Transcript Psychologie sociale: l`obéissance et les processus de groupe

Psychologie sociale:
l'obéissance et les processus de
groupe
OE6-NW180
Professeur T. Engels
Contenu du cours
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L'expérience de Milgram

Inter mezzo: l'expérience “small world”

Les processus de groupe

Rôles, normes et cohésion
 « groupthink »
 La performance d'un groupe
Niveaux d’analyse en
psychologie sociale
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


Analyse Intra-individuel (ex. dissonance
cognitive et attribution)
Processus interpersonnels
Interaction entre l’individu et le groupe (ex.
conformité au groupe, facilitation sociale)
Relations intergroupes (ex.
compétition/coopération intergroupes,
échanges intergroupes)
L'expérience de Milgram

Qui était Stanley Milgram (1933-1984)?
L'expérience de Milgram

Qui était Stanley Milgram?

Ami de Philip Zimbardo (Stanford)

Étudiant aux universités de Yale et Harvard

Déjà en 1963 sa recherche reçoit beaucoup
d'attention, avec entre autre un article sur la une du
New York Times

Ses études les mieux connus sont celles
concernant l'obéissance et l'expérience small world

Homme très influentiel pour la psychologie sociale
et d'autres sciences humaines
L'expérience de Milgram
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
Idée générale: établir des expérience pour
illuminer le processus de l'obéissance
L’objectif: mesurer le niveau d'obéissance à un
ordre condamné par la morale de celui qui
l'exécute
Intérêt scientifique: après la second guère
mondiale, tout-le-monde se demandait
comment le nazi-holocauste avait été possible
==> l’obéissance semble une des facteurs
critiques
Les préparations
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Annonces dans une gazette régionale
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L'expérience demande une heure à 4 $, N=40
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
Présentation: « une expérience pour étudier
l‘utilité de la punition sur la mémorisation”
L'apprenant (un acteur) apparait comme un
participant de même nature que le sujet
L'apprenant et le sujet reçoivent une décharge
électrique faible et l'apprenant est attaché sur
une chaise électrique
Position de l'apprenant
Le générateur des chocs avec la
rangée de manettes
Indication des voltages

15-60 volts: « slight shock »

75-120 volts: « moderate shock »

135-180 volts: « strong shock »

195-240 volts: « very strong shock »

255-300 volts: « intense shock »

315-360 volts: « extreme intense shock »

375-420 volts: « Danger: severe shock »

435-450 volts: « XXX »
Les instructions de l'apprenant

75-105 volts: Ugh! - Ugh!!

120 volts: Ugh! Ça fait mal.

150 volts: ugh! Ça suffit. Je t'ai dit que je souffre de mon
coeur. Libre-moi.

165 volts: ugh! Libre-moi! (criant)

180 volts: ça fait trop de mal! Libre-moi! (criant)

195 volts: ugh! Libre-moi! (7x)

210-255 volts: ugh!

270 volts: libre-moi (hurlant)

285-300 volts: l'apprenant hurle

315-330 volts: l'apprenant hurle très fort et intense

345-450 volts: plus de réponse de l'apprenant
La procédure
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Le sujet lisait 10 pairs de mots. Après il lisait
juste le premier mot et l' apprenant devait
compléter avec le deuxième mot. Le 'but' était
de faire apprendre l'apprenant les 10 pairs.
Le sujet est instruit d'administrer un choc à
chaque fois que l'apprenant fait une erreur, en
augmentant le voltage avec 15 volts après
chaque réponse faute
Le sujet annonce le voltage avant de
l'administrer
La procédure

L'expérimentateur répondait, à chaque fois que
le sujet hésitait, avec des réponses préfixées:





Veuillez continuer s'il vous plaît
L'expérience exige que vous continuiez
Il est absolument indispensable que vous
continuiez
Vous n'avez pas le choix, vous devez continuer
Réponses aux questions:


Les chocs peuvent faire mal, mais ne laisseront pas
de blessures permanentes
Même si l'élève ne l'aime pas, il faut continuer
Les résultats

Que pensez-vous?

En terme d'acceptation de la situation
 En terme de tensions
 En terme d'administration des chocs
Les résultats

Que pensez-vous?


En terme d'acceptation de la situation
 En terme de tensions
 En terme d'administration des chocs
Les étudiants et les collègues de Milgram
croyaient que environ 1% des participants
passeraient le 'Very strong shock‘ (240 volts)
Souffrance des sujets
Pourquoi est-ce que les sujets
obéissent?
Pourquoi est-ce que les sujets
obéissent?

Agression naturelle?

On apprend les hommes à obéir?


L'expérience prend place dans un contexte
respectable, même prestigieux?
L'expérimentateur ou l'apprenant se trouvent
tout près?

Un individu est plus obéissant qu'un groupe?

Les sujets ne sont pas responsable?
Pourquoi est-ce que les sujets
obéissent?



Agression naturelle? Non, dans la condition de
contrôle, où il n'y a pas d'expérimentateur
présente, seulement 3% des sujets obéissent.
On apprend les hommes de l'ouest à obéir?
L'expérience donne les même résultats avec
hommes et femmes, jeunes ou pas, de tous les
cultures.
L'expérience prend place dans un contexte
respectable, même prestigieux? 48% continu
jusqu'à 450 volts dans un contexte nonprestigieux; avec une personne ordinaire
seulement 20% des sujets obéissaient.
Pourquoi est-ce que les sujets
obéissent?



L'expérimentateur ou l'apprenant se trouvent
tout près? Les ordres par téléphone (21%),
l'apprenant dans la même pièce (40%) et le
contact physique (30%) influencent le résultat
Un individu est plus obéissant qu'un groupe?
Quand les sujets sont à quatre le taux
d'obéissance totale est de 10% quand deux
sujets rebellent et de 92,5% quand personne ne
rebelle!
Les sujets ne sont pas responsable? Différence
entre transmettre et exécuter.
Conclusions de Milgram
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

L'obéissance n'est clairement pas le résultat
d'un instinct agressif
Obéir des ordres qui sont en conflit avec la
morale n'est pas facile
La tendance à obéir une autorité proche,
conséquente, respectée et qui prend la
responsabilité est une tendance évolutive
Inter mezzo


L'expérience de Milgram a eu une influence très
profonde dans les sciences et sur l'opinion
publique
Mais, Milgram menait aussi l'expérience « small
world »

160 lettres à envoyer de Nebraska à
Massachusetts
 44 arrivent après au moyen 5 intermédiaires
 Nous connaissons tout-le-monde en 6
étapes, d'où la phrase « six degrees of
separation »
Les processus de groupe


Les trois composants d'un groupe:

Les rôles des membres, se qu'on attend d'eux
d'une façon formelle ou informelle

Les normes qui déterminent comment les
membres doivent se comporter

La cohésion entre les membres
Prise de décision en groupe: danger de
polarisation et de prise de décision désastreuse
(« groupthink », cf les désastres avec le
Challenger et le Columbia du NASA)
Le « groupthink »

Antécédents:

Beaucoup de cohésion
 Situation stressante
 Structure du groupe:
 Membres homogènes
 Isolé
 Leadership directive
 Procédures non-systématisées
Le « groupthink »

Antécédents

Symptômes:

Surestimation par le groupe
 Refuser de l'aide ou de l'assistance
extérieure
 Pression pour uniformité:
 Pression quand qqn n'est pas d'accord
 Se censurer
 Illusion d'unanimité
Le « groupthink »

Antécédents

Symptômes

Conséquences:

Grande probabilité d'une décision mauvaise
ou désastreuse
 Prise de décision défectueux:
Listes des alternatives et objections incomplètes
 Peux d'informations
 Peux d'explorations des risques et des
alternatives

Le « groupthink »

Antécédents

Symptômes

Conséquences

Prévention:

Éviter l'isolation
 Réduire la pression pour se conformer
 Installer un norme de révision critique
Le « groupthink »

Antécédents

Symptômes

Conséquences

Prévention

Littérature intéressante: Horck, J. (2004). An
analysis of decision-making processes in
multicultural maritime scenarios. Maritime
Policy & Management, 31, 15-29.
La performance d'un groupe
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Est-ce que, en général, la performance d'un
groupe est supérieure à celle d'un individu?
La performance d'un groupe

La performance s'améliore quand:

Les tâches sont disjonctive (vs conjonctive)
 On établi des objectives spécifiques,
stimulants et accessible
 On fait le brainstorming d'une façon efficace:
expression de toutes idées
 Les idées appartiennent au groupe et non
aux individus
 La diversité est intégré dans le groupe
La performance d'un groupe

Une ode au groupe est le livre de James
Surowiecki (2004). The wisdom of crowds. Why
the many are smarter than the few. London:
Abacus.