Transcript Mainori Kõrgkooli ettevõtluse- ja juhtimisepäev

Mainori Kõrgkooli
ettevõtluse- ja juhtimisepäev
Juhtimisest MaSu tingimustesparimad praktikad.
Saka Cliff Hotel & SPA
direktor Terje Bürkland.
20. Mai 2010.a. Jõhvi Kontserdimajas.
Saka Cliff Hotel & SPA tutvustus:
 Saka Cliff Hotell (25 töötajaga) on romantiline mõisahotell
Ida- Virumaal- asudes Saka ajaloolises mõisas, kus lisaks eri
tüüpi majutusele pakutakse:
 a´ la carte toitlustamist,
 seminariteenuseid,
 well- ness teenuseid spaas ja
 vaba aja tegevusi.
Hotell on tegutsenud 6,5 aastat,
 sama pikk on minu staaž selles ametis.
Minu CV.
Haridus:
 2003- 2008 Mainori Kõrgkool- rakenduslik kõrgharidus,
 psühholoogia/ personalijuhtimine.
 1988 – 1990 Tallinna 19. KKK- kesk- eri haridus,
 meeste ülerõivaste rätsep.
Töökogemus:
 02. 2004- .......... Saka Cliff Hotel & SPA direktor.
 04.2002- 08.2003 Ühistu Jõhvi Piim müügi- ja turundusjuht.
 06.1997- 11.2001 Logistikakeskuse AS* kontori juhataja.
 09.1994- 01.1997 Hansapanga K- Järve kontori vanemteller.
 1992- 1994 toidukaupluses müüja.
Otsuse sünd minna õppima:
 Augustikuu 2002
 (15 aastat keskkooli lõpetamisest).
 äsja vallandunud,
 Kauksi rand,
 sõprade kaasavõetud Õhtuleht.
Suhteliselt ootamatult tööjõuturule sattununa teadvustasin,
et õppima minek on vajalikum kui kunagi varem!
 Mainor kuulutas: rakenduslik psühholoogia spetsialiseerumisega
personalijuhtimisele.
 See oli just minu jaoks!
Akadeemiline puhkus.
Teatav oht!
 2 aastat kõrghariduse omandamist läks libedalt.
 2. aasta lõpus võlgnevused = akadeemiline puhkus.
Samal ajal läks elu täie hooga- liiga suur koormus.
 Esimesel AKAD aastal oli ebamugav
vastata küsimustele, et kuidas on lood kooliga,
 teisel aastal see kadus.
 Harjusin mõttega, et kool jääb pooleli ja see mõte oli mulle OK!
2008 algus = uuesti reel.
 Tänu Tauno Õunapuule (tänane arendus- ja finantsprorektor) sain ma
uuesti reele.
 Valisin omaarust karmimast karmima  juhendaja- Eneken Titovi
(tänane Juhtimise Instituudi õppedirektor).
 Lühikese ajaga pidin valmis kirjutama II kursusetöö ja lõputöö. II
kursusetöö: “Muudatuste juhtimine Saka Cliff Hotel & SPA-s”.
 Lõputöö: “Muudatuste juhtimise hindamine Saka Cliff
Hotel & SPA-s”.
 Milline suurepärane tunne see on, kui kool on läbi! See pole
võrreldavgi selle “mul on OK, et kool pooleli” tundega!!!
2008 = MaSu.
Sarnast dendentsi nägime ette
ka 2008 aastaks:
 Seega nägi 2008 aasta
Ärikulud: toiduained, alkohol,
eelarve ette kulude
sisseostetavad kaubad.
minimiseerimist ja
Tegevuskulud: elekter, diislikütus, majapidamiskaubad.
töötasufondi kokkuhoidu
Tööjõukulud.
 Ning kõigele lisaks toote
tugevdamist!!!
2007 aastal alustasid jõulise
hooga kasvu järgmised kulud:




 Suur küsimus oli, et kuidas seda kõike teha?
Appi tulid lõputööde teemavalikud.
 Organisatsioon ei tohiks end lasta tabada planeerimata muutustest, seega on oluline,
et osatakse tõlgendada majanduses toimuvat ning seeläbi tõmmata paralleele isiklike
ettevõtete arengutega.
 Konkurentsivõime säilitatakse, kui organisatsioonis läbiviidavad muudatused on ette
planeeritud. Sama tähtis on anda läbiviidud muudatustele hinnang ning vastavalt
antud hinnangule edasi minna. Ettevõtetes, kus on osatud muudatusi ette planeerida
ja kus muudatuste hindamised on toimunud etapiviisiliselt, on muudatused olnud väga
edukad ja püsivad.
 Ettevõttes, mille põhjal käesolev diplomitöö on koostatud, puudutasid muudatused
ettevõtte kasumliku edasitegutsemise säilitamist, kulude kokkuhoidu ja konkurentsis
püsimist ning samal ajal toote tugevdamist.
Lõputöö teoreetiline osa Suunas mind nii rahvusvaheliste kui ka eesti autorite muudatusi




käsitleva kirjanduse juurde.
Minu ees avanesid terved teooriad, kuidas muudatusprotsesse
erinevate meetoditega juhtida.
Sain aimu erinevatest vigadest, mis muudatusi juhtides on tehtudsamuti nii rahvusvahelisel kui ka eesti tasemel.
Lõputööde uurimuste osas sain kaardistada esialgse olukorra
ettevõttes ja võrrelda lõppfaasi olukorraga.
Nägin ka enda tehtud vigu.
Muudatuste protsess 1:
 Rutt Alas ja Monika Salu “Muudatuste meistriklass”
on andnud muudatuste juhtimisele kolmeastmelise
teooria:
 Visiooni loomine- mis suunas muututakse ja mis
eesmärgini peab jõudma.
 Tegevusplaani väljatöötamine- iga tehtavat muudatust
peab kavandama nii, et oleks selge, mis panus on
sellest visiooni elluviimises.
 Muudatuste elluviimine- vahe ületamine senise
olukorra ja soovitava seisundi vahel.
Muudatuste protsess 2:
Kurt Lewin´i kolme sammu teooria:
 Lahtisulatamine Töötajate teavitamine ja vajalikkuse selgitamine!
 Muutumine
 Toimuvad organisatsiooni struktuuri ja kultuuri
muutused. Töötajad omandavad ja võtavad omaks.
 Kinnikülmutamine
 Hinnatakse käitumis- ja tööviise. Leitakse sobivad.
Muudatuste protsess 3:
 Kotteri 8 sammu:
 Möödapääsmatuse suurendamine,
 Juhtgrupi kokkupanek,
 Nendega pane paika visioon,
 Jaga infot toetuse saamiseks,
 Võimalda tegevusvabadust,
 Saavuta lühiajalised tulemused,
 Tegutse edasi,
 Kinnista muudatus!
Lõppresultaat Saka Cliff Hotelli jaoks
2008 aasta lõpuks olime
suutnud vähendada:
 Tegevuskulusid,
 Reklaamikulusid sh.
 Tööjõukulusid ilma töötasu
alandamata.
Käibe/ kasumi suhe
12 000 000
10 000 000
8 000 000
6 000 000
Käive
4 000 000
Kasum
2 000 000
0
-2 000 000
2004
2005
2006
2007
2008
2009
Täituvus 2006- 2008
Kasumiaruanne 2004- 2008
12 000 000
70,00%
60,00%
10 000 000
8 000 000
6 000 000
4 000 000
2 000 000
Äritulud
50,00%
Ärikulud
40,00%
Tegevuskulud
30,00%
Tõõjõukulud
20,00%
Kasum
10,00%
2006
2007
2008
2008
no
v
ok
t
m
de
ts
2007
se
pt
2006
juu
li
au
gu
st
2005
ai
juu
ni
2004
ap
rill
jaa
n
0
ve
eb
r
m
är
ts
0,00%
Töötajaskond:
 Töötajaskonnale toovad muudatused alati kaasa




ebakindlust.
Võib öelda, et tegelikku muutust ei toimu enne,
kui inimesed organisatsioonis hakkavad mõtlema
ja tegutsema uuel viisil- st. ebakindlus tuleb maha
võtta ja töötajaid peab kaasama protsessi.
St. peab toimuma dialoog, ehk infovahetus.
Infovahetus tekitab arusaamist, pühendumust ja
seotust muudatustega.
NB! Info jagamine/ edastamine/ vahetamine/
vastuvõtmine = kommunikatsioonihäired!
Saka Cliff Hotelli töötajaskond:
Protsessi lõpuküsitluses selgus, et:
 Teati põhjustest, miks algatati muudatused,
 Tunti end kaasatuna muudatusprotsessidesse,
 Hinnati muudatusi püsivateks.
Igapäevases töörutiinis:
 Oldi rõõmsad lühiajaliste tulemuste mõõtmisel edudest. Saadi
indu juurde.
 Ümberõppe käigus omandati multi- oskusi.
 Oldi rõõmsad ja
Tööjõukulud
koostööaltid,
et ei mindud
400000
350000
esimese asjana
300000
töötajate töötasude 250000
200000
kallale.
150000
100000
50000
0
jaan veebr märts aprill mai juuni juuli august sept
okt
nov dets
Tänane seis 1,5 aastat hiljem.
 Sisenemise 2008 aasta novembris alanud MaSusse
pehmelt, sest suuremad ümberkorraldused ja
optimeerimised olid juba 10 kuu jooksul tehtud.
 2009 jätkasime samal liinil ning võib öelda, et elasime
raske aasta rahuldavalt üle.
 Täituvus oli vaid 5% madalam, käive aga ¼
väiksem, kahjum 1´300,000 kr
Täituvused 2004- 2009
 2010 aasta kulgeb
mööda paremaid
numbreid, kui kujunes 2009!
 
45,00%
40,00%
35,00%
30,00%
25,00%
20,00%
15,00%
10,00%
5,00%
0,00%
41,32%
31,08%
30,75%
2004
2005
38,75%
37,99%
33,50%
2006
2007
2008
2009
Suhted kollektiivis.
 Võrdse kohtlemise seaduse eesmärk on tagada isikute kaitse
diskrimineerimise eest (§1 lg 1):
rahvuse (etnilise kuuluvuse),
soo,
rassi,
nahavärvuse,
usutunnistuse või veendumuste,
vanuse,
puude või
 seksuaalse sättumuse alusel.







Kõige tähtsam- juhil ei tohi olla soosikuid!
Firmasisene konkurents
 Naisterahvad:
 tajuvad konkurentsi enam kui mehed,
 tajuvad pisikest konkurentsi ka seal, kus seda pole,
 pakuvad ise igal võimalikul hetkel omavahelist konkurentsi,
 kipuvad arvavama, et peavad ennast igal võimalikul viisil
tõestama,
 on iseenda vastu samas ka kriitilisemad kui mehed,
 on kohusetundlikumad kui mehed,
 samas on ka vastutuskoorma suhtes hoopis tundlikumad, kui
mehed.
Konkurents juhile:
 See, et konkureerivad omavahel alluvad, on isegi hea- see on
edasiviiv jõud.
 Oht juhile on aga see, kui (nais)alluvad hakkavad temaga
konkureerima:
 Ei tee koostööd,
 Ei jaga informatsiooni,
 Moonutatakse informatsiooni,
 Lastakse teha valesid otsuseid.
Konkurents naisjuhile:
 Alati on keegi, kes arvab:
 Et ta on targem,
 Et ta on ilusam!!!
 Et tal on suuremad eeldused protsesse juhtida.
 Et juht on ebakompetentne.
 Et juht kiusab teda (või siis teisi alluvaid).
 Et juht ei tee piisavalt palju tööd.
 Et juht kasutab oma juhiks olemist igal võimalikul viisil ära...
Kuidas saaks kollektiivist meeskond?
 Tean, et töötamine naistekollektiivis on väga keeruline ja tõeline oht




teisele naisele võib olla teine naine ise.
Tean ka seda, et kui olla kindel selles, mida teed ja teha seda kogu
pühendumusega, siis kaovad ka need ohud, millest sai räägitud.
Tean, et tuleb olla objektiivne- kõiges!
Tean, kui on õnn omada tööd, mis on ühtlasi ka hobi ja samal ajal
hoolida kõikidest inimestest ettevõttes, mitte koguda ja salvestada
endasse viha, mitte tunda kadedust ja teha asju trotsist, siis ei ohusta
naisjuhti eriti mitte miski.
Tõdemine, et me ei pea üksteist meeskonnas armastama ja me ei pea
teineteisele isegi meeldima mitte, KUID me peame koostööd tegema,
on toonud selginenud silmi!
Juht teeb meeskonna!
 Arusaamisele jõudmine, et meeldid tõeliselt inimestele alles
siis, kui:
 Ei püüa kõikidele meele järgi olla,
 Ei mõtle pidevalt, mis mulje töötajatele sai jäetud.
 Kui oled objektiivne ja kuulad enne seisukohavõttu ära mõlemad
pooled,
 Seisad oma meeskonna eest
omaniku ees!
 Julged ebapopulaarsetest asjadest
otse rääkida!
 Oled aus!
Soovitatav kirjandus:
 Juhi heade ideede raamat. (2004). Äripäeva Kirjastus.
 Mckenna, P.J & Maister D.H. (2003) Esimene võrdsete seas: Kuidas
juhtida tippspetsialistide meeskonda. Pegasus.
 Samel, E. (2003) Keskastmejuht kahe tule vahel. Äripäeva Kirjastus.
 Türk, K. (2005). Inimressursi juhtimine. Tartu: Tartu Ülikooli Kirjastus.
 Üksvärav, R. (2004) Organisatsioon ja juhtimine.
Tallinn: Tallinna Tehnikaülikooli Kirjastus.
/Kõik minu lõputöö allikmaterjalide hulgast/
Tänan tähelepanu eest!
Tore, et tulite!
