Transcript 第三篇 資本預算篇

第三篇 資本預算篇
第八章 資本預算與現金流量
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第八章 資本預算與現金流量

大綱
前言
 確認專案的相關現金流量
 專案的攸關現金流量
 計算來自專案(資產)的現金流量 (CFFA)
 折現現金流量分析
 管理上的選擇 (Managerial Option)

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8.1 前言


淨現值決策法則四步驟

一、估計專案未來現金流量

二、評估專案風險水平，以估計必要報酬率

三、使用專案必要報酬率將未來現金流量折現

四、將專案現值扣除期初投資成本，得淨現值
實際上，未來實際的現金流量常偏離預估
現金流量，且尚有管理上的選擇權。
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8.2 確認專案的相關現金流量

進行一項投資案時，會改變公司未來現金
流量的：規模、發生時點、及風險。

專案的攸關現金流量


執行此項專案後，帶給公司未來現金流量的變
動量。

進行此專案前後，公司未來總現金流量差額。

亦稱為增額現金流量。
獨立原則：評估專案可行性時，僅需對專
案的增額現金流量部份進行分析。
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攸關現金流量計算

假設統一超商在台有1,000家分店，決定
在政大開設第1,001家，請估算第1,001家
分店的攸關現金流量。

假設1,000家分店每年現金流量為NTD 1,000
億；估計加入第1,001家後之每年未來現金流
量增為NTD 1,000.80億。

NTD 0.8億便為第1,001家分店的攸關現金流
量。
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8.3 專案的攸關現金流量

沉入成本 (Sunk Costs)

為了評估專案可行性，花費在資料或資訊蒐
集的相關費用。


如：統一超商決定於政大設分店前，須先針對其
所涵蓋的客戶範圍進行市場調查分析。

不管是否進行專案，此現金流量都已發生。

排除在專案的攸關現金流量之外。
只有在接受專案後，才發生的現金流出流
入量，始能計入專案的增額現金流量。
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專案的攸關現金流量 (續)

外溢效果 (Spillover Effects)

接受此專案後，對公司其他專案現金流量所
造成的衝擊與影響。效果有正有負。


如：統一超商政大分店
正面效果—進貨量增加，可降低所有分店的進貨
成本。成本節省部份必須納入考量。
負面效果—吸收鄰近分店的部分客戶。此現金流
入量不予納入考量。
正面外溢效果應計入增額現金流量內，負面
效果則不予計入。
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專案的攸關現金流量 (續)

機會成本 (Opportunity Costs)

專案挪用其他專案資源後，公司所喪失的現
金流量。

如：將一塊土地出租給其他廠商，每年租金收入
NTD 500萬元，決定收回此地進行大賣場開發專
案，此NTD 500萬元便為專案的機會成本。
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市場價值的概念。

必須計入專案的增額現金流量內。
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專案的攸關現金流量 (續)
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營運資金方面的投資成本

專案營運期間所涉及的流動資產項目投資。
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

如：建設公司預售房屋期間須支付所有建設相關
費用，而客戶僅繳20%~30%屋價，故必須投入資
金於存貨。同時，公司亦會向物料供應商賒帳，
應付帳款增加，紓解對存貨與應收帳款的投資。
淨營運資金變動金額 (CNWC)

CNWC＝期末淨營運資金－期初淨營運資金

期初的現金流出量，並於期末回收。
應計入專案的增額現金流量內。
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專案的攸關現金流量 (續)

專案的融資成本
專案投資資金來自於債務資金的部份，公司必
須為此定期支付利息費用。
 融資成本與現金股利一樣，都屬於專案資產現
金流入量的分配。
 不應計入專案的增額現金流量內。


專案的所得稅額
流向政府部門的現金支出。
 應計入專案增額現金流量。

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8.4 計算來自專案(資產)的現金流量
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CFFA＝CFFO－NCS－CNWC

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CFFO＝稅前息前盈餘＋折舊費用－所得稅額
NCS＝期末淨固定資產－期初淨固定資產
折舊費用


非現金費用，但可用以抵減公司的所得稅額，具有
稅盾利益(Tax Shields)。
直線折舊法(平均法)：每年折舊金額相等。
加速折舊法(定律遞減法則)：初期折舊金額大於末期
折舊金額。
兩種方法總折舊金額相同。
 加速折舊法遞延稅額繳納時點，對公司較有利。

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計算來自專案(資產)的現金流量 (續)

設備取得成本與殘值
取得成本為實際成本，包含設備的價格、運
費、保險費、及安裝費等。
 殘值為設備於耐用年數屆滿後之預估價值。

計算公式
1. 平均法：

2.
殘值 
設備的實際成本
耐用年限  1
定律遞減法：
殘值  設備的實際成本 1
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8.5 折現現金流量分析


指南公司預計進行全方位教育訓練專案，專案將整合
主管訓練、住宿、餐飲、休閒娛樂等功能。專案期間
為5年，預估損益表如下：
表8.1 預估損益表：全方位教育訓練專案
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淨資本支出 (NCS)

期初採購$120,000千元、使用年限5年的設備，假
設專案結束時，其市價為$30,000千元、帳面價值
為$20,000千元。(公司所得稅率25%)

折舊費用每年$20,000千元，5年合計$100,000千元
帳面價值＝$120,000千元－$100,000千元
＝$20,000千元

期末出售設備利得$10,000千元
繳納稅額＝$10,000千元×25%＝$2,500千元
稅後現金流量＝$30,000千元－$2,500千元
＝27,500千元
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淨營運資金變動額 (CNWC)
期初必須先投入$20,000千元於營運資金，期末
回收總營運資金投入金額$85,000千元。
 表8.2 預估流動資產與流動負債

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淨營運資金變動額 (續)

表8.3 淨營運資金變動金額
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專案的自由現金流量

表8.4 預估的現金流量
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專案的自由現金流量 (續)

表8.5 預估的專案自由現金流量
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專案的必要報酬率

設定專案貝它係數為0.60，當時無風險資產報
酬率為2%，市場投資組合預期報酬率為10%，
使用SML估計專案的必要報酬率。
專案必要報酬率 R f    ( E ( RM )  R f )
 2%  0.6  (10%  2%)
 6.8%
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專案的淨現值

專案的淨現值
$63,000
$70,250
 $140,000

(1  6.8%) (1  6.8%)2
$72,500
$74,750
$203,750



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(1  6.8%) (1  6.8%) (1  6.8%)5
 $140,000 $58,989 $61,589 $59,515
 $57,454 $146,636
 $244,183(千元)

此專案值得進行投資。
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8.6 管理上的選擇
(Managerial Options)

前述折現現金流量分析中，假設專案一旦被
執行後，便會貫徹始終。

若專案具有中途結束或擴充的彈性，則其價
值將相對高於不具此彈性的同性質專案。

必須將上述之彈性納入考量，而這些彈性稱
為實質選擇權(Real Options)。
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規模擴充的選擇權
(Options to Expand)

淨現值決策法則分析中假設專案規模固定，
事實上，專案規模於執行過程中可擴充或縮
減。


如：當糕餅店開發的新麵包受到大眾喜愛，需求
量大於預期銷售量，則可挪用其他麵包生產線投
入生產此新麵包，進而提升專案淨現值。
未考慮擴充選擇權，可能低估專案的淨現值，
拒絕看來無利可圖(負淨現值)的專案。
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規模縮減的選擇
(Options to Contract)

公司在新產品銷售不如預期時，可執行縮
減規模的措施，降低必須承擔的損失。

如：全家福便利商店遭其他便利商店之競爭
而營運轉差時，全家福可選擇關閉競爭力較
弱的分店，降低公司的損失金額。
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專案棄置的選擇
(Options to Abandon)

當專案變得無利可圖，管理階層除了縮減規模
外，亦可選擇拋棄專案，出售專案給其他公司
或廠商。


如：IBM公司將個人電腦事業部出售給中國聯想電腦公
司。(有形資產的鑑價容易，常較無形資產容易出售。)
有時棄置專案尚需支付一筆款項予買方，則棄
置價值為負數。
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如：Ben-Q買下德國西門子公司的手機事業部時，西門
子支付了一筆交易金額。
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專案遞延的選擇
(Options to Delay)

淨現值決策分析過程中，假設專案一接受便
需立即執行，而忽略了遞延執行的選擇，因
此可能低估專案的淨現值。
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採礦公司所擁有的金礦或原油公司所擁有的
油田，都具有遞延開採的選擇。

如：假設目前金價或油價處於低檔，公司可等待金
價上漲時再進行開採。
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