (Kotter,
Schlesinger 1996)
• Ustalania bardzo wysokich standardów, których osiągnięcie nie jest
możliwe przy obecnym sposobie funkcjonowania,
• Przekazywania pracownikom większej ilości informacji dotyczącej
negatywnych reakcji klientów czy też efektów finansowych
• Powodowania, aby pracownicy mieli regularny kontakt z niezadowolonymi
klientami i udziałowcami.
Klasyczny model K.Lewina
Rozmrożenie
Zmiana
Zamrożenie
Zmiana – najważniejsi aktorzy procesu
1.
2.
3.
4.
Sponsor – osoba lub grupa, która posiada władzę, aby zatwierdzić
zmiany.
Agent zmiany – osoba lub grupa odpowiedzialna za wdrażanie zmiany;
agenci mogą być członkami organizacji lub pochodzić z zewnątrz.
Obiekt zmiany – osoba lub grupa, która jest celem i przedmiotem
zmiany, której zmiana bezpośrednio dotyczy i która ma się pod
wpływem tej zmiany zmienić.
Adwokaci zmiany – osoba lub grupa, która popiera zmianę ale nie ma
formalnej władzy dla działania i podejmowania decyzji.
Ośmioetapowy proces wprowadzania
radykalnych zmian
/za.J.Kotter Jak przeprowadznić transformację firmy, HBS Press 2007/
1.Przedstawienie pracownikom potrzeby pilnego
wprowadzenia zmian
• badanie rynku i konkurencji,
• określenie, na czym polega kryzys i dyskusja na
temat jego potencjalnych źródeł oraz
najważniejszych możliwości
Ośmioetapowy proces wprowadzania
radykalnych zmian
/za.J.Kotter Jak przeprowadznić transformację firmy, HBS Press 2007/
2.Budowa koalicji, która pokieruje
wprowadzaniem zmian
• powołanie silnej grupy do kierowania
wprowadzaniem zmian,
• tworzenie zgranej grupy
Ośmioetapowy proces wprowadzania
radykalnych zmian
/za.J.Kotter Jak przeprowadznić transformację firmy, HBS Press 2007/
3.Stworzenie wizji i strategii
• stworzenie wizji, która pomoże w działaniach
na rzecz wprowadzenia zmian,
• rozwój strategii umożliwiającej realizację tej
wizji
Ośmioetapowy proces wprowadzania
radykalnych zmian
/za.J.Kotter Jak przeprowadznić transformację firmy, HBS Press 2007/
4.Przekazanie wizji zmian
• korzystanie z każdej możliwej okazji do
nieustannego przekazywania nowej wizji i
strategii,
• postawienie koalicji kierującej
wprowadzaniem zmian za wzór do
naśladowania dla pracowników
Ośmioetapowy proces wprowadzania
radykalnych zmian
/za.J.Kotter Jak przeprowadznić transformację firmy, HBS Press 2007/
5.Zachęcanie do działania na szeroką skalę
• wyeliminowanie trudności,
• zmiana systemu lub struktur sprzecznych z
wizją
• zachęcanie do podejmowania ryzyka i do
nowych ideałów, zadań i działań
Ośmioetapowy proces wprowadzania
radykalnych zmian
/za.J.Kotter Jak przeprowadznić transformację firmy, HBS Press 2007/
6.Określanie krótkookresowych celów
• planowanie zauważalnej poprawy działania
lub „zwycięstw”
• określanie celów,
• wyrażanie uznania i nagradzanie osób, dzięki
którym zostały osiągnięte cele
Ośmioetapowy proces wprowadzania
radykalnych zmian
/za.J.Kotter Jak przeprowadznić transformację firmy, HBS Press 2007/
7.Konsolidacja „zwycięstw” i wprowadzanie dalszych
zmian
• wykorzystanie większej wiarygodności koalicji do
zmiany wszystkich systemów, struktur i polityk,
które nie pasują do siebie lub nie pasują do wizji
transformacji,
• zatrudnianie, promowanie i rozwijanie
umiejętności osób, które mogą zrealizować wizję
zmian,
• wspieranie procesu poprzez nowe projekty, cele i
zmianę przedstawicieli
Ośmioetapowy proces wprowadzania
radykalnych zmian
/za.J.Kotter Jak przeprowadznić transformację firmy, HBS Press 2007/
8.Utrwalenie nowych metod w kulturze firmy
• osiąganie lepszych wyników poprzez działania
zorientowane na klientów i na produktywność, a
także dzięki lepszemu przywództwu i bardziej
skutecznemu zarządzaniu,
• wyjaśnianie związku pomiędzy nowymi działaniami a
sukcesem firmy,
• zadbanie o rozwój przywództwa i o odpowiednich
następców obecnych przywódców