Transcript Yalın Üretim Süreci - Endüstri Mühendisliği Bölümü | Anadolu

ANADOLU ÜNİVERSİTESİ
MÜHENDİSLİK-MİMARLIK FAKÜLTESİ
ENDÜSTRİ MÜHENDİSLİĞİ BÖLÜMÜ
KOBİLERDE YALIN DÖNÜŞÜM
Bitirme Ödevi Sunumu
Erdal Topraksever
Danışman : Öğr.Gör. Dr. Mümtaz Erdem
Copyright © Wondershare Software
GİRİŞ
Günümüzde uluslararası rekabet hızla büyümektedir. Bu rekabet
şartlarında var olabilmenin ön koşulu daima en önde koşabilmektir. Bunun
için de çağın dinamik yapısına ayak uydurmak, değişiklik ve yeniliklere
açık olmak gereklidir. Firmalar bu yüzden yeni sistemleri, teknikleri ve
teknolojileri bünyelerine adapte etmek zorundadırlar. Aksi takdirde yarışta
gerilerde kalmaya mahkum olurlar.
Bu gerçeklerden yola çıkılarak ilk önce Japonya’daki Toyota otomobil
fabrikasında uygulanan ve sonraları dünyadaki diğer firmalara da yayılan
“Yalın Üretim Sistemi” geliştirilmiştir. Sürekli gelişmeyi ön planda tutan
ve israfı ortadan kaldırmayı hedefleyen bu sistemin sadece üretim
sektöründe değil aynı zamanda hizmet sektöründe de uygulamaları
görülebilmektedir.
.
Company
Logo
Copyright © Wondershare Software
YALIN ÜRETİM YAKLAŞIMI
Yalın üretim, yapısında hiçbir gereksiz unsur taşımayan ve hata, maliyet, stok,
isçilik, geliştirme süreci, üretim alanı, fire, müşteri memnuniyetsizliği gibi
unsurların en aza indirgendiği üretim sistemi olarak tanımlanmaktadır.
Yalın üretimi karakterize eden altı başarı faktörü vardır. Bunlar; proje
yöneticisi, ekip çalışması, bilgi kültürü, tedarikçilerle uyum, eşzamanlı
mühendislik ve tüketici oryantasyonudur. Bunlardan ekip çalışması, proje
yöneticisi ve tüketicilerle uyum, yalın üretim kavramını daha az rekabetçi
alternatif olan Tayloristik yapılandırılmış üretim kavramından ayıran faktörlerdir.
Copyright © Wondershare Software
Yalın Üretim Yaklaşımı
Yalın Üretimi Karakterize Eden 6 Başarı Faktörü
Copyright © Wondershare Software
YALIN ÜRETİM YAKLAŞIMI
Yukarıdaki anahtar faktörleri başarılı bir şekilde uygulamayı öngören bu
yaklaşım tarzının kökeninde, kalite anlamı ve sistemini değiştiren “Toplam
Kalite Kontrol Sistemi” bulunmaktadır. Kalitenin “kalite kontrol” veya “kalite
güvencesi” gibi tek bir departmanın sorumluluğu olmadığını, kalitenin, mal ve
hizmetler oluşturulurken aşama aşama elde edildiğini benimseyen bu sistem,
yalın üretimin köşe taşlarından birisidir. Çünkü yalın üretimde hedef; kaliteli
mallar üretmek suretiyle ilk anda işi doğru yapmaktır.
Yalın üretimin kalite anlayışı; müşterinin bir mal veya hizmeti satın alırken
bu mal veya hizmette var olduğunu ümit ettiği ve kullanım esnasında ihtiyaç
duyacağı tüm beklentilerini eksiksiz karşılanmasıdır. Özetle yalın üretim kalite
anlayışına yeni boyutlar kazandırmıştır.
Copyright © Wondershare Software
YALIN ÜRETİM YAKLAŞIMI
Yalın üretim “yalın”dır, çünkü seri üretimle kıyaslandığında her şeyin daha
azını kullanır. Ayrıca yerinde ihtiyaç duyulan stokların yarısından çok daha
azının bulundurulmasını gerektirir, çok daha az bozuk mal çıkar ve daha fazla
ve gittikçe de artan çeşitlilikte ürünler üretir.
Seri üretim ile yalın üretim arasındaki en çarpıcı farklılık asıl amaçlarında
yatmaktadır. Seri üreticiler kendilerine sınırlı bir hedef tayin ederler. Bu da,
azami sayıda, standardize edilmiş ürünler anlamına gelir. Daha iyisini yapmak,
bu anlayışa göre çok pahalıya mal olacaktır veya insanın doğal yeteneklerini
aşacaktır. Diğer tarafta, yalın üreticiler kesin olarak kusursuzluğu hedef
almışlardır. Devamlı düşen maliyetler, sıfır bozuk mal, sıfır stok vs sonu
gelmeyen ürün çeşitliliği vb. Yalın üretici bu hedefe ulaşmak için sürekli
mükemmellik arayışı içindedir
Copyright © Wondershare Software
YALIN ÜRETİM YAKLAŞIMI
Yalın üretim, daha fazla profesyonel yeteneklerin öğrenilmesini ve
bunların katı bir hiyerarşiden ziyade yaratıcı bir şekilde bir takım
atmosferi
içinde
uygulanmasını
gerektirmektedir.
Ana
amaç,
sorumluluğu kurulusun yapısal piramidinde çoğunluğu oluşturan alt
kademelerdeki kişilere yaymaktır. Yalın üretim sistemi ile geleneksel
üretim sistemi arasındaki farklar Tablo 1 de geleneksel ve yalın üretim
tarzıyla üretim yapan iki büyük firma için bazı parametrelerin sayısal
karsılaştırılması Tablo 2’de özetlenmiştir.
Copyright © Wondershare Software
YALIN ÜRETİM YAKLAŞIMI
Tablo 1
Geleneksel Üretim ile Yalın Üretimin karşılaştırılması
Geleneksel Üretim
Yalın Üretim
Planlama
Tahminlere Göre
Müşteri Siparişi
Üretim
Stok
Müşteri Siparişi
Hazırlık Sureleri
Uzun
Kısa
Ürün Grubu Hacmi
Büyük-Stok&Kuyruk
Az-Sürekli Akış
Denetim/Yoklama
Gözlemci/Yönetici
%100 Çalışan/İşçi
İşçi Yetkilendirmesi
Az
Yüksek
Yerleşim Düzeni
Fonksiyonel
Ürün Akışı
Esneklik
Az
Yüksek
Copyright © Wondershare Software
YALIN ÜRETİM YAKLAŞIMI
Tablo 2
Geleneksel Tarzda ve Yalın Üretim Tarzında Üretim Yapan
İki Firmanın Karşılaştırılması
General Motors
Geleneksel Üretim
Toyota
Yalın Üretim
ABD
Japonya
Otomobil başına
harcanan montaj saati
31
16
100 otomobildeki
montaj hata sayısı
130
45
Otomobil basına
montaj alanı
0,75
0,45
2 hafta
2 saat
Tamir Alanı
% 15
Yok
Devamsızlık
% 15
Yok
Yer
Parça stok (ortalama)
Copyright © Wondershare Software
YALIN ÜRETİM YAKLAŞIMI
Toyota Üretim Sistemi 6 sıfırdan oluşan bir üretim temelidir. Bunlar sıfır mal
fazlası, sıfır depo, sıfır hata, sıfır çelişki, üretimde sıfır ölü zaman, müşteri için
sıfır beklemedir.
Yalın Üretim yaklaşımına göre 7 temel israf kaynağı
Fazla Üretim
Stok
Bekleme
Tamir ve Fireler
Taşıma
Gereksiz Hareket
Gereksiz İşlem
Copyright © Wondershare Software
YALIN DÜŞÜNCENİN ANA PRENSİPLERİ
Bir işletmeyi yalın bir işletme yapan temel ilkeler şunlardır;
 Değer: Müşterinin ihtiyaçlarını belli zaman ve yerde belli bir fiyattan karşılayan ürün
veya hizmettir. Yanlı ürün/hizmet üretmek kadar zamanından önce doğru ürün/hizmet
üretilmesi de israftır.
 Değer akışı: Yalın üretim, sisteme bir bütün olarak bakar. Sistemde değer yaratmayan
(israf ) süreçlerin ortadan kaldırılması esastır.
 Sürekli akış: Bir üründen fazla üretmek yerine; talep edildiği kadar ve talep edilen
zamanda üretmek. Ürünün şekillenmesinde müşterinin önerilerini dikkate almak.
 Çekme : Üretim müşteri talep etmeden başlamaz, ürün talep edildiği zaman üretilir.
 Mükemmellik: Sistem, stok yapmadığından her defasında üretilen ürünlerde sürekli
iyileştirme yapılabilir. Böylece ürün yığılmadan hatalar düzeltilip iyileştirmeye
gidildiğinden israf önlenir.
Copyright © Wondershare Software
YALIN ÜRETİM SİSTEMİNİN TEMEL KAVRAMLARI
1. TAM ZAMANINDA ÜRETİM
Tam zamanında üretim; müşterinin istediği, ihtiyaç duyulan ürünü, en
az miktarda malzeme, ekipman, işgücü ve alan kullanarak, ihtiyaç
duyulan
zamanda,
ihtiyaç
duyulan
miktar
kadar
üretmek
tekniğidir. Tam zamanında üretim; akış şeklinde üretim yapılmasının
sağlanması, takt zamanı (mevcut dönem üretim hızı / müşteri talep
hızı) uygulamasının yerleştirilmesi, üretim temposunun talep hızına
eşitlenmesi, çeken üretim sisteminin kurulması gibi prensipler üzerine
kuruludur. Üretim sistemi içinde aksaklıklara kesinlikle izin vermeyen
bir sistem yaratır, üretimde israfı ve ona neden olan etmenleri en aza
indirir, tüm üretim süreçlerinde akış süresini azaltır.
Copyright © Wondershare Software
YALIN ÜRETİM SİSTEMİNİN TEMEL KAVRAMLARI
1.TAM ZAMANINDA ÜRETİM
Copyright © Wondershare Software
YALIN ÜRETİM SİSTEMİNİN TEMEL KAVRAMLARI
2.STOKSUZ ÜRETİM
Üretim alanında ürün veya parça stoklarının sıfır düzeyinde gerçekleştirilmesi,
yalın üretimin en önemli unsurlarındandır. Hatta bazı araştırmacılar, yalın
üretim veya Toyota üretim sistemi yerine ‘stoksuz üretim’ ifadesini kullanırlar.
Japon araştırmacı Shigeo Shingo’nun sözleriyle,
‘stok üretimdeki tüm
kötülüklerin kaynağıdır’
[ Shingo, 1988, s.44 ].
Geleneksel kitle üretim sisteminde stok bir yandan üretim aksamalarını önleyici
bir gereklilik, öte yandan da istenilse de kaçınılmayacak bir gerçeklik olarak
algılanırken, yalın üretim 1950’lerden itibaren geleneksel üretimi ters yüz
edercesine stoksuz çalışmayı hedeflemiş ve içinde barındırdığı teknikler
yoluyla stoksuz çalışmanın mümkün olduğunu tüm dünyaya kanıtlamıştır.
Copyright © Wondershare Software
YALIN ÜRETİM SİSTEMİNİN TEMEL KAVRAMLARI
3. İSRAFLAR (3M KAVRAMI)
Yalın üretim, üretime yük getiren tüm israflardan arınmayı hedef alan bir yaklaşımdır. Yalın
üretimin ana stratejisi üretim hızını artırıp, işlem akış süresini azaltarak kalite, maliyet,
teslimat performansını aynı anda iyileştirmektir.
Yalın üretimde, gereksiz faaliyetler yani israflar 3M
terimiyle tanımlanır. 3M terimi
Japonca’da M harfi ile başlayan üç kelimenin baş harflerinden meydana gelmiştir. Bu
kelimeler muda, muri ve mura olarak sıralanabilir. Bu kelimelerin ifade ettikleri anlamlar
şöyledir :
 Muda : Kayıp anlamına gelir. Yapılması halinde ek bir fayda sağlamayan işlemlerdir.
Başlıca muda türleri; gereğinden fazla üretim, taşıma mudası, bekleme mudası, gereksiz
işlem mudası, stoklama mudası, hareket mudası ve tamir mudasıdır.
 Muri : Aşırı yük anlamına gelir. Çalışma alanında bulunana ekipman ve insanların normal
kapasitelerinin üzerinde çalıştırılarak zorlanmaları olayıdır.
 Mura : Düzensizlik anlamına gelir. Çalışma alanındaki işi engelleyen veya zorlaştıran her
türlü düzensizliklerdir.
Copyright © Wondershare Software
YALIN ÜRETİM SİSTEMİNİN TEMEL KAVRAMLARI
Ohno bir üretim sisteminde bulunabilecek 7 tür israf olduğunu saptamıştır :
[Ohno, 1988, s.76 ]
 Üretim fazlası
 İşçinin makina zamanı içinde beklemeleri (ölü zamanlar)
 Gereksiz malzeme taşımaları ve bakım faaliyetleri
 Gereksiz ya da uygun olmayan çalışma süreçleri
 Yarı mamul ve bitmiş ürün stokları
 Gereksiz işçi hareketleri
 Hatalı parça üretilmesi ve hurdalar
Copyright © Wondershare Software
Yalın Üretim Süreci
Yalın Üretim sürecinin bir kuruluşta oluşturulması
FAZ I
1.Adım : Üst yönetim kararlılığı ve yalın üretim uygulama
deklarasyonu.Yalın üretim politikasının belirlenmesi.
2.Adım : Yalın üretim lideri ve koordinasyon ekibi ataması.
3.Adım : Yalın üretim ofisi tanzimi.
4.Adım : Yalın üretim bilinçlendirme seminer (üst yönetim-süreç
sorumluları katılımı ile)
Copyright © Wondershare Software
Yalın Üretim Süreci
5.Adım : Yalın üretim Faaliyuet planı( ana Faaliyetler
bazında hazırlanması ve yayını).
6.Adım : Süreçlerin mevcut durumlarının tespiti.
7.Adım : 5S eğitimi
8.Adım : 5S’in tüm süreçlerde yaygınlaştırılması.
9.Adım : PUKÖ ‘nün tüm süreçlerde yaygınlaşması.
Copyright © Wondershare Software
Yalın Üretim Süreci
FAZ II
1.Adım : Takımların organizasyonu
2.Adım: Takımların oluşturulması
3.Adım : Problem çözme teknikleri eğitimi (Beyin fırtınası,
histogram, pareto,balık kılçığı,PUKÖ döngüsü gibi)
4.Adım : Kaizen eğitimi
5.Adım : TPM eğitimi
6.Adım : Takımların detay faaliyet planı hazırlanması
7.Adım : Görsel fabrika uygulamaları
8.Adım : Yalın üretim el kitabı hazırlanması
Copyright © Wondershare Software
Yalın Üretim Süreci
FAZ III
1.Adım : Scorecard oluşturulması
2.Adım : Değer akış analizi hazırlanması
3.Adım : Gelecek durum değer akış analizi hazırlanması ve
düzenlemeler
4.Adım : İç ppm’lerin azaltılması
5.Adım : SMED eğitimi
6.Adım : SMED çalışmaları
7.Adım : Scorecard ve planları periyodik gözden geçirmeler
8.Adım : Yalın Üretim denetlemeleri
Copyright © Wondershare Software
Yalın Üretim Süreci
FAZ IV
1.Adım : Standart Operasyonlar ,iş etüdü
2.Adım : Ergonomi ve metot çalışmaları
3.Adım : Darboğazların ortadan kaldırılması
4.Adım : Hücre sisteme geçiş
5.Adım : Tüm süreçlerde eşdeğer yalınlaşma faalieyetlerinin
tamamlanma aşamasına gelmesi
Copyright © Wondershare Software
Yalın Üretim Süreci
FAZ V
Yalın üretimin yaygınlaştırılması
yalın üretim denetlemeleri
Not 1: Takımların bireysel gelişim eğitimleri tüm fazlarda süreklidir.
Not 2: Faz V çalışmlarının plana göre kesintisiz ilerlemesi halinde yaklaşık
12-24 ay arasında sonuca ulaşılır.
Not 3: Fazlar geçiiş kuruluş tarafından öngörülmeli ve planlanmalıdır.
Copyright © Wondershare Software
Yalın Üretim Süreci
Yalın üretim sürecinde farklı kademlerde verilmesi önerilen eğitimler












Yalın üretim bilinçlendirme
Yalın üretim temel
Değer akış analizi
Ekip çalışması
Liderlik
Kazien
Yalın üretim hedefleri
İletişim
Toplam verimli bakım
SMED
5S
İş ETüdü
Copyright © Wondershare Software
Yalın Üretim Süreci








Poka Yoke
Problem çözme teknikleri
Stratejik planlama
Proje Yönetimi
İstatistik
İş güvenliği
Proseslerin gereği olan teknik eğitimler
Kalite sistemi kapsamındaki diğer eğitimler
Unutmamak Gerekir ki!
Yalın üretim süreci aynı zamanda öğrenen bir organizasyonu
oluşturma sürecidir.
Copyright © Wondershare Software
YALIN ÜRETİM TEKNİKLERİ
1. KANBAN ve ÇEKME SİSTEMİ
2 .TEK PARÇA AKIŞI
3 .DENGELİ ÜRETİM (HEIJUNKA)
4 .TOPLAM İŞ DENETİMİ
5 .U-HATLARI
6 .İŞ ROTASYONU (SOUJINKA)
7 .OTOMASYON (JIDOKA)
8 .DENEY TASARIMI
9 .BİR DAKİKADA KALIP DEĞİŞTİRME (SMED)
10.TOPLAM ÜRETKEN BAKIM
11.5S (DÜZEN ve TEMİZLİK)
12 .KAIZEN ve KALİTE ÇEMBERLERİ
Copyright © Wondershare Software
YALIN ÜRETİM TEKNİKLERİ
Az önce bahsedilen yalın üretim teknikleri kapsamlı bir
şekilde ödevimizde anlatılacaktır.Biz seçeceğimiz iki yöntem
için uygulama ödevimizi gerçekleştireceğiz.
Uygulama konusu olarak SMED(Bir dakikada kalıp değişimi)
ve Kaizen seçilmiştir.Bu teknikler incelenip uygulama için
gerekli bilgiler sağlanacaktır.
Uygulama yeri olarak,Kaizen için HİSARLAR MAKİNA
A.Ş seçilmiştir.Smed uygulaması için görüşmelerimiz devam
etmektedir.Henüz seçim yapılamamıştır.
Copyright © Wondershare Software
YALIN ÜRETİM TEKNİKLERİ
1. SMED – Bir Dakikada Kalıp Değiştirme
Seri üretim sisteminde stoklu çalışmaya birinci sırada
gösterilen gerekçe, makinelerde bir kalıptan diğer kalıba
hatasız ürün elde edecek şekilde geçme süresinin çok uzun
olmasıdır. Hazırlık süresi uzadıkça büyük kitleler halinde
üretim yapma zorunluluğu ortaya çıkar, çünkü makine
herhangi
bir
kalıbı
en
az
hazırlık
süresi
kadar
kullanmalıdır ki makineden alınan verim yüksek, isçilik
maliyetleri düşük olsun. Bu nedenle stoksuz çalışma
(parçaları istenildiği zaman üretme) imkansız hale
gelmektedir.
Shigeo
Shingo’nun
geliştirdiği
SMED
yöntemi ile hangi makine olursa olsun hazırlık süresi bir
dakikaya indirebilir.
Copyright © Wondershare Software
SMED (Bir dakikada kalıp değişimi)
SMED yaklaşımını şekillendiren ve uygulamasına yön veren asıl amaç, yalın üretim
anlayışının diğer tekniklerinde olduğu gibi, gereksiz zaman harcamalarından ve
faaliyetlerden kurtulmaktır. SMED bir ilkeler bütünüdür ve bu ilkelerin bir çoğunda kalıp
değiştirme sürelerinin sadece mevcut kalıp değiştirme prosedürü yeniden gözden geçirerek
kısaltma anlayışı egemendir.
Kalıp değiştirme süresi; bir partinin son parçasının üretimi ile, bir sonraki partinin ilk
hatasız parçasının üretimi arasında geçen süredir. Bir üretim sürecinde kalıp değiştirme;
parça ve aletlerin toparlanması, parçaların değiştirilmesi, kalıpların makinalara
yerleştirmesi, makinaların yeni parça tipi için ayarlanması unsurlarından oluşur. Kalıp
değiştirme sürelerinin kısalması; üretim faaliyetlerinde daha küçük çapta parti
büyüklüklerini, daha kısa geçiş sürelerini beraberinde getirecektir. Böylece üretim
alanlarında daha az malzeme ve parça stoku amaçlarına ulaşılabilecektir.
Copyright © Wondershare Software
SMED
Setup Süresini Neden Kısaltıyoruz?
 Kalitenin geliştirilmesine öncülük eder
 Ekipman kullanılabilirlik oranını yükselterek kapasite artırımını sağlar
 Esnek üretim ve teslimatın zamanında yapılmasına olanak verir
 Daha küçük parti büyüklükleri ile çalışmamız mümkün olur
 Stoklarımızı azaltabiliriz
 Tasarım geliştirmelerini teşvik eder
Copyright © Wondershare Software
SMED
SMED’İN ÜÇ EVRESİ
Ölçü Değişim Süresi
SMED ÇALIŞMALARI TEMELDE ÜÇ EVRE OLUŞTURUR :
Dış Çalışma
İç Çalışma
Başlangıç
1
2
3
Evreler
Copyright © Wondershare Software
SMED
EVRE 1
• İÇ / DÇ ayrımı yapılır
Ölçü Değişim Süresi
• Yaklaşık %50 kazanç sağlanır
Dış Çalışma
İç Çalışma
Başlangıç
Evreler
Copyright © Wondershare Software
SMED
EVRE 2
•
İÇ’lar DÇ’lara dönüştürülür
Ölçü Değişim Süresi
• Kümülatif ÖDS azalması %70’ dir
Dış Çalışma
İç Çalışma
Başlangıç
1
2
3
Evreler
Copyright © Wondershare Software
SMED
EVRE 3
• İÇ’lar KAIZEN’ler ile kısaltılır
Ölçü Değişim Süresi
• Kümülatif ÖDS azalması %99’ dur
Dış Çalışma
İç Çalışma
Başlangıç
1
2
3
Evreler
Copyright © Wondershare Software
SMED
7-ADIM ÖDS AZALTMA YÖNTEMİ
Standardizasyon
Adım-7
Adım-6
Adım-5
Adım-4
Adım-3
Adım-2
Adım-1
AYARLAMA işleminin yok edilmesi
İÇ elemanlarda KAIZEN
İÇ elemanlarının DÇ’ ye dönüştürülmesi
İÇ / DÇ ayrımının yapılması
ARAMA’nın yok edilmesi ( Ön Hazırlık )
Ölçü değişim işleminin analizi
Copyright © Wondershare Software
SMED
SMED için bu 7 adım detaylı şekilde incelenecek ve uygulamada
kullanılacaktır.
SMED için Söyleyeceklerimiz şimdilik bu kadar.
Özet olarak sonuçta yapacağımız iş için;
SMED ELDE ETTİK DİYEBİLMEK İÇİN BUNUN TEORİK
VEYA GÖZETİM ALTINDA DEĞİL PRATİKTE, SÜREKLİ
OLARAK SAĞLANABİLİYOR OLMASI GEREKİR.
Copyright © Wondershare Software
KAİZEN-SÜREKLİ İYİLEŞTİRME
Kaizen kavramı, üst yönetim, müdürler ve çalışanlar dahil olmak üzere
herkesi kapsayan sürekli iyileştirme olarak tanımlanmaktadır. Sürekli
iyileştirme, adından da anlaşıldığı gibi bir defaya mahsus olarak yapılan bir
faaliyetin aksine işletmedeki çalışmaların bir parçasıdır, sürekli yapılan ve
yaşam tarzı haline gelen bir faaliyettir. Kaizen stratejisi, işletme
standartlarının küçük, kademeli iyileştirmelerle geliştirilip sürdürülmesi
demektir ve herkesin görevidir. Kaizen felsefesine göre, işletmenin
herhangi bir biriminde herhangi bir gelişmenin olmadığı tek bir gün bile
geçirilmemelidir. Kaizen, artık dünya çapında tanınan Japonlara özgü çok
sayıda uygulamayı bir araya getiren şemsiye kavramdır.
Company Logo
Copyright © Wondershare Software
KAİZEN-SÜREKLİ İYİLEŞTİRME
Kaizen Şemsiyesi
Copyright © Wondershare Software
KAİZEN-SÜREKLİ İYİLEŞTİRME
Kaizen dört temel yaklaşıma sahiptir. Bunlar :
 Birincisi, çalışanlar üzerine odaklanır. Üretim sürecindeki çalışanlar, yaptıkları
isi daha verimli ve etkili şekilde yapacakları metotları bulmaları için teşvik
edilirler.
 İkincisi, ekipman geliştirmeleri üzerine odaklanır. Buna göre işyeri
düzenlemeleri, ekipmanın kalitesinin yükseltilmesi çalışmaları yapılır.
 Üçüncüsü, üretim için gerekli olan süreç ve prosedürler üzerine odaklanır.
Eğitimi ve gelişmeyi kısıtlayan politikalar uygulanmaz.
 Dördüncüsü, ilk üç kademenin bileşimidir. Bu kademe, önceki kademelerde
elde edilen sonuçlar maksimum değere ulaştığında devreye girer ve yenilikler
üzerine odaklanır.
Copyright © Wondershare Software
KAİZEN-SÜREKLİ İYİLEŞTİRME
Kaizen süreci :
Kaizen süreci dört adımdan oluşmaktadır;
1. Planla
2. Uygula
3. Kontrol Et
4. Önlem Al
Copyright © Wondershare Software
KAİZEN-SÜREKLİ İYİLEŞTİRME
1. Planla: Maliyet açısından etkili olduğu sürece, ekipmanı geliştirerek,
sorunların tekrarını önleyin. Çabalar başarısız olduğunda, problemleri bir
bakışta tespit edebilecek, görsel kontroller oluşturulmalıdır. Eğer her iki
uygulama da olumsuz olursa, insan müdahaleleriyle sorunların tekrarı
önlenmelidir. Çalışma standartları, prosedürler ve kontrol formlarıyla takip
edilmesi gereken kurallar hazırlanmalıdır.
2. Uygula: Aynı problemlerin tekrarını önlemek için; kuralları uygulayın ve
takip edilmesi gerekir. Eğer yapılan çabalar yeterli değilse, kontrole geri
dönülmelidir. Hedeflenen kriterler yerine gelene kadar, aynı PUKÖ döngüsünü
tekrarlanacaktır.
3. Kontrol Et: Statüler bütünüyle incelenmeli ve sorunlar açığa çıkarılmalıdır.
Planın uygulamaya konmadan önceki durumu ile uygulama sonrasındaki durum
karşılaştırılır.
4. Önlem Al: Sorunları çözmek için karşı önlemler alınmalıdır. Sorunların
çözüm yolları saptanarak döngünün ilk aşamasına geçiş sağlanır.
Copyright © Wondershare Software
KAİZEN-SÜREKLİ İYİLEŞTİRME
Kaizen ile ulaşılmak istenen hedefler:
1) Küçük adımlarla iyileştirme
2) Büyük yatırım yapmama
3) Tüm çalışanların katılımı
4) Hemen uygula (Just Do It)
Copyright © Wondershare Software
KAİZEN-SÜREKLİ İYİLEŞTİRME
Kaizen takımı nasıl kurulur, çalışanların katılımı nasıl sağlanır?
 Çalışanların workshop gruplarına katılımı
sağlanır,
 Önerliler “ Just Do It ” mantığı ile hemen
uygulanır,
 Planlama ve diğer birimlerin çalışanları,
yerinde destek verir,
 Çalışanlar workshop haftasından önce ve
hafta boyunca ayrıntılı olarak bilgilendirilir.
 En ideal workshop grubu 5-8 üyeden oluşur
ve birime destek veren değişik departmanlarda
görevli elemanlar arasından gelen gönüllülerdir.
Copyright © Wondershare Software
KAİZEN-SÜREKLİ İYİLEŞTİRME
Workshop gurubunun yapısı :
 Kaizen eğitmeni,
 Workshop’ un organizasyonu,
 Katılımcıların eğitimi,
 Yönetime anlatımı,
 Yönetimin oluşturulması ile ilgili organizasyon.
 Grubun üyeleri, kalite kontrol, yönetici, posta başı, iş görenler, lojistik, işletme
mühendisi, mühendislik planlama, metot mühendislerinden oluşur.
 Grup üyeleri;
Fikir üretimi,
Çözüm yollarının aranması,
Gerekli önlemlerin alınması,
Mesleki bilgi ve tecrübenin paylaşılması,
Sunuş,
faaliyetlerini gerçekleştirirler.
Copyright © Wondershare Software
KAİZEN-SÜREKLİ İYİLEŞTİRME
İşletmelerde Kaizen uygulamalarında hangi konulara odaklanılır ve nasıl
başarılı olunur?
 İşletmelerde gerçekleştirilen Kaizen uygulamalarında temel prensip öncelikle
Kaizen in bir kurum kültürü haline getirilmesini sağlamaktır. Kaizen
uygulamalarında yönetimden başlamak üzere tüm birimlerden destek alınır.
Bu şekilde;
•
Üretim sürecinde, değer artışı sağlanır,
•
Üretim sürecinde, sorunlar çözülür,
•
Üretim sürecinde, üretime destek veren departmanlar için iyileştirme önerileri
üretilir.
 Bu kapsamda çalışanların tüm katılımını sağlamak işletme içerisindeki fiili çalışma
koşul ve yöntemleri incelenerek üretime katma değer yaratmayan tüm israfları
tespit edip, çok hızlı olarak ortamdan kaldırmak veya minimuma indirmektir.
 Amaç Kalite-Maliyet ve Teslimat performansını yükseltmek, işletmelerde
verimliliği arttırmaktır.
Copyright © Wondershare Software
Yalın Üretim Uygulamaları
Hema Endüstri A.Ş. Textron’ un alt grubu olan David Brown Hydraulics ile
anlaşmış ve fabrikalarında iyileştirme çalışmalarına başlamıştır. ( Textron
Grubu ABD ‘ de ilk 500 firma listesinde 13.7 milyar USD yıllık cirosuyla 150.
firmadır.).İyileştirme çalışmalarının sonuçları:
•
Üretimde parça işlem süresinde yüzde 50 kısalma
•
Yarı mamul ve mamul stoklarında yüzde 50 azalma
•
Kalitenin arttırılması
•
Teslimatın Hızlanması
•
Kaizen’ in kaynağının mühendislikte başladığını, dizayn hatalarının üretimi ve
satın alma birimlerini etkilediği gerçeğinin benimsenmesi
•
Mamule katma değer yaratmayan israfların ortadan kaldırılması
 İyileştirmeler sonucunda yıllık 935.720 Euro tasarruf sağlanmıştır.
Copyright © Wondershare Software
Yalın Üretim Uygulamaları
Beltan A.Ş.12 m2 kapalı alanı olan ve 400 çalışanı ile dünyanın önde gelen
otomotiv ana sanayileri için seri ve yedek parça üretmektedir. Beltan A.Ş.’ de
Kaizen takımlarının oluşturulması ve yapılan iyileştirmelerle hedeflere
ulaşılmanın sonucu olarak elde edilen tasarruflar :
 Yapıştırıcı uygulama, titreşim takozları ve hamur şekillendirme bölümlerinde
yapılan iyileştirme sonuçlarının yıllık parasal değeri;
1) İş gören işlem süresinde kısalma
2)Makine işlem süresinde kısalma
3)Yürüyüş yollarında kısalma
4)Alan tasarrufu
3626,17 Euro
96222,00 Euro
65093,00 Euro
106003,00 Euro
TOPLAM
270944,17 Euro
Tasarruf sağlanmıştır.
Copyright © Wondershare Software
Yalın Üretim Uygulamaları
METESAN A.Ş’ de yapılan yalın üretim uygulamasını incelediğimizde
karşımıza gözle görülebilen iyileştirmelerin ve kazançların çıktığı
görülmüştür.
Bu çalışma için örnek kazanç tablosu şu şekildedir.
Copyright © Wondershare Software
Yalın Üretim Uygulamaları
Copyright © Wondershare Software
Yalın Üretim Uygulamaları
Buna göre daha önce 18.727 saat olarak tespit edilen değer katmayan
faaliyet zamanının 6.573 saate düşürülmesi planlanmıştır. Elde edilecek
tahmini işçilik kazancı 18.727 - 6.573 = 12.154 saat olacaktır. Bu değer
toplam çalışma zamanı olan 29.985 saate oranlanırsa elde edilecek
% 40,5 kazanç yüzdesi 76 olacaktır. Daha önce 29.985 saat olarak
hesaplanan toplam zamanın yapılan %40,5’lik iyileştirme ile 17.831
saate düşmesi planlanmıştır.
Copyright © Wondershare Software
Yalın Üretim Uygulamaları
MAN A.Ş’ de yapılan bir uygulamada ise radyatör
montaj bölümü için 3 farklı radyator montajı ele
alınmıştır.
Örnek bir sonuç olarak;
İyiletişrilmiş durumda elde edilen işçilik kazançlarını tespit etmek için
yapılan zaman ölçümlerinde, birinci tip radyatörde 58 dakika (%35),
ikinci tip radyatörde88,6 dakika (%46), üçüncü tip radyatörde ise 94
dakika (%49) işçilik süresi kazancı olduğu tespit edilmiştir. Bu
sonuçlara göre, kaynak planlaması yeniden yapılarak,kaynak kullanımı
3 çalışandan 2 çalışana düşürülmüştür.
Copyright © Wondershare Software
KAYNAKLAR
Ödevimiz için internet ve kütüphane üzerinden bir çok kaynaktan
yararlandık.Konu ile ilgili yapılan çalışmalara derlenerek genel bir
bakış açısı elde etmeye çalışıldı.Hocamızın da isteği üzerine konu ile
ilgili Türkiye’de ve Dünya’da kimler neler yapmış araştırıldı.Elde
ettiğimiz kaynaklar ve bilgi birikimi sayesinde bu sunum içeriği
hazırlanmıştır.
Doğrudan ya da dolaylı olarak yararlandığımız kaynaklar ı şu şekilde
sıralayabiliriz.
Copyright © Wondershare Software
KAYNAKLAR









Akgeyik, Tekin., (1998) : Stratejik Üretim Yönetimi, Sistem Yayıncılık, İstanbul.
Güneş, Mustafa, (1999) : Tam Zamanında Üretim Ortamında Stok Kontrolü. Barış
Yayınları, İzmir.
Kavrakoğlu, İ., (1992) : Toplam Kalitenin Temelleri, Kalite Dergisi, Kalder
Yayınları, Y:1, S:1
Ohno, Taichi., (1996) : Toyota Ruhu, Scala Yayıncılık, İstanbul.
Özçelikel, H., (1994) : Japon Yönetim Sistemleri, MESS Eğitim Vakfı Yayını,
No: 177, İstanbul.
Shingo, S., (1985) : A Revolution in Manufacturing-The SMED System,
Productivity Press, Cambridge.
Womack, J.P., Jones, D.T., (1994) : From Lean Production to the Lean Enterprise,
Harvard Business Review.
(1995) : The Toyota Production System, Toyota Motor Corporation, International
Public Affairs Division.
Okur,A.S., “Yalın Uretim – 2000’li Yıllara Doğru Turkiye Sanayii İcin
Yapılanma Modeli”, Soz Yayın, Eylul 1997
Copyright © Wondershare Software
UYGULAMALAR
 “YALIN ÜRETİM VE MAN TÜRKİYE A.Ş’DE ÖRNEK BİR
YALIN ÜRETİM UYGULAMASI”
 “MEVCUT ÜRETİM SÜRECİNİN YALIN ÜRETİM
YAKLAŞIMIYLA YENİDEN YAPILANDIRILMASI VE METESAN
A.Ş’DE BİR UYGULAMA”
 “YALIN ÜRETİMDE ÇALIŞMA GRUPLARININ ETKİNLİĞİ
VE FORD-OTOSAN İNÖNÜ FABRİKASINDA BİR UYGULAMA”
 “YALIN ÜRETİM TEKNİKLERİNDEN HIZLI KALIP DEĞİŞİMİ
VE BİR İMALAT İŞLETMESİ UYGULAMASI”
Copyright © Wondershare Software
Thank you !
Copyright © Wondershare Software