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Formation Solvabilité II COMITÉ DE DIRECTION MFP Services 1 Les bases de Solvabilité II 2 Solvable ? Extrait du Larousse : « Se dit d'un débiteur qui peut faire face à ses obligations à l'échéance » Extrait du Petit Robert : « Une entreprise solvable est une entreprise qui a les moyens de payer (ses dettes, ses engagements) » Page 3 Page 3 La solvabilité des entreprises d’assurance : un défi permanent Les entreprises d’assurance jouent un rôle majeur dans l’économie : Protection des assurés Investissements sur les marchés financiers Elles s’inscrivent dans un environnement de plus en plus instable : Crises financières Evénements climatiques Risques opérationnels Risques technologiques … Page 4 Page 4 Un nouveau cadre réglementaire européen SOLVABILITÉ 2 Page 5 Page 5 Pourquoi Solvabilité II ? Parce que Solvabilité I ne donne pas satisfaction : Il ne tient pas compte de la diversité des activités et des risques des entreprises d’assurance en Europe Il ne garantit pas l’homogénéité des pratiques au niveau européen Il n’assure pas une sécurité suffisante en « non vie » Il accuse un retard important avec la réglementation des établissements bancaires Page 6 Page 6 Les objectifs de Solvabilité II Apporter une meilleure protection des assurés Permettre une meilleure visibilité pour les assurés sur la solidité des entreprises d’assurance Donner voire rendre confiance aux citoyens sur la solidité du secteur financier Encourager le développement d’une culture des risques Favoriser une meilleure allocation des fonds propres Intensifier la démarche anticipative Renforcer la gouvernance Harmoniser la réglementation et les pratiques de contrôle de l’assurance au niveau européen Fournir aux superviseurs les pouvoirs et les outils suffisants Favoriser la convergence internationale avec d’autres cadres réglementaires Améliorer la compétitivité des entreprises d’assurance européennes Page 7 Page 7 De Solvabilité I à Solvabilité II : ce qui change principalement Un calcul de la marge de solvabilité plus complexe car basée sur la mesure de l’ensemble des risques auxquels l’entreprise d’assurance est exposée Nécessité d’une granularité très fine dans les calculs Un renforcement des exigences en matière de gouvernance, de contrôle interne et de gestion des risques Maîtrise de tous les risques Un reporting aux autorités de contrôle plus fréquent, plus complet et renforcement des capacités de contrôle Transparence et traçabilité Page 8 Page 8 Le processus Lamfalussy Démarche itérative utilisée par l'Union européenne pour concevoir les réglementations dans le secteur financier. Source : Commission Européenne Page 9 Page 9 La construction de la directive Les trois piliers de Solvabilité II Pilier 1 : Quantitatif Pilier 2 : Qualitatif Pilier 3 : Reporting réglementaire Exigences quantitatives Exigences qualitatives Evolution du système de la maîtrise des risques, exigences en termes de gouvernance et de contrôle interne Exigences en termes de reporting prudentiel et informations au public Page 10 Page 10 La construction de la directive Le calendrier La directive Solvabilité II a été votée et publiée au Journal officiel de l’Union européenne en novembre 2009 Date d’entrée en vigueur : 1er janvier 2015 Avec des premiers éléments à produire aux autorités de contrôle dès septembre 2013 sur les comptes 2012 Transposition achevée dans les droits nationaux en juillet 2014 Page 11 Page 11 Fondamentaux Solvabilité II Ce qu’il faut retenir La directive SII est déjà votée au niveau européen depuis 2009 Obligatoire pour toutes les entreprises d’assurance et réassurance européennes Principe d’harmonisation maximale au niveau européen Les dates « clés » : 01/01/2015 : Entrée en vigueur officielle 06/09/2013 : Premiers éléments à fournir aux autorités de contrôle Certains éléments d’application sont toujours en discussion L’approche de Solvabilité II est fondée sur l’identification et la mesure des risques auxquels sont confrontées les entreprises d’assurance Solvabilité II ne se limite pas à un calcul mais introduit également des exigences en termes de gestion des risques, de gouvernance, de contrôle interne, … Page 12 Page 12 Pilier 1 13 La construction de la directive Les trois piliers de Solvabilité II Pilier 1 : Quantitatif Pilier 2 : Qualitatif Exigences quantitatives Production du Bilan en normes SII Calcul de l’exigence en capital Evaluation des fonds propres admissibles Exigences qualitatives Mettre en place un dispositif de gouvernance (rôles et responsabilités) et de contrôle interne Mettre en place des fonctions clés (gestion des risques, actuariat, conformité, audit interne) Faire sa propre évaluation des risques et de la solvabilité Pilier 3 : Reporting réglementaire Exigences en termes de Reporting Davantage d’information à produire (quantitative et qualitative) Délai de production raccourcis Reporting à destination du régulateur ET du public Page 14 Page 14 Qu'est ce que la marge de solvabilité ? Une entreprise d’assurance détient des engagements vis-à-vis de ses assurés : Sinistres à payer en non vie Remboursement des sommes placées en vie … Qui se traduisent par des provisions techniques En face de ses provisions techniques, l’assureur réalise des placements d’un montant équivalent qui doivent lui permettre d’honorer ses engagements lorsque ceux-ci se réalisent Page 15 Page 15 Qu'est ce que la solvabilité ? Il existe de nombreux risques pour que les placements constitués ne permettent pas de couvrir les engagements… … le régulateur prévoit que les entreprises d’assurance détiennent des fonds suffisants pour faire face à leurs engagements, même dans des situations très défavorables Les entreprises d’assurance doivent donc se constituer une réserve supplémentaire de capitaux, marge de sécurité, que l’on appelle « marge de solvabilité » Marge de solvabilité Placements Engagements Page 16 Page 16 Qu’est ce que la solvabilité ? Le bilan en valeur économique Sous solvabilité I, le bilan était valorisé en valeur historique Sous Solvabilité II, changement de philosophie. Le bilan comptable est valorisé en valeur économique (= avènement de la juste valeur) Exemple de valorisation des actifs : les placements cotés seront évalués sur la base des cotations en bourse et les biens immobiliers sont estimés sur la base de leur valeur d’expertise Exemple de valorisation des passifs : les passifs seront valorisés en « best estimate » (= meilleure estimation) qui demande des efforts de modélisation importants (volumétrie des données, hypothèses actuarielles…) Page 17 Page 17 Qu’est ce que la solvabilité ? Le bilan en valeur économique Valorisés à la « juste valeur » ou « valeur économique », c’est-à-dire le montant d’échange sur le marché Fonds propres (ou actif net) Actifs Passifs dont Provisions techniques Provisions techniques calculées en « Best Estimate » + marge pour risques Ces principes de valorisation demandent des efforts de modélisation et de calculs importants ainsi qu’une grande qualité des données en amont Page 18 Page 18 Qu’est ce que la solvabilité ? Le bilan en valeur économique et la marge de solvabilité A partir du bilan comptable en valeur économique (= valeur instantanée), il est possible de mesurer le besoin de marge en « stressant (= choquant) » des éléments du bilan afin de mesurer la déformation : Exemple à l’actif : appliquer les baisses du marché financier sur les placements Exemple au passif : appliquer les chocs de taux Page 19 Page 19 Qu’est ce que la solvabilité ? Comment apprécier la solvabilité ? 1 2 Définition des besoins en capitaux Identification des fonds propres disponibles et éligibles 3 Comparaison des besoins en capitaux et des fonds propres disponibles Page 20 Page 20 Qu’est ce que la solvabilité ? Comment apprécier la solvabilité ? 1 2 Définition des besoins en capitaux Identification des fonds propres disponibles et éligibles 3 Comparaison des besoins en capitaux et des fonds propres disponibles Page 21 Page 21 L’approche par les risques A quel type de risques une entreprise d’assurance peutelle être exposée ? Quel est le montant de capital « raisonnable » que doit détenir l’entreprise d’assurance pour faire face en cas de survenance de ces risques ? Page 22 Page 22 L’approche par les risques Les principaux risques d’une entreprise d’assurance Risque de souscription Résulte de l’activité d’assurance Risque de marché Résulte de la possession d’actifs Risque de contrepartie Risque opérationnel Résulte des créances sur des tiers (réassureurs mais également clients, agents, sous-traitants et intermédiaires) Résulte de la présence d’êtres humains, de procédures, d’outils ou de sites d’exploitation dans l’entreprise Page 23 Page 23 L’approche par les risques Focus sur le risque de marché Risques de marché Risque de taux Risque d’action Risque immobilier Risque de change Risque de spread (dégradation de la qualité de l’émetteur) Risque de concentration Page 24 Page 24 L’approche par les risques Les principaux risques d’une entreprise d’assurance Risques Risques de de marché marché Risque de taux Risque d’action Risque immobilier Risque de change Mesure le risque sur la valeur des actifs immobiliers qui résulte d’une dégradation des prix de marché de l’immobilier Risque de spread Risque de concentration Ce qui, en pratique est traduit par la mesure de la variation de l’actif net consécutivement à une diminution de 25% des « indices immobiliers de référence » Page 25 Page 25 L’approche par les risques Le calcul du besoin de capital (=SCR) selon la formule standard Afin de calculer le capital cible nécessaire à une entreprise d’assurance (SCR), il faut : Identifier l’ensemble des risques auxquels l’entreprise est soumise (risques de marché, risques de souscription vie, risques de souscription non vie, risques santé, …) Mesurer le besoin de capital associé à chaque risque Agréger les besoins en capital de tous les risques identifiés Page 26 Page 26 L’approche par les risques Le calcul du besoin de capital (=SCR) selon la formule standard SCR* SCR Ajustement SCR Non-vie SCR Marché Non vie Tarif &Prov Marché Taux Non vie Défaillance Marché Action Non Vie Cat Marché Immo. BSCR SCR Santé SCR Opérationnel SCR Vie SCR Défaut Santé SLT Vie Mortalité Défaut Type 1 Santé Non SLT Vie Longévité Défaut Type 2 Non SLT Tarif & Prov Vie Frais gestion Non SLT Défaillance Marché Change SCR Incorporels Vie Invalidité Santé Cat Marché Spread Vie Révision Marché Concent. Vie Rachat Marché Illiquidité Vie Cat L’agrégation de ces risques pour arriver au SCR final tient compte du fait qu’il est peu probable qu’ils se produisent tous au même temps Ces agrégations se font donc à partir de matrices de corrélation Page 27 Page 27 L’approche par les risques Le besoin de capital (SCR) selon la formule standard, effet de diversification Matrice de corrélation Matrice de corrélation Groupe A Groupe B SCR marché 1000 SCR marché 1000 SCR vie 1000 SCR vie 500 SCR = 1581 SCR non vie SCR = 1414 500 En agrégeant les évaluations de risques unitaires via les matrices de corrélation, on constate un besoin de capital moindre pour les sociétés pratiquant plusieurs activités distinctes Page 28 Page 28 L’approche par les risques Les risques non inclus dans le calcul de besoin de capital Non Inclus Météorite Inclus Tempête … Crise immobilière Risque systémique … Epidémie … Risque stratégique Risque de réputation Faillite d’un état de la zone euro… Page 29 Page 29 L’approche par les risques Le calcul du besoin de capital groupe Le calcul de la marge de la solvabilité doit être réalisé pour les entités « solos » mais également au niveau du groupe Page 30 Page 30 L’approche par les risques Les relations entre le besoin en capital et les risques de l’entreprise Exemple d’une société IARD : Répartition du besoin de capital par nature de risque Risque opérationnel 10% Risque opérationnel 5% Risque de marché 43% Risque de souscription Non Vie 48% Exemple d’une société Vie : Répartition du besoin de capital par nature de risque Risque de défaut 1% Risque de souscription Vie 18% Risque de marché 72% Risque de santé 3% Page 31 Page 31 Source : QIS 2009 Covéa L’approche par les risques Formule standard ou modèle interne ? Besoin d’harmoniser les règles et processus de calcul entre les différentes entités des groupes Gain de temps sur la définition, le partage et la validation d’un modèle groupe Coût important d’un modèle interne Côté irréversible d’un modèle interne : pas de retour possible sur la formule standard Obligation dans tous les cas de produire la formule standard pour faire valider le modèle interne par l’autorité de tutelle Page 32 Page 32 L’approche par les risques Comment apprécier la solvabilité ? 1 2 Définition des besoins en capitaux Identification des fonds propres disponibles et éligibles 3 Comparaison des besoins en capitaux et des fonds propres disponibles Page 33 Page 33 Le calcul de la marge de solvabilité L’identification des fonds propres disponibles Fonds propres (ou actif net) Actifs Passifs dont Provisions techniques Bilan économique La directive définit des critères et limites des fonds propres admissibles pour couvrir l’exigence de marge Page 34 Page 34 L’approche par les risques Comment apprécier la solvabilité ? 1 2 Définition des besoins en capitaux Identification des fonds propres disponibles et éligibles 3 Comparaison des besoins en capitaux et des fonds propres disponibles Page 35 Page 35 Le calcul de la couverture de la marge de solvabilité Le calcul du ratio de solvabilité Ratio de solvabilité = 1 Fonds propres (marge de solvabilité disponible) 2 Besoin en capital (marge de solvabilité requise) Ratio exigé Fonds propres de base Capital détenu par la société Niveau de capital cible nécessaire pour assurer la couverture des risques 100 Besoin en capital Page 36 Page 36 Le calcul de la couverture de la marge de solvabilité La comparaison des besoins en capitaux et des fonds propres Variation des ratios de couverture entre Solvabilité I et Solvabilité II constatés lors des exercices QIS5 : Ratio de couverture Solvabilité I Ratio de couverture Solvabilité II Société IARD 1 860 % 216 % Société Vie 1 352 % 181 % Société IARD 2 380 % 148 % Mutuelle interpro 311 % 236 % Mutuelle santé 1500 % 745 % Les ratios de Solvabilité II sont plus « sévères » que ceux de Solvabilité I, avec une forte diversité selon la nature des risques assurés et la concentration de ceux-ci. Page 37 Page 37 Le calcul de la couverture de la marge de solvabilité La volatilité du ratio de solvabilité En SII, les deux composantes du calcul sont sujettes aux aléas des marchés financiers : Fonds propres : la valorisation du bilan sur la base des évaluations économiques est source de volatilité (ex. : niveau du CAC 40) Besoin en capital : - Le besoin en capital lié au risque de marché (risque d’action, risque immobilier…) résulte du niveau ou de la volatilité de la valeur de marché (marché des actions, de l’immobilier, …). - Les provisions techniques sont actualisées et les taux d’actualisation peuvent les faire sensiblement varier Les exigences prudentielles vont donc fluctuer au gré des marchés et cette volatilité des ratios de solvabilité est à prendre en compte dans le pilotage des entreprises d’assurance Page 38 Page 38 Les conséquences et les leviers en cas de non atteinte des exigences de capital Solvency Capital Requirement : SCR SCR : Capital de solvabilité requis Franchissement à la baisse de ce seuil : Intervention graduée de l’autorité de contrôle Obligation d’un plan de rétablissement soumis à l’autorité de contrôle dans les 2 mois avec obligation de rétablissement dans les 6 mois Minimum Capital Required : MCR MCR : Minimum de capital requis Franchissement à la baisse de ce seuil : Intervention prudentielle de dernier ressort, c’est-à-dire, retrait de l’agrément en l’absence d’un plan de rétablissement convaincant dans un délai d’1 mois avec obligation de rétablissement dans les 3 mois Page 39 Page 39 Les conséquences et les leviers en cas de non atteinte des exigences de capital En cas de risque de non atteinte du ratio cible, l’entreprise d’assurance a le choix entre : Augmenter ses fonds propres Modifier son profil de risques Page 40 Page 40 Les conséquences et les leviers en cas de non atteinte des exigences de capital - Comment modifier son profil de risques Diminuer la volatilité « risque marché » dans un produit DIRECT INDIRECT Transférer le risque au client Diminuer les investissements actions / augmenter les couvertures Les unités de compte ou la participation aux bénéfices Diminue le rendement financier Page 41 Page 41 Les conséquences et les leviers en cas de non atteinte des exigences de capital - Comment modifier son profil de risques Diminuer la volatilité « risque d’assurance » DIRECT INDIRECT Fréquence Sévérité Franchise Limite de garantie Réassurance Page 42 Page 42 Pilier 1 Ce qu’il faut retenir Un calcul de la marge de solvabilité basé sur une approche plus discriminante et plus complexe, basée sur l’identification réaliste des risques de l’entreprise : Prise en compte des principaux risques : marché, souscription, opérationnel, contrepartie, … Prise en compte des effets de diversification Le bilan est réévalué selon une approche économique à l’actif (placements) comme au passif (provisions) La qualité des données est « clé » pour réaliser un inventaire de qualité en amont du calcul de risque L’exigence du niveau et de la qualité des fonds propres éligibles est renforcée Deux niveaux de besoin de capital : MCR et SCR, avec des conséquences différentes en cas de non atteinte Page 43 Page 43 Pilier 2 44 La construction de la directive Les trois piliers de Solvabilité II Pilier 1 : Quantitatif Pilier 2 : Qualitatif Exigences quantitatives Production du Bilan en normes SII Calcul de l’exigence en capital Evaluation des fonds propres admissibles Exigences qualitatives Mettre en place un dispositif de gouvernance (rôles et responsabilités) et de contrôle interne Mettre en place des fonctions clés (gestion des risques, actuariat, conformité, audit interne) Faire sa propre évaluation des risques et de la solvabilité (ORSA*) Pilier 3 : Reporting réglementaire Exigences en termes de Reporting Davantage d’information à produire (quantitative et qualitative) Délai de production raccourcis Reporting à destination du régulateur ET du public *ORSA = Own risk and solvency assessment Page 45 Page 45 La gouvernance 46 La gouvernance, définition Définition de la gouvernance : « La gouvernance désigne l'ensemble des organes de décision, d'information et de surveillance ainsi que les mesures et les règles qui permettent d'assurer le bon fonctionnement et le contrôle d'une organisation ». Page 47 Page 47 La gouvernance dans Solvabilité II Avec Solvabilité II, la gouvernance des entreprises d’assurance est au cœur des préoccupations des autorités de régulation (rapport Sharma sur les sociétés défaillantes) « … la quasi-totalité des cas étudiés partageaient la même cause sous-jacente : une mauvaise gestion ou un manque d’expérience, conduisant à un processus de décision inadéquat, à des contrôles internes manquant de pertinence ou un défaut de stratégie. » (rapport Sharma) La responsabilisation des dirigeants et du CA, devient un axe majeur dans Solvabilité II Page 48 Page 48 Qu’est-ce qu’une « bonne » gouvernance ? Poser de solides fondations sur lesquelles la gestion et la supervision des activités puissent s’établir Leadership Efficacité Avoir un conseil d’administration d’une composition, d’une taille et d’une implication adéquates et efficaces afin qu’il puisse s’acquitter correctement de ses responsabilités Identifier, évaluer, gérer et contrôler les risques inhérents à l’activité de l’entreprise Contrôle des risques Capacité à rendre compte Promouvoir une diffusion opportune et équilibrée des informations majeures concernant l’entreprise Rémunérer de manière appropriée afin d’encourager une gestion des risques efficace au sein de l’entreprise Rémunéra tion Parties prenantes Respecter les droits et les intérêts légitimes des adhérents et des parties prenantes Page 49 Page 49 Les attentes de la directive en matière de gouvernance Contrôle du système de gouvernance dans son ensemble par les autorités de contrôle prudentiel, jusqu’au fonctionnement du Conseil d’administration Les autorités de contrôle pourront procéder à des demandes d’amélioration, la sanction ultime étant une exigence de capital supplémentaire (capital add on) ; ce qui va se traduire par une dégradation du ratio de solvabilité Page 50 Page 50 Les attentes de la directive en matière de gouvernance Eclairage sur le capital add on Le capital add on est un besoin de capital défini par l’autorité de contrôle, qui vient s’ajouter au besoin en capital calculé par l’entreprise Ce qui a pour conséquence, d’augmenter la marge de solvabilité requise et de dégrader le ratio de solvabilité 1 Fonds propres (marge de solvabilité disponible) 2 Besoin en capital (marge de solvabilité requise) Ratio de solvabilité = Capital détenu par la société Niveau de capital cible nécessaire pour assurer la couverture des risques + Capital add on Page 51 Page 51 Les attentes de la directive en matière de gouvernance 1 Répartition claire des rôles et des responsabilités Conseil d’administration 3 Décisions prises en toute connaissance de cause 2 Direction générale Gestion des risques Directions opérationnelles Fonction actuarielle Vérification de la conformité •Gestion opérationnelle découlant des décisions stratégiques Audit interne Système de contrôle interne efficace Page 52 Page 52 La répartition claire des rôles et des responsabilités Les responsabilités du Conseil d’administration et de la Direction générale AMSB* Conseil d’administration ou de surveillance • Approuve la stratégie • Examine et approuve le dispositif de gouvernance • Assume la responsabilité ultime du respect des exigences prudentielles Comité d’audit et des risques Direction générale • Met en œuvre la stratégie approuvée par le Conseil • Assure la responsabilité opérationnelle du dispositif de gouvernance • Assure le respect des exigences prudentielles AMSB* : Administrative, management and supervisory body Page 53 Comité opérationnel des risques Page 53 La répartition claire des rôles et responsabilités La directive exige : La mise en place de quatre fonctions dites « clés » L’instauration d’un système de gestion des risques et d’un système de contrôle interne efficients La formalisation des processus, instances et fonctions Page 54 Page 54 La répartition claire des rôles et des responsabilités Le rôle des fonctions clés Fonctions clés Gestion des risques Fonction actuarielle Audit interne Vérification de la conformité Caractéristiques générales des fonctions clés Intégrées à la structure organisationnelle et aux processus de prise de décisions Rattachées au Directeur général avec un accès possible au Conseil d’administration Libres de s’exprimer et indépendantes des fonctions opérationnelles Disposant de ressources, de l’autorité et de l’expertise nécessaires Ayant un accès non restreint à l’information Fournissant chacune un rapport spécifique Page 55 Page 55 La répartition claire des rôles et des responsabilités Système de gestion des risques Un système de gestion des risques doit permettre à l’entreprise d’identifier, analyser, quantifier et gérer ses risques Ce système doit être intégré à la structure organisationnelle et aux procédures de prise de décision Promouvoir un pilotage sain et prudent Un axe quantitatif Un axe qualitatif Page 56 Page 56 La répartition claire des rôles et des responsabilités Système de contrôle interne Une organisation comportant une définition claire des responsabilités, disposant des ressources et des compétences adéquates Des activités de contrôle proportionnées aux enjeux La diffusion en interne d’informations pertinentes et fiables Une surveillance permanente du dispositif de contrôle interne Page 57 Page 57 La répartition claire des rôles et des responsabilités Une instance qui évolue Les Comités d’audit actuels évoluent pour devenir des Comités d’audit et des risques Le Comité d’audit et des risques est l’instance qui permet notamment des échanges entre le Conseil d’administration (ou une émanation de celui-ci), la Direction générale et les responsables des fonctions clés ; ceux-ci viennent y donner un éclairage sur la situation de l’entreprise en termes de risques, les contrôles mis en place et, comme aujourd’hui, les plans d’audit et les résultats des audits Page 58 Page 58 La répartition claire des rôles et des responsabilités La description des fonctions, des processus et des instances Un monde plus documenté et formalisé : Des principaux processus (métiers, support, pilotage) Des fonctions intervenant dans les processus Des instances ou comités L’autorité de contrôle (et le Conseil d’administration !) doivent être en mesure de savoir qui fait quoi dans l’entreprise A noter : le système de gouvernance doit être proportionné à la nature, à la taille et à la complexité des opérations Page 59 Page 59 La répartition claire des rôles et des responsabilités Les exigences en matière de compétence et d’honorabilité La directive Solvabilité II décrit des exigences en matière de compétence et d’honorabilité pour les : Les Dirigeants (membres du Conseil d’administration et de la Direction générale), Les responsables des fonctions clés Exigences en matière de compétences Qualifications, aptitudes, qualités et expérience professionnelle adaptées aux activités de l’entreprise Exigences en matière d’honorabilité Réputation, intégrité Les entreprises d’assurance et de réassurance ont la responsabilité de s’assurer de la compétence et de l’honorabilité de ces populations Page 60 Page 60 La répartition claire des rôles et des responsabilités Les exigences en matière de compétence et d’honorabilité Pour les Conseils d’administration, les exigences en termes d’honorabilité ne devraient pas conduire à des modifications majeures par rapport à la situation actuelle (ex. : extrait de casier judiciaire, attestation sur l’honneur de non condamnation, …) En matière de compétence, il est attendu une compétence collective du Conseil d’administration lui permettant d’appréhender correctement les éléments qui seront soumis à sa validation (stratégie, politiques, reporting) Pour cela, des questionnaires ont d’ores et déjà été mis en place lors de la nomination de nouveaux administrateurs et des cycles de formation seront créés pour assurer le niveau de compétence requis Page 61 Page 61 Les attentes de la directive en matière de gouvernance 1 Répartition claire des rôles et des responsabilités Conseil d’administration 3 Décisions prises en toute connaissance de cause 2 Direction générale Gestion des risques Directions opérationnelles Fonction actuarielle Vérification de la conformité Gestion opérationnelle découlant des décisions stratégiques Audit interne Système de contrôle interne efficace Page 62 Page 62 Une gestion opérationnelle découlant des décisions stratégiques La rédaction de la stratégie En amont, le Directeur général décrit la stratégie de l’entreprise, base indispensable à l’élaboration des business plans et des plans opérationnels de l’entreprise Cette stratégie est validée par le Conseil d’administration, partagée au sein de l’entreprise et communiquée au régulateur dans le cadre des reportings En termes de contenu, elle donne les orientations à moyen/ long terme de l’entreprise, rappelle ses valeurs et fixe l’appétence au risque de l’entreprise Page 63 Page 63 Une gestion opérationnelle découlant des décisions stratégiques La rédaction et mise en œuvre des politiques La Direction générale décline les décisions stratégiques dans des politiques couvrant la majorité des métiers de l’entreprise Les politiques constituent un guide pour les directions opérationnelles mettant en œuvre les orientations stratégiques, en indiquant notamment les règles à respecter (ex. : seuil, plafond, …) en matière de prise de risques Page 64 64 Page 64 Une gestion opérationnelle découlant des décisions stratégiques Stratégie Gestion des risques Externalisation ORSA Vérification de la conformité Audit interne Souscription Rémunération Provisionnement Investissement et gestion actif/passif Honorabilité et compétences Gestion des risques opérationnels Réassurance Stratégie et politiques doivent obligatoirement : Être rédigées par les entreprises d’assurance Être partagées au sein de l’entreprise Figurer dans les rapports narratifs … Page 65 Page 65 Une gestion opérationnelle découlant des décisions stratégiques Les principes de rédaction, validation et actualisation des politiques Une politique s’écrit totalement ou partiellement au niveau du Groupe et peut être ensuite complétée par des éléments propres aux différentes structures du Groupe L’ensemble des politiques applicable à une structure doit être validé par son Conseil d’administration A noter qu’une mise à jour annuelle est exigée par la directive Solvabilité II Page 66 Page 66 Une gestion opérationnelle découlant des décisions stratégiques Le contenu d’une politique Une politique doit reprendre les éléments suivants : Emetteur Périmètre Date d’application et période de validité Contexte externe et interne Objectifs Acteurs, instances et outils Dérogations Contrôles Page 67 Page 67 Les attentes de la directive en matière de gouvernance 1 Répartition claire des rôles et des responsabilités Conseil d’administration 3 Décisions prises en toute connaissance de cause 2 Direction générale Gestion des risques Directions opérationnelles Fonction actuarielle Vérification de la conformité Gestion opérationnelle découlant des décisions stratégiques Audit interne Système de contrôle interne efficace Page 68 Page 68 Des décisions prises en toute connaissance de cause Exemple : lancement d’un nouveau produit Définition des garanties et des tarifs Décision : Lancement d’un nouveau produit Analyse des risques opérationnels et de conformité Elaboration d’un business plan ORSA Evaluation de l’impact sur le bilan Calcul de l’impact sur la solvabilité Un process et une formalisation Page 69 Page 69 Ce qu’il faut retenir sur les exigences en termes de gouvernance Les exigences de gouvernance concernent l’ensemble des acteurs de l’entreprise et pas seulement l’organisation des instances dirigeantes Exigence d’un système de gouvernance clair et documenté Responsabilisation accrue des dirigeants et du Conseil d’administration Nouvelles exigences en matière de compétences et d’honorabilité des administrateurs, dirigeants et responsables de fonctions clés Nouveau champ de contrôle de l’ACP, un défaut de gouvernance pouvant entrainer un capital add on Mise en place d’un dispositif de gestion des risques intégré au processus de décision Renforcement du contrôle interne Mise en place des fonctions clés Dispositions à mettre en place tant au niveau du groupe que dans les solos Page 70 Page 70 L’ORSA 71 L’ORSA, définition ORSA = Own risk and solvency assessment = Evaluation propre des risques et de la solvabilité L’ORSA est la connaissance et l’appréciation par l’assureur lui-même de ses risques et de sa solvabilité Page 72 Page 72 L’ORSA, les enjeux Le processus ORSA, est aussi important pour les entreprises que la valeur du SCR final Il permet de : Prendre en considération les risques quantifiables et non quantifiables qui ne sont pas dans le SCR Mesurer l’adéquation du SCR au profil de risque propre à l’entreprise Promouvoir au sein de l’entreprise une culture du risque S’assurer que l’entreprise réponde de façon continue et permanente aux exigences en capital Identifier l’évolution des besoins globaux de solvabilité, à court terme mais aussi à long terme, en tenant compte de la stratégie de l’assureur et de ses projets de développement Faire la correspondance entre les fonds propres et le profil de risque de l’entreprise L’ORSA sera une source importante d’information et d’aide à la décision pour les Dirigeants (groupe, solo) Page 73 Page 73 Les quatre types d’actions au cœur de l’ORSA Connaître Anticiper Piloter Rendre compte Connaitre les risques pour décider en toute connaissance de cause Traduire l’identification des risques en décisions de gestion et en besoins en capital, grâce à des mesures des risques et des modèles plus ou moins sophistiqués Page 74 Page 74 L’ORSA, la gestion des risques intégrée dans le pilotage stratégique et le fonctionnement opérationnel Stratégie, définition des objectifs Identification des risques Communication interne et externe Analyse, mesure, évaluation Gestion des risques Contrôle permanent et Audit Page 75 Page 75 L’articulation entre le pilier 1 et l’ORSA Pilier 1 Réalisation de calculs statiques de la formule standard Année n Calcul du Ratio ORSA Intégration permanente des informations externes et des décisions stratégiques Calcul du Ratio Année n Surveillance continue Années n+1 n+5 Ratio prospectif Page 76 Page 76 L’application de l’ORSA Les processus ORSA Connaissance et adéquation du profil de risques Couverture permanente Solvabilité prospective Page 77 Page 77 L’application de l’ORSA Zoom sur les processus ORSA Connaissance et adéquation du profil de risques Analyse de la formule standard et de son adéquation à la situation propre de l’entreprise Identification des risques non inclus dans la formule standard Auto-évaluation des risques raisonnablement prévisibles et significatifs Page 78 Page 78 L’application de l’ORSA Zoom sur les processus ORSA Couverture permanente Identification des « zones » sensibles Identification des événements capables d’impacter fortement la solvabilité Elaboration des tests de sensibilité Définition d’une zone de confiance Définir les scénarios de stress appropriés pour toutes les entités Page 79 Page 79 L’application de l’ORSA Zoom sur les processus ORSA Solvabilité prospective Elaboration d’un business plan réglementaire Calcul d’un ratio de solvabilité prospective Mettre en cohérence les business plans de toutes les entités des groupes Page 80 Page 80 Ce qu’il faut retenir L’ORSA fait partie intégrante de la gouvernance de l’entreprise et est au cœur de la gestion des risques L’ORSA est la connaissance par l’entreprise de ses propres risques et de sa solvabilité actuelle et future L’ORSA est un exercice propre à chaque entreprise à produire tant pour les solos que pour les groupes L’ORSA fait l’objet d’un rapport spécifique communiqué à la Direction générale et au Conseil d’administration ainsi qu’à l’autorité de contrôle Page 81 Page 81 Pilier 3 82 La construction de la directive Les trois piliers de Solvabilité II Pilier 1 : Quantitatif Exigences quantitatives Production du Bilan en normes SII Calcul de l’exigence en capital Evaluation des fonds propres admissibles Pilier 2 : Qualitatif Exigences qualitatives Mettre en place un dispositif de gouvernance (rôles et responsabilités) et de contrôle interne Mettre en place des fonctions clés (gestion des risques, actuariat, conformité, audit interne) Faire sa propre évaluation des risques et de la solvabilité Pilier 3 : Reporting réglementaire Exigences en termes de Reporting Davantage d’information à produire (quantitative et qualitative) Délai de production raccourcis Reporting à destination du régulateur ET du public Page 83 Page 83 Les objectifs du pilier 3 Une vision européenne Définir une approche harmonisée de la supervision prudentielle Développer l’auto-discipline par les groupes d’assurance et faciliter le fonctionnement des mécanismes de marché Harmoniser les reportings prudentiels entre les différents états membres de l’Union Européenne Page 84 Page 84 Les grands principes du pilier 3 La transparence Une quantité plus importante d’information doit être communiquée, sur beaucoup plus de thématiques (intégration des données aux systèmes d’information du régulateur) L’homogénéité Les mêmes états de reporting sont demandés aux organismes d’assurance de tous les états membres de l’union européenne La traçabilité des informations Les organismes d’assurance devront prouver la fiabilité de toutes les informations utilisées pour répondre aux exigences de Solvabilité II Page 85 Page 85 Les grands principes du pilier 3 La transparence Une quantité plus importante d’information doit être communiquée, sur beaucoup plus de thématiques (intégration des données aux systèmes d’information du régulateur) L’homogénéité Les mêmes états de reporting sont demandés aux organismes d’assurance de tous les états membres de l’union européenne La traçabilité des informations Les organismes d’assurance devront prouver la fiabilité de toutes les informations utilisées pour répondre aux exigences de Solvabilité II Page 86 Page 86 Les grands principes du pilier 3 La transparence Une quantité plus importante d’information doit être communiquée, sur beaucoup plus de thématiques (intégration des données aux systèmes d’information du régulateur) L’homogénéité Les mêmes états de reporting sont demandés aux organismes d’assurance de tous les états membres de l’union européenne La traçabilité des informations Les organismes d’assurance devront prouver la fiabilité de toutes les informations utilisées pour répondre aux exigences de Solvabilité II Page 87 Page 87 La vue d’ensemble des principaux reportings à produire Des rapports distincts à communiquer suivant des fréquences prédéfinies : RSR : Rapport à destination de l’autorité de contrôle Fréquence : annuelle SFCR Rapport à destination du public Fréquence : annuelle Etats quantitatifs (Quantitative Reporting Templates ou QRT) Fréquence : trimestrielle et / ou annuelle Page 88 Page 88 RSR (rapport à l’autorité) et SFCR (rapport au public) Les rapports SFCR et RSR sont composés d’un bref résumé et de 5 parties : Résumé A. Activité et performance B. Système de gouvernance C. Profil de risque Information générale sur le système de gouvernance Exigences de compétences et d’honorabilité Système de gestion des risques et ORSA Système de contrôle interne Audit interne, actuariat, soustraitance Activité Performance associée aux portefeuilles de contrats Performance associées aux placements Autres D. Valorisation pour les besoins de SII Actifs Provisions techniques Autres passifs Méthodes alternatives de valorisation Autres informations Profil de risque Exposition aux risques Concentration du risque Profit espéré Sensibilité aux risques E. Gestion des fonds propres Fonds propres MCR et SCR Sous-module « risque sur actions » fondé sur la durée Modèle interne Non-conformité au MCR / SCR Autres informations Le rapport au régulateur comporte des informations qui ne sont pas divulguées au public Page 89 Page 89 Etats quantitatifs ou Quantitive Reporting templates (QRT) Il y a une cinquantaine d’états QRT à produire au niveau solo et 10 états spécifiques au Groupe Comparaison avec le bilan comptable Spécifiques aux groupes Détail sur la réserve de réconciliation Cessions en réassurance Calcul du MCR et du SCR par modules et sous modules Calculs des provisions Portefeuille détaillé trimestriel Etats détaillés des placements Variations propres aux éléments de fonds propres Variations détaillées en : placements, provisions techniques, dette et autres éléments Page 90 Page 90 Autres rapports à produire En plus des rapports exigés par le pilier 3, d’autres rapports sont à produire : Rapports spécifiques nationaux (lutte anti blanchiment, protection de la clientèle…) Etats nationaux spécifiques : prudentiels, statistiques ou comptables Etats de régulation financière Rapport sur la propre évaluation des risques et de la solvabilité (ORSA) Et si quelques états et rapports constituant aujourd’hui le dossier annuel à remettre à l’autorité de contrôle ne seront plus exigés ou seront intégrés dans les RSR et SFCR… … le rapport de gestion reste naturellement à produire Page 91 Page 91 Les délais de production (cible 2017) Trimestre 1 RSR : Rapport privé narratif et états quantitatifs (QRT) annuels non publics Trimestre 2 Trimestre 3 Trimestre 4 Solo 14 (semaines) Groupe 20 Annuel SFCR : Rapport public narratif et états quantitatifs annuels publics Trimestriel QRT (quantitative reporting template) Solo 14 Groupe 20 Solo 5 Groupe Solo 5 11 Groupe Solo 5 11 Groupe Solo 5 11 Groupe 11 Page 92 Page 92 L’approbation et validation de l’information produite Validation externe Par les commissaires aux comptes Validation interne Par le Conseil d’administration Pour l’ensemble de la communication prudentielle au marché et aux autorités de contrôle Transmission à l’autorité de contrôle Ayant la possibilité : - D’exiger toute information complémentaire - D’effectuer un contrôle sur place et d’étendre le champ du contrôle Page 93 Page 93 Le pilier 3, des enjeux à ne pas sous estimer Reporting prudentiel Raccourcissement des délais de production : Faire travailler et interagir des contributeurs multiples : • Mise en œuvre des techniques de fast close • Suppression des comptes contributifs • Montée en charge des équipes • Maîtrise des processus Nécessité d’une politique de communication financière : • Conforme avec les exigences de Solvabilité II • Cohérente avec les autres sources d’information financière • En ligne avec les messages stratégiques du groupe Pilotage et coordination Page 94 Page 94 Ce qu’il faut retenir Un reporting plus dense, comprenant : Une information qualitative plus profonde que dans la communication actuelle (système de gouvernance, gestion des risques, gestion des fonds propres) exigée dans la production du SFCR Une information quantitative plus étendue, avec : − 54 états solos, trimestriels et / ou annuels − 10 états spécifiques aux groupes, trimestriels et annuels Un niveau d’information du public, plus élevé, exigé tant au niveau solo qu’au niveau du groupe Des délais de production plus courts Un reporting plus complexe, avec des données issues de plusieurs sources Une attention accrue portée sur la qualité des données, le processus de reporting devant inclure des contrôles qui garantissent la fiabilité, l’exhaustivité et le caractère approprié des données Une approbation par le Conseil d’administration du rapport public (SFCR), du rapport à l’autorité de contrôle (RSR) et du rapport ORSA Page 95 Page 95