Transcript Les PME innovantes et les affaires électroniques

Conférence 2.2
Enjeux stratégiques de l’adoption des affaires
électroniques par les petites et moyennes industries
Louis Raymond, Ph.D.
Titulaire de la Chaire de recherche du Canada sur la performance des entreprises
Institut de recherche sur les PME
Université du Québec à Trois-Rivières
Enjeux et opportunités pour les PME des espaces euro-méditerranéen et nord-américain
« Vingt-troisièmes Entretiens » du Centre Jacques Cartier
22 novembre 2010 - Rhône-Alpes
Vecteurs de développement stratégique pour les PMI
(adapté de Ansoff, 1957)
Innovation
nouveaux
Développement
de produits
et services
Diversification
Pénétration
de marchés
Développement
de marchés
actuels
nouveaux
Produits
et services
actuels
Marchés
Internationalisation
Cycle adaptatif de l’intention stratégique des PMI
(adapté de Miles and Snow, 1978)
Problème entrepreneurial
Développer produits et marchés
(innovation de produits et
commerciale, croissance)
Problème administratif
Problème d’ingénierie
Développer pratiques managériales
Développer réseaux et technologies
(innovation organisationnelle, perf.
sociale et financière)
(innovation de procédés, qualité et
productivité)
Promotion
Échange
d’information
Service après
vente
Installation
Négociation
Cycle d’affaires
de la PMI
Conception
Contractualisation
Rémunération
Expédition
Exécution de
la commande
• Une orientation stratégique de base (entrepreneuriale vs managériale)
• Un cycle commercial complexe (fabrication de produits sur mesure vs de masse)
• Un échange d’information « riche »
• Une offre d’un « savoir-faire » plutôt que d’un produit
Contexte stratégique de la PMI face à la mondialisation
La PMI transformée
La PMI étendue
Gestion de la chaîne de
valeur et nouvelles
formes d’organisation
Gestion des TI et des
affaires électroniques
La PMI de classe mondiale
Stratégies génériques
• différenciation
• coût/productivité
• innovation/croissance
• alliance
• capital humain
Stratégie émergente
Gestion de
l’internationalisation
Gestion de l’innovation
et de la connaissance
La PMI internationale
La PMI apprenante
Capacités stratégiques des PMI
• intention stratégique du dirigeant
• à base des « ressources » de la PMI
• approche « configurationnelle »
Capacités stratégiques
de la PMI
Développement
de produits
Développement
de marchés
Développement
Performance
de la PMI
configuration
stratégique
des RH
Développement
de réseaux
TI et affaires
électroniques
Taille de la PMI
Age de la PMI
Secteur industriel
Dépendance commerciale
Région/Pays
Gestion stratégique des TI et des affaires électroniques:
la PMI étendue
- banques
- douanes
- transporteurs
- compétiteurs
- gouvernements
- consultants
- autres
Autre
partenaire
Infrastructure de transactions
et d’échanges d’information
avant, pendant et après vente
Marchés-é.
Frontières
Recherche
d’information et
de solutions à
l’extérieur
de la PMI
Client/Donneur
d’ordres
Fournisseur/Soustraitant
Relations
Nature et
qualité des
liens entre
la PMI et ses
partenaires
d’affaires
Tendances de la PME étendue
• Intégration de la chaîne d’approvisionnement
(SCM) et gestion de la relation client (CRM)
– progiciels intégrés (ERP et ERP-II)
– travail à distance, sur le terrain, à base d'Internet/extranet et de
technologie portable
• Veille stratégique et formation à base du Web
– technologie "push" et systèmes de gestion de la connaissance
(KMS)
– formation é. ("e-learning")
• Plates-formes ouvertes d'affaires électroniques
– communautés virtuelles d'entreprises
– portails verticaux/horizontaux/régionaux
Enjeux de la PME étendue
• Étendre les frontières de son organisation
– capacité de réaliser et de systématiser des activités de veille stratégique, de
formation, de recherche/mémorisation/diffusion de solutions à partir du Web
• Améliorer ses relations avec ses partenaires d'affaires
– augmenter le niveau d'intégration externe, utilisant la technologie Xnet pour
relier les SI inter-entreprises aux SI internes, agir à distance et passer du
commerce électronique aux affaires électroniques
• Participer à des marchés électroniques
– capacité d'identifier et de distinguer les enjeux stratégiques, concurrentiels et
commerciaux de la participation à un marché-é (versus les impératifs
technologiques, les pressions des partenaires et l'asymétrie des bénéfices)
– capacité d'analyser les besoins, les partenaires, les services et les technologies
(quel portail choisir?)
Exemple de capacités stratégiques en AÉ (de 107 PMI québécoises)
stratégique
Intelligence é.
Collaboration é.
(n = 82)
(n = 32)
• Développer la veille stratégique
(43% des PMI)
• Prospecter de nouveaux clients
au Canada (55%)
• Prospecter de nouveaux clients
à l’étranger (65%)
Prise de
décision
• Interagir avec les
départements de R-D et
de marketing des
partenaires d’affaires afin
de concevoir des produits
et services (30%)
Communication é.
Commerce é.
(n = 107)
(n = 37)
• Interagir avec les clients afin
opérationnelle
d’améliorer les produits et
services (58%)
• Développer la communication
interne (67%)
• Promouvoir les produits et
services (75%) et faire
connaître l’entreprise (89%)
informationnel
Processus
d’affaires
• Vendre les produits et
services (35%)
relationnel
Mais la « grande » question:
Qu’en est-il de l’impact des TI et des affaires électroniques
sur la performance organisationnelle des PMI?
Une clé pour y répondre: l’alignement stratégique
Modèle d’alignement stratégique des TI
(validé auprès de 150 MI québécoises)1
Stratégie de Fabrication
Assimilation de TI
pour l’intégration
Orientation Stratégique
« Défenseur »
alignement
Assimilation de TI
pour la flexibilité
« Analyseur »
« Prospecteur »
Assimilation de TI
pour l’innovation
Industrie
Performance Organisationnelle
Rentabilité
Productivité
L. et Croteau, A.-M. (2009), “Manufacturing strategy and business strategy in medium-sized
enterprises: Performance effects of strategic alignment”, IEEE Transactions on Engineering Management.
1Raymond,
Modèle d’alignement stratégique des AÉ
(validé auprès de 107 PMI québécoises)1
Capacités Stratégiques
en Affaires Électroniques
Orientation Stratégique
« Défenseur »
alignement
« Analyseur »
Intelligence é.
Collaboration é.
« Prospecteur »
Contexte Environnemental
Communication é.
• Industrie
• Dépendance commerciale
Commerce é.
Contexte Organisationnel
• Taille de la PMI
• Âge de la PMI
Performance Organisationnelle
Croissance
Productivité
Rentabilité
1Raymond,
L. et Bergeron, F. (2008), “Enabling the business strategy of SMEs through e-business capabilities:
A strategic alignment perspective”, Industrial Management & Data Systems.
Conclusion
• Enjeu le plus important pour les PMI:
– La nécessité d’une gestion stratégique des TI et des affaires
électroniques (pré-requis aux autres enjeux)
• Enjeu conséquent pour les PMI:
– La nécessité de développer leurs capacités stratégiques en
matière de TI et d’affaires électroniques (en cohérence avec
leur orientation et leurs autres capacités stratégiques)
• Enjeu conséquent pour les politiques publiques et les
intervenants:
– La nécessité d’une infrastructure et de mesures de soutien
au développement des capacités stratégiques des PMI
(adaptées au contexte stratégique spécifique des entreprises
plutôt que « tous azimuts »)