Transcript Krav til instrumentell planlegging

Medverknad som grunnlag for
samhandling
Kartdagar 18.-19. april 2012
Hotel Alexandra, Loen
Professor dr. Roar Amdam
1
Borgarkontroll
Delegert makt
Arnstein, S. R. 1969 "A Ladder
of Citizen Participation”
Borgarmakt
Partnerskap
Plassering
Konsultasjon
Symbolisme
Informasjon
Terapi
Ikkje deltaking
Manipulering
www.hivolda.no
2
DEL 1
Tilnærming til planleggingsfaget Definisjon av planlegging
Instrumentell planlegging (samordning)
Makt - Kunnskap – Handling
Kommunikativ planlegging (samhandling)
Kunnskap – Makt – Handling
www.hivolda.no
3
Ekspertmåten å arbeide på
Den instrumentelle fornuften skaper klientar
Forsking: Finne årsaker til verknader
Årsak
Objektiv kausalkunnskap Verknad
Ekspertmakt
Middel
Mål
Planlegging: Finne middel som fremmar måla
www.hivolda.no
4
Krav til instrumentell planlegging
Innsats, produkt og resultatmåling
bygger på årsakssamanhengar og
nyttemaksimering, det vil seie:
•
•
•
•
•
Full oversikt over nosituasjonen
Klare og eintydige mål er formulert
Finne alle alternativ som oppfyller måla
Finne alle konsekvensar av alle alternativ
Velje det alternativ som har konsekvensar
som best oppfyller måla
• Korrigerer i samsvar med resultatmålinga
www.hivolda.no
5
Dialogmåten å arbeide på
Den kommunikative fornuften inkluderer folk
Kunnskap
Ny
erkjenning
Visjonar
www.hivolda.no
Strategiar
Endra
praksis
Handlingar
6
Krav til kommunikativ planlegging
Bidreg til individuelle og kollektiv kapasitetsbygging i prosessar med
maktlikevekt og begrunningsstvang, det vil seie:
•
•
•
•
•
•
•
•
At alle viktige aktørar er representerte
At dei er legitime representantar for dei som dei taler på vegne av
At dei er kompetente og likeverdig i stand til å representere
At dei er interesserte i å kome til sams forståing og semje med
kvarandre
At alle har same grad av innflytelse gjennom deltakinga
At alle må kunne innrømme feil og skifte oppfatning i dei tilfella dei
vert møtt med betre argument
At alle antakingar og ytringar må kunne kritiserast og diskuterast
At det ein seier til kvarandre (talehandlingar) er:
– sant, dvs. inneheld fullstendige fakta
– ekte i tydinga stå for det ein seier, ufalsk, påliteleg m.m.
– rett i høve til gjeldande normer, lover, reglar, planar m.m.
– forståelig
www.hivolda.no
7
Tenkedugnad
8
Deltakingsmodellen
Deltaking
Forventning
Forplikting
Innverknad
www.hivolda.no
Usikker
samanheng:
Sikker samanheng:
9
Ulike deltakarar i plan- og
utviklingsarbeid
Svakt deltakande
engasjement
Sterkt deltakande
engasjement
Låg
forplikting
Observatøren
Uviss
Skjult konflikt?
Motstandaren
Open konflikt
Dominans,
overkøyring?
Høg
forplikting
Medløparen
Godtar
Dominans,
avhengigheit?
Pådrivaren
Motivasjon
Ingen konflikt (?)
www.hivolda.no
10
Grubleoppgåve
• I kva for situasjonar er
kommunikativ planlegging
eigna?
• I kva for situasjonar er
instrumentell planlegging
eigna?
• Korleis heng dei saman?
www.hivolda.no
11 11
DEL 2
Planlegging i samfunn versus organisasjonar
• Det moderne samfunnet strir med at den
instrumentelle logikken dominerer og fører til
egoisme, klientifisering, fragmentering m.m.
• Den kommunikative rasjonaliteten kan fremme
fellesskap, handlingskapasitet, heilskapstenking
m.m.
• Det store spørsmålet er korleis kombinere dei
og gjere den kommunikative overordna den
instrumentelle logikken
www.hivolda.no
12
Kapasitetsbygging
Betre balanse mellom instrumentell og kommunikativ logikk
Friedmann 1992: Empowerment
Det globale rommet (sektor/funksjon)
a
Offentleg forvaltning
Rettsvesen
b
Folkevalde
styringsorgan
Interesseorg
Livsrom
www.hivolda.no
Kirkesamfunn
Det sivile
samfunnet
b’
Uformell
økonomi
Privat verksemd
(territorium)
a’
13
Todelinga av planlegginga
Virksomheitsplanlegging
Nasjon
Fylke
Kommunar
www.hivolda.no
Samfunnsplanlegging
Mellom nasjonar
Interreg m.m.
Mellom fylke
Landsdelar m.m.
Mellom kommunar
ABS-regionar
Nærmiljø
14
Fordelingsregimet Utviklingsregimet
Dominerande
normer
Fordeling
Modernisering
Utvikling
Konkurransekraft
Relasjonar mellom
styringsnivå og
mellom offentlig og
privat sektor
Hierarkisk
Regelbasert
tildeling,
klientrelasjonar
Mistillit/kontroll
Forvaltande
Heterarkisk
Avtalebasert
tildeling,
partnerskap
Tillit/fridom
Strategiske
Organisasjonsformer
Avgjerdsprosedyrar Autoritetsbaserte Nettverksbaserte
Planleggingsprosess
www.hivolda.no
”Government”
”Governance”
Instrumentell
Kommanderande
Kommunikativ
Legitimerande15
Governancenettverk og –partnerskap
Andre
Frivillige lag og
organisasjonar
Næringsorganisasjonar
Bedrifter
FOLKEVALD
KONTROLL
RESSURSAR
Gjensidig
avhengigheit
TILLIT
Politi
Bankar m.m.
www.hivolda.no
PRODUKT OG
RESULTAT
Fylkeskommunen
Fylkesmannen
Kommunar
Skular,
universitet,
forsking
Departement
og direktorat
Sjukehus m.m.
16
www.hivolda.no
17
Summeoppgåve
• Kva er motivasjonen til
aktørar for å gå saman i
partnerskap?
• I kva grad verkar reformene i
offentleg sektor inn på
motivasjonen?
www.hivolda.no
18
DEL 3 Politikk og planlegging
Politikk, definisjon
Jacobsen, K.D. (1964): Teknisk hjelp og politisk struktur
Han har gitt ein definisjon på politikk som
blir mykje brukt:
Politikk kan oppfattast som ein
aktivitet som går ut på å formulere
problemstillingar, prøve å få
problemstillingane aksepterte som
bindande og eventuelt å få organisert
kontinuerleg problemløysande
aktivitetar
omkring
dei.
www.hivolda.no
19
Systemmodell av den politiske prosess
Michael Hill 1998: The policy process – a reader
Legitimitetssida
Formulering av problem
Produksjonssida
Inntakssida
Inputs
Krav, støtte,
ressursar
Det politiske
system
Avgjerder,
forhandlingar
m.m.
Resultatsida
Outcomes
Uttakssida
Outputs
Produkt,
prestasjon,
service
20
Politikk som
sanningssøking vs meiningsskaping
Politikk kan oppfattast som det å formulere klare
mål og velje det alternativet som best fyller
måla, dvs
politikk som sanningssøkande verksemd
Men politikk kan også vere ein form for påverknad
mellom menneske, der ein person påverkar ein
annan ved overtaling, overtyding, forhandling, og
gjerne også hestehandel, slik at eins eigne
synspunkt og standpunkt får tilslutning, dvs
politikk som meiningsskapande prosess
www.hivolda.no
21
Institusjonelle partnerskap
• Institusjonelle partnerskap har kjenneteikn
som stor grad av formalisering, ein etablert
legitimitet og aksept, eit avgrensa tal
medlemar, eit uttrykt formål, og han er i
praksis overordna dei andre partnerskapa.
• Slike partnerskap må oppfattast som rammer
for relativt varige samarbeid mellom fleire
organisasjonar som ser verdien i å samarbeide
om meir enn einskildsaker.
• Kjem til syne i plan for planlegging og eller
rett og slett i sjølve programmet eller
prosjektet.
Strategiske partnerskap
• Strategiske partnerskap har kjenneteikn
som liten grad av formalisering og eit
relativt flatt hierarki. Vidare er
aktiviteten ujamn og talet på medlemar
usikkert og skiftande.
• Ofte fungerer slike partnerskap ved at
ein kjerne av medlemar mobiliserer andre
når behovet er der, og då er det ønskeleg
med mest muleg ”medlemar” for å sette
makt bak ønska til partnerskapen
(sette/påverke dagsorden).
Taktiske partnerskap
• Taktiske partnerskap har kjenneteikn som
stor grad av formalisering, avgrensa tal
medlemar, sterkt behov for tillit mellom
medlemane og behov for aksept og
legitimitet av felles handlingsprogram.
• Inneber forhandlingar, prioriteringar,
ansvarsdeling, ressursfordeling m.m. Samt
forplikting frå partnerane om å følgje opp
sin del av dei felles handlingsprogramma i
eigne organisasjonar og budsjett.
Operative partnerskap
• Operative partnerskap har kjenneteikn som
stor grad av formalisering, eksternt gitt
legitimitet, avgrensa tal medlemar, klar
arbeidsdeling, klart og tydeleg hierarki, og har
eit klart fokus på produksjon
• Operative partnerskap gjeld konkrete og
bindande avtalar mellom partar om korleis
gjennomføre endringar, tiltak og prosjekt
• Eit operativ partnerskap er også ofte eit
institusjonelt partnerskap – jf.
Partnerskapskjeda
Kritiske faktorar i partnarskap
• Ikkje maktlikevekt
• Programlogikken gir for sterk ovanfrå ned makt
• Partnerskapa blir ofte berre mellom offentleg
styresmakter
• Svak demokratisk kontroll og lite offentleg innsyn
• Ressursar i partnerskap er viktig, men kanskje er
kompetanse viktigare
• Tillit og forplikting mellom partane må byggast over tid
• Korleis sanksjonere ein partner som ikkje held ord
• For sterk vektlegging av produkt i høve til effektar
• Krev ofte djuplæring i form av endra verdiar som
definerer nye handlingar
26