Transcript innovation - Børne- og Kulturchefforeningen

Styring og Ledelse af
Samarbejdsdrevet Innovation i
Netværk og Partnerskaber
Jacob Torfing, RUC og CLIPS
Børne- og kulturchefforeningens årsmøde
16. November, 2012
Fra bureaukrati til marked



Efter 2. verdenskrig blev bureaukratiet den
foretrukne styringsform i velfærdsstaten
Fra 50’erne og frem blev den offentlige sektor
udvidet og demokratiseret
I slutningen af 70’erne blev der slået alarm:
– Velfærdsstaten er overbebyrdet og
samfundet er ustyrligt

I 80’erne kom NPM med svaret:
– Den offentlige sektor skal kopiere
eller lære det private marked

NPM’s tre grundelementer:
– Konkurrence gennem privatisering og udlicitering
– Ledelsesteknologier fra den private sektor
– Borgerne som kunder i den offentlige virksomhed
NPM har tabt pusten



NPM har givet mere fokus på ledelse, målstyring og
evaluering, og større lydhørhed over for borgerne
Men de gode ting er blevet til hverdag og udgør
ikke længere et pejlemærke
Står tilbage med uindfriede forventninger:
– Færre regler, mere autonomi, billigere og bedre service
gennem udlicitering, mere innovation mv.

Samt nogle utilsigtede negative konsekvenser:
–
–
–
–

Marginalisering af politikerne
Stramt, skævvridende og ressourcekrævende tælleregime
Fortrængning af medarbejdernes motivation og faglighed
Borgere der reduceres til krævende kunder
Frustrationen breder sig og folk
spørger: ’Hvad kommer der efter NPM?’
Mod en ny styringstænkning?
New Public
Management
New Public
Governance
Offentligt ansatte handler
opportunistisk, hvilket kræver
øget kontrol
Mixed motives: egennytte og
altruisme, hvilket kræver
kombination af kontrol og tillid
Problemet er det offentlige
monopol
Problemet er den voksende
kompleksitet
Offentlig-privat konkurrence
gennem privatisering og
udlicitering
Offentligt-privat samarbejde
gennem netværk og
partnerskaber
Effektive siloer med fokus på
ressourceforbrug og præstation
Interorganisatorisk samarbejde
med fokus på proces og resultat
Borgere som kunder i
fritvalgsordninger
Borgere, frivillige og foreninger
som medproducenter af velfærd
Kommunale problemer og løsninger

NPM problemer:
– Politikerne er isoleret i
toppen, og udøver svagt
politisk lederskab
– Strategiske topledelse
mangler politisk opbakning
– Administrative ledere har
problemer med policy
implementering og føler sig
afkoblede
– Medarbejdernes indre
motivation og faglighed
fortrænges pga. mistillid og
kontrol
– Borgerne er krævende
og ansvarsløse

NPG løsninger:
– Politikerne skal i dialog med
omverdenen og lede frem
for at styre
– Involvere politikere i teambaseret politikudvikling
– Større inddragelse af
implementeringsniveauet og
private interessenter i policy
design
– Sikre at måling opleves
understøttende frem for
kontrollerende og udvikle ny
fagprofessionalisme
– Udvikling af nyt aktivt
medborgerskab
Nyt fokus på netværksstyring

De offentlige myndigheder står i dag overfor et
voksende styringsdilemma:
- Styringsambitionerne vokser: den offentlige styring
skal være vidensbaseret, fremsynet, fleksibel, træfsikker,
effektiv, sammenhængende, og responsiv
- Samfundet stadigt sværere at styre: det bliver mere
og mere komplekst, fragmenteret og dynamisk


Løsningen er, at de offentlige myndigheder lærer
at mobilisere, inddrage og koordinere
forskellige foreningers, virksomheders og
borgeres viden, energi og ressourcer
Det skal ske gennem netværksstyring, der
knytter relevante og berørte aktører sammen
ud fra deres gensidige afhængighed
Netværksstyring som styringsform
Hierarki
Marked
Netværk
Antal aktører
En
Mange
Nogle
Forholdet
mellem
aktørerne
Under-/overordnelse
Uafhængighed Gensidig
afhængighed
Styringsbeslutninger
Baseret på
værdier
Baseret på
procedurer
Baseret på
forhandling
Overholdelse
Retslige
sanktioner
Økonomiske
sanktioner
Tillid og
gensidig
forpligtigelse
Hvornår netværksstyring?


Hierarkisk regelstyring er velegnet til
myndighedsudøvelse
Markedsstyring er
velegnet til levering af
standardiserede varer
og tjenesteydelser

Styringsnetværk er
velegnede til løsning af
’wicked problems’:
–
–
–
–
–
–
Unikke og vedvarende
Uklar problemdefinition
Modstridende krav
Behov for mere viden
Mange interessenter
Stort konfliktpotentiale
Eks. ’Skabe inkluderende
miljøer for børn og unge’
Gevinster ved netværksstyring
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Mere præcis problem- og behovsafdækning
Forøget ressourceindsats i den offentlige styring
Større specialisering og kompetenceopbygning
gennem samarbejde med andre aktører
Hurtigere og mere fleksibel tilpasning af
offentlig styring til nye forhold
Større rækkevidde og træfsikkerhed i forhold til
målgrupper
Større programansvarlighed
og mindre implementeringsmodstand
Problemer ved netværksstyring
1.
2.
3.
Det kan være svært at mobilisere og aktivere
de relevante og berørte aktører
Netværksstyring er baseret på skrøbelige
sociale og politiske processer, der let forstyrres
Der er en evig fare for handlingslammende
konflikter og uklare kompromisser
Metastyring af styringsnetværk

Fordelene kan maksimeres og problemerne
minimeres gennem en bevidst styring af
styringsnetværk (’metastyring’)
Metastyring


Metastyring udøves af politikere og
embedsmænd, eller andre der opfylder Hoods
NATO-kriterier: Nodality, Authority, Treasure og
Organisation
Udfordringen er at metastyre de lokale
styringsnetværk i respekt for deres evne til
selvregulering
Metastyring af styringsmiks
Metastyring handler ikke kun om
optimere bestemte interaktive
styringsformer
 Metastyring handler også om at etablere
et passende styringsmiks, evaluere det
og justere det efter behov

Hierarki
Metastyring
Netværk
Marked
Hvordan metastyres styringsnetværk?

Metaguvernøren har fire instrumenter i
værkstøjskassen:
1. Netværksdesign: hvem skal være med,
hvad er formålet og hvordan netværket
arbejde og serviceres?
2. Mål og rammestyring: hvilke politiske,
økonomiske og diskursive rammer skal gøres
gældende?
3. Processtyring: hvem skal aktiveres, hvilke
input er der brug for, hvad skal sammenkædes og adskilles, og hvordan kan
eventuelle konflikter løses?
4. Netværksdeltagelse: hvordan kan
dagsordenen, løsningsmulighederne
og beslutningspræmisserne
påvirkes?
Metastyringens normative
fundament
 Der
er altid et normativt gode, som
vi søger at fremme, når vi
metastyrer styringsnetværk
 Styringsnetværk kan bidrage til:
– Mere effektiv styring
– Mere demokratisk styring
– Mere innovativ styring (politik, service
og organisation)
Innovationshelte
Krydspres og komplekse problemer har
givet et stigende fokus på offentlig
innovation
 Innovation er det intelligente alternativ til
grønthøstermetoden og politisk
prioriterede besparelser
 I forsøget på at skabe øget innovation har
man ledt efter innovationshelte:

–
–
–
–
–
Politikere
Offentlige ledere
Private udbydere
Medarbejdere
Brugere
Samarbejdsdrevet innovation
Forskningen viser imidlertid, at alle dele af
innovationsprocessen kan styrkes gennem
samarbejde (Eks. DUR-projektet)
 Samarbejdsdrevet innovation sikrer:

… at det er evnen til at bidrage til
innovation og ikke institutionelle og
organisatoriske grænser, der bestemmer,
hvem der skaber innovation

Metoder til samarbejdsdrevet innovation:
– Rum uden for med tæt på driften, ledernetværk,
partnerskaber, og crowd-sourcing
Samarbejdsdrevet innovation
som proces
Få aktører med relevante ’innovation
assets’ til at interagere, så de kan
udveksle og dele ideer og ressourcer
 Sikre at interaktionen fører til
samarbejde frem for konflikt
 Sikre at samarbejdet skaber innovation
frem for bevarelse af status quo

Aktører
Interaktion
Samarbejde
Innovation
Barrierer for samarbejdsdrevet
innovation
Aktører
Interaktion
Barrierer:
ingen tradition,
dårlig erfaring
og demotiverende
usikkerhed
Samarbejde
Barrierer:
fristet til enegang,
mangel på tillid,
mentale siloer og
interessekonflikter
Innovation
Barrierer:
tunnelsyn, risikoaversion og
usikker
implementering
Behov for innovationsledelse…
Innovationsledelse
Convener
Aktører
Facilitator
Interaktion
Barrierer
Katalysator
Samarbejde
Barrierer
Innovation
Barrierer
Håndholdt innovationsledelse

Convener:
– Skabe momentum, sætte holdet, fordele roller,
klargøre processen, sikre politisk opbakning og
råderum, afstemme forventningerne, …

Facilitator:
– Understøtte processen, skabe gensidig tillid, udvikle
fælles forståelsesrammer, løse konflikter, selektiv
aktivering, fjerne forhindringer for samarbejde, …

Katalysator:
– Konstruere trusler, anlægge nye vinkler, bringe ny
viden eller nye aktører i spil, ændre mødeformen,
anspore transformativ læring, håndtere risici, …
Behov for en kulturrevolution

1.
Håndholdte innovationsledelse skal
suppleres med innovationsledelse på
afstand:
Aktivt brug af HR funktionen
– Sikre mangfoldighed og brobyggere
– Tilskynde tværfaglighed
– Rekruttere, udvikle og fastholde kreative talenter
2.
Skabe organisationskultur
–
–
–
–
–
Begrænse nulfejlskulturen, lære at fejle
Begrænse regeltyranniet og tælleregimet
Undgå et alt for fast og entydigt værdigrundlag
Skabe flade og fleksible organisationer
Bore huller i siloerne og åbne organisationen op
Hvilken type innovationsleder er du?




Vejviseren: Har sine egne ideer, sætter
dagsordenen, skaber rammerne og
fastholder fokus i processen
Indpiskeren: ikke egen dagsorden,
italesætter innovationsbehov, bringer
folk sammen, skaber tilskyndelser og
belønner resultater
Formidleren: forsøger ikke at styre
processen, sammenkobler parterne,
fungerer som oversætter og medierer
konflikter
Kulturskaberen: foretrække hands-off
ledelse, skaber rum og rutiner for
innovation og værdsætter
eksperimentering og entreprenørskab
Hvilke kompetencer skal i spil?
 Canadisk
survey af succesfulde
offentlige lederes kompetencer:
– HOT: god kommunikator (50%),
visionær (46%), og konsensusbygger
(46%)
– NOT: opmærksom på detaljer (3%),
stærk teknisk viden (2%) og magtfuld
(2%)
Hvis du vil vide mere…

Læs bogen:

Spil spillet: