Transcript Percepción del conflicto

Taller de Resolución de
Diferencias
Inútil el hablar de quien sólo escucha sus
propias palabras, o continuamente se oye a
sí mismo en las palabras de otros
Goethe
Introducción
Los Equipos de Trabajo son redes de
conversaciones
Contextos
Posibilidades
Compromisos
A través de las conversaciones alcanzamos
resultados en
Efectividad
Clima
Calidad de Servicio
Identidad
Tres inteligencias para conversar
Lenguaje
Cuerpo
• Estabilidad
• Resolución
• Apertura
• Flexibilidad
• sentido
• coordinar acciones
• distinciones
• interpretaciones
Emociones
• predisposición para la acción
• forma de ver el mundo
• inclina nuestra reflexión
Confianza
•
•
•
•
•
Sinceridad
Competencia
Credibilidad
Integridad
Respeto
Depósitos
De
Confianza
Retiros
De
Confianza
Capítulo I
Anatomía de un Conflicto
Principios
• Los conflictos son inevitables en la vida personal y laboral.
• Las características de las organizaciones actuales
aumenta la probabilidad de conflictos.
• La presencia de un conflicto no elimina la comunicación,
le da otro carácter.
• Las organizaciones requieren niveles tolerables de
conflicto para aumentar su efectividad y bienestar.
No es posible elegir si tener o no conflictos, lo único
que podemos elegir es como los enfrentamos.
Conflictos funcionales y
disfuncionales
• Conflicto funcional: conflictos que permiten aumentar la
efectividad, el clima de trabajo, la calidad de servicio y la identidad del
equipo de trabajo.
• Conflicto disfuncional: conflictos que dañan la
efectividad, el clima, la calidad de servicio y la identidad del equipo de
trabajo. La funcionalidad o disfuncionalidad del conflicto
está definida por la forma en como el líder de equipo
declara, enfrenta y resuelve los conflictos.
• La ausencia de conflicto es una enfermedad de los
equipos de trabajo: “Pensamiento Grupal”
Etapas de un Conflicto
Etapa
Característica
Rol del Líder
Conflicto Potencial
Condiciones previas de
comunicación, estructura,
variables personales, etc.
Identificar los conflictos.
Percepción del
conflicto
Percepción del conflicto y
formulación.
Levantar los conflictos
de manera que sean
funcionales para el
equipo.
Comportamiento
Conductas y actitudes
ante el conflicto y su
forma de solución
Promover un estilo de
resolución de conflictos
centrado en la
colaboración y
asertividad
Resultado
Efectividad o inefectividad Generar aprendizaje de
del equipo
equipo.
Actitudes ante los conflictos
Todo conflicto se mueve entre los polos
de Asertividad y Cooperación
Capacidad para expresar y
satisfacer sus propios
deseos, intereses y
necesidades.
Capacidad para acoger y
actuar para la satisfacción
de los deseos, intereses y
necesidades del otro.
Actitudes ante los Conflictos
Actitud
Explicación
Ganar
Perder
Asertividad
Colaboración
Negar
Ignora el conflicto negando su
existencia
Yo pierdo/tu pierdes
0% asertividad
0% cooperar
Evitar
Reconoce el conflicto pero lo
evita por cualquier medio
Yo pierdo/tu pierdes
0% asertividad
0% cooperar
Rendirse
Ceder
Identifica el conflicto pero
cede sus intereses y
necesidades.
Yo pierdo/tu ganas
0% asertividad
100 % cooperar
Avasallar
Identifica el conflicto e impone
sus intereses y necesidades
sin importar las del otro
Yo gano/ tu pierdes
100% asertividad
0% cooperar
Transar
Identifica el conflicto, y busca
un arreglo en donde las dos
partes ceden algo de sus
intereses o necesidades.
Yo pierdo un poco/tu
pierdes un poco
50% asertividad
50% cooperar
Colaborar
Identifica el conflicto y busca
diseñar una solución que
satisfaga plenamente los
intereses de ambas partes
Yo gano/Tu ganas
100 % asertividad
100 % cooperar
Liderazgo y Conflicto
• Ejecutivos exitosos tienden a usar la
transacción y la colaboración como estilo de
resolución de conflictos. Ejecutivos que han
fracasado en sus puestos tienden a usar la
evitación o la imposición (La inteligencia
emocional y el liderazgo, Nureya Abarca, PUC)
• Diversos estudios muestran que los ejecutivos
valoran racionalmente el conflicto como motor
del cambio, pero sus comportamientos revelan la
tendencia a evitarlos cada vez que sea posible,
por desconocimiento de sus causas o por
incompetencias relacionales. (La Inteligencia
emocional y el liderazgo, Nureya Abarca, PUC)
Capítulo II
Negociación y Conflictos
Claves de una negociación
•
Posiciones: son las peticiones concretas que cada uno de los
actores demanda en la negociación. ¿Qué quiere?
•
Intereses: son los propósitos, inquietudes, deseos, esperanzas o
temores que llevan a los actores a negociar. ¿Por qué lo quiere?
•
Alternativas: Acciones que están fuera de la mesa de negociación
y que permiten cumplir con nuestros intereses. Especialmente el
MAAN, es decir, Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado.
•
Opciones: Soluciones que las partes pueden idear para llegar a
un acuerdo y que se generan dentro de la mesa de negociación.
•
Legitimidad: Criterios o procedimientos “objetivos” acordados por
las partes que permiten probar la rectitud de la negociación, los
compromisos a cumplir, las concesiones a efectuar o la forma de
resolver diferencias.
0
Decide solo
3
Consulta individual
5
Consulta al Grupo
7
Faciliata (decides con el
grupo)
Delega (decide el grupo)
10
Creación de la cooperación
•
•
•
•
•
No contra atacar
Preguntar
Disminuir la tensión
Escuchar activamente
Circunscribir el problema a pocos puntos
relevantes
• Aumentar las opciones sobre la mesa
• Buscar alianzas
Capítulo III
Conversaciones Difíciles
Conversaciones Difíciles
Tengo la verdad
Buscar el
culpable
Iniciar la conversación con mi versión
Dejar fuera los sentimientos
Conozco las
intenciones
Verdad V/S Opinión
• Yo se todo lo que necesito para
entender la situación y tengo que
persuadir a los otros v/s cada uno de
nosotros aporta información y
percepciones valiosas de la
situaciones y quiero escucharlas.
Intenciones V/S Impacto
• Yo se lo que ellos pretenden, hay
que hacerles ver que lo que hicieron
está mal, admitir su culpa y
responsabilizarse por los arreglos
V/S yo se el impacto que tuvo sobre
mi lo que ellos hicieron y quiero
comunicárselos, no conozco sus
intenciones y quiero preguntárselas.
Negación de Sentimientos V/S
Expresión
• Los sentimientos no importan y
compartirlos no ayudaría a resolver
el problema V/S Los sentimientos
son parte de esta situación y
tenemos que compartirlos sin
prejuicios.
Culpa V/S Contribución
• Los responsables de esta situación
son ellos y deben reconocerlo y
responsabilizarse V/S Probablemente
ambos hemos contribuido a esta
situación y tenemos que entender
como interactuamos para llegar a
este resultado
Mi versión V/S Tercera Versión
• La tercera versión es la que contaría un
tercero sobre el problema que hay entre
dos personas, describiéndolo de una
forma que le suena apropiado a ambas al
mismo tiempo.
• Hacer una invitación a la persona para
alcanzar un entendimiento mutuo y dar
con una solución conjunta al problema.
Capítulo IV
Los conflictos como diferencia de
opinión
• Todo conflicto se expresa
como una diferencia de
opinión o interpretación
afectando:
–La efectividad en la tarea
–La calidad de la relación
Diferencia de deseos,
Necesidades y valores
Poca claridad
sobre el
mecanismo de
resolución
Diferencia de poder
Diferencia de Opinión
Conflicto
Hay una carencia que
impide que cada uno
obtenga lo que desea
Percepción de Escasez
Resolución de conflictos
personales
• El conflicto personal
se disuelve aceptando
que cada persona es
libre de mantener o
variar sus opiniones.
Método de Mediación Personal
Preparación individual
A expone, B escucha
B indaga, A solo aclara
B resume
A se declara satisfecho
B expone, A escucha
A indaga, B solo aclara
A resume
B se declara satisfecho
Diálogo
Sin o hay acuerdo, reconocemos el desacuerdo.
Resolución de conflictos
operativos
El conflicto se
resuelve
aclarando el
mecanismo
decisorio, los
intereses de las
partes y la
creatividad para
una solución
satisfactoria
Mediación de conflictos operativos
Preparación individual (intereses, alternativas, rango de
negociación)
Diseño del mecanismo decisorio si no hay acuerdo
Identificación de los intereses subyacentes al conflicto
Tormenta de ideas
Selección y cierre
Aprendizaje
Escalar los conflictos
•
La información es libre, todos
podemos hablar de temas
que nos resulten relevantes.
Preguntas del Jefe ante
conflictos operativos de
sus colaboradores.
•
Si dos personas tienen un
conflicto deben intentar
resolverlo en forma conjunta.
Intentaron encarar el
problema juntos.
•
Si ambos no pueden
resolverlo, en forma conjunta
deben llevar el problema a
un superior.
Invitaste a tu compañero a
esta reunión para exponer
el problema
•
Si una de las partes rehúsa
elevar el problema, el otro
debe dar aviso que lo hará
personalmente.
Le dijiste que si no venía, tu
igual plantearías el
problema.
Capitulo VI
Conflictos como dilemas de
valores
Conversaciones Tóxicas
• Conversaciones privadas que
quisiéramos comunicar pero que
tienen una intensidad emocional
virulenta que dañaría la relación,
generándonos el dilema de callar o
expresarlos.
Pasos para abordar las
conversaciones toxicas
• Cuáles son los motivos que me impulsan
a tener la conversación.
• Qué valor hay tras ese motivo.
• Cuáles son los motivos que me impulsan
a no sostener la conversación.
• Qué valor hay tras este temor.
• Cómo puedo diseñar la conversación
para proteger ambos valores.
Los jinetes del Apocalipsis
Gottman, 1994
• Acciones que generan ambientes
conflictivos:
–
–
–
–
Crítica personalizada
La burla (ironía)
Amurallamiento (amurramiento)
La falta de reciprocidad emocional (yo siempre,
tu nunca, rigidez)
• Las parejas exitosas mantienen una
proporción de 4 juicios positivos por 1
negativo, más allá de si resuelven los
conflictos o no.
Equipos de Alto Rendimiento
Tipo de Equipo
Relación juicios
positivos/negativos
Equipo de alto
rendimiento
5,61
Equipo de Regular
Rendimiento
1,85
Equipo de Bajo
Rendimiento
0,36
Marcial Losada