Transcript Proces zmeny

Manažment
zmeny
Základné pojmy a súvislosti
Ing.Alojz Marek 2012
TF TU
Ciele :
• uvedomiť si podstatu zmeny
• uviesť zoznam dôvodov pre zmenu
• identifikovať a ilustrovať rozdielne
kategórie zmeny
• kriticky preskúmať, ako by sa mala
zmena zaviesť
• analyzovať vzťahy medzi rozdielnymi
úrovnami zmeny
• uvedomiť si Lewinov 3 krokový model
• pochopiť Kanterovej a Bennisov prístup
• pochopiť manažment zmeny
• definovať a vysvetliť organizačný rozvoj
+ aplikácia
• definovať a vysvetliť SIS ( System
Intervention Strategy ) + aplikácia
•
TF TU
Základné otázky
Čo ?
Kto ?
Prečo ?
Ako ?
Kedy ?
S čím
( zdroje )
TF TU
Dynamika zmeny
Pre manažérov je manažment zmeny príležitosťou
udržiavania dynamickej rovnováhy. Analýzou SWOT
a nastavením sa na súčasné podmienky by mal
manažment zaistiť, že :
• bude dosť stability na dosiahnutie
súčasných cieľov
• bude kontinuita, ktorá umožní usporiadanú
zmenu výstupov zmeny aj prostriedkov
• firma bude adaptabilná a vie reagovať na
externé príležitosti a požiadavky ako aj
na meniace sa interné podmienky
• bude dostatok inovatívnosti, aby bola
proaktívna a iniciovala zmenu, keď sú
dobré podmienky
•
TF TU
Akcelerácia zmeny
Výkon
Náklady
Čas
• Manažérska rola zahrňuje aj akceleráciu
• Akcelerácia zmeny vedie k zvýšeniu zložitosti,
čo sťažuje manažérovu prácu
• Potrebujú toleranciu k nejednoznačnosti a
schopnosť diagnostikovať situácie, príležitosti a problémy
• Manažéri rozhodujú, sú zmenovými agentmi
• Musia nastaviť manažérske správanie ( štýl
líderstva, spôsob plánovania a kontroly,..)
• Majú očakávať návrhy od iných pre technické,
• Majú externých aj interných konzultantov,
ktorí facilitujú zmenu ( ekonomika, marketing,
TF TU
komunikácia, identita,...
)
Analýza síl poľa
( podľa Kurta Lewina )
Odporujúce sily
Vyvolávajúce sily
Obava o bezpečnosť
práce
Čerstvá výzva k práci
Zmena sa zdá málo
stimulujúca
Zvýšené odmeny
Obava zo straty
právomocí
Zvýšená pracovná voľnosť
Obava zo straty
pracov. miesta
Obava z preťaženia
Požadovaný stav
Zlepšená reakcieschopnosť
Viac kreativity
Súčasný
TF TU
stav
Proces zmeny
pozostáva z :
• Identifikovania odporujúcich síl a ich
prekonania / odstránenia / obídenia
• Vykonania zmeny
• Stabilizovania novej situácie po zmene
posilnením správania jednotlivcov a
pracovných skupín pochvalou a
povzbudením
Zmena sa môže dosiahnuť :
• posilnením vyvolávajúcich síl
• oslabením odporujúcich síl
• môžu sa pridať ďalšie nové tlakové sily
• oslabenie odporujúcich síl je schodnejšie
TF TU
Proces zmeny :
Elementy procesu zmeny
Organizačná schopnosť
Prostredie
Nasmerovať sa na externé kľúčové
vplyvy, vedúce k zmene
Diagnostikovať, čo treba zmeniť,
konvertovať strnulosť firmy na hybné
páky vedúce k zmene
Vy
Zmena sa odštartuje s výzvou k vašim postojom,
predpokladom a štýlom vedenia
Proces zmeny
Budovanie kultúry k zmene
Pochopiť a rozšíriť skúsenosti
z predchádzajúcich procesov zmien
Vytvoriť vnútorné trhové prostredie pre zmenu
Predvídanie a manažovanie odporu k zmene
Odštartovanie mobilujúcej záväznosti voči zmene
Vedenie pomocou vízie zmeny
Udržiavať komunikáciu a vytvoriť zdieľanú víziu
Destabilizovať status quo
Vystrčiť sa z komfortnej zóny
Komunikovať ako šialený
Rozšíriť zmenu a posilniť participáciu
Čas, časové plány a prechodné obdobia
Manažovanie zmeny krokovými prírastkami
Vytvoriť pocity šťastia
Stabilizovanie zmeny
Vytvorenie infraštruktúry - zakotvenie
TF obdobie
TU
na dlhé
Vyvolávajúce a odporujúce sily :
Vyvolávajúce sily :
• znalosti o tom, čo by malo byť lepšie
• pocity toho, čo by malo byť lepšie
• úspešné príklady zvýšeného výkonu z lit.
• úspešné príklady z podobných firiem
• konzultanti nabádajú k novému prístupu
Odporujúce sily :
• naprogramovaná aktivita nedáva voľný čas
• preťaženosť termínmi neumožňuje analýzu
• zdá sa, že prácu robíme uspokojivo a
chýba pocit urgentnosti zmeny
• neochota účastníkov k analyzovaniu
skupinových procesov
• názor, že nie je na to čas
TF TU
Zvládnutie odporu k zmene :
Prístup :
Obsah :
1. Vzdelávanie a
komunikácia
Rozprávanie, vysvetľovanie, učenie
2. Participácia a
zapájanie
Spoločná práca
3. Facilitácia a
podpora
Pomáhanie, podpora,
posilňovanie
4. Rokovanie a
a dohoda
Obchodovanie,
vyjednávanie
5. Manipulácia a
začlenenie
Presviedčanie,
použitie vplyvu
6. Zjavné alebo skryté
donútenie
Použitie moci
TF TU
Využitie Teórie X a Y
pre spracovanie jednotlivca voči zmene
( podľa Douglasa McGregora )
Jedinec s typom správania X :
• vrodená nechuť k práci, vyhýbanie sa jej
• treba ho nútiť, kontrolovať, nariaďovať, trestať
• nechá sa ovládať, vyhýba sa zodpovednosti,
má malé ambície, túži po bezpečí
Jedinec s typom správania Y :
• práca je pre neho buď zdrojom uspokojenia
alebo trestu
• má schopnosť riadenia smerom k dosiahnutiu
vytýčeného cieľa, sebariadenia a sebakontroly
• prijíma a vyhľadáva zodpovednosť, tvorivo
rieši problémy, zapája sa a prispieva
Možnosť použitia testu na určenie
typu správania X alebo Y.
TF TU
Štyri základné rysy organizačnej zmeny :
( podľa Huczynského a Buchanana )
Spúšťače : Zmena je iniciovaná tlakom vytvoreným z dezorganizácie alebo spúšťačom zvnútra alebo zvonka firmy ( potreba
novej technológie, štruktúry, kultúry alebo zmenený zákon, .. ).
Vzájomné závislosti : Rôzne vnútorné pravidlá a metódy firmy
nesú znaky vzájomnej závislosti. Zmena jednoho vyvoláva
potrebu zmeny iných.
Konflikt a frustrácia : Technické a ekonomické ciele manažérov
môžu byť často v konflikte s potrebami a ašpiráciami zamestnancov a to môže vytvárať odpor voči zmene.
Časové oneskorenia : Zmena obyčajne neprebieha hladko.
Niektoré časti organizácie sa menia rýchlo, iné pomalšie.
Jednotlivci a tímy potrebujú čas na koherenciu s procesom
zmeny ( nové vedomosti, zručnosti, postoje ).
Veľký význam zohráva aj pôsobenie pozitívnej a negatívnej
spätnej väzby. Pozitívna zvyšuje odchýlku – odpor,
negatívna znižuje odchýlku – odpor.
TF TU
Interné spúšťače :
• spochybnená právomoc a intrafiremné konflikty
• neznesiteľné firemná klíma
• slabá výkonnosť – nestabilné prac. vzťahy,
nízke výnosy, vysoké náklady
• aktivita podnikateľov a inovátorov
• zmeny v cieľoch firmy
• uprednostnené zmeny z minulých skúseností
Externé spúšťače :
• zmeny v poznatkoch technológie a riadení
• ekonomické príležitosti
• rozloženie politických síl
• demografický vývoj populácie
• ekologické dopady
• ideologické a kultúrne faktory
TF TU
Aktéri zmeny
Projektant zmeny
projektuje zmenu tech.
prostriedkami a zdrojmivedie realizačný tím
Realizátor zmeny
Medzičlánok medzi vrcholovým vedením a inštruktormi
Katalyzátor zmeny
( facilitátor )
Udržiavajúci dynamiku
procesu zmeny –
obyčajne
externý poradca
Iniciátor zmeny
( líder zmeny )
Výrazná manažérska
a líderská osobnosť aj
s neformálnou autoritou
Inštruktor zmeny
Nositeľ úlohy
Robí monitoring dodržiavania zásad, výsledkov,
zabezpečuje spätnú väzbu,
je blízo prvej línii
Každý pracovník firmy,
ktorému je adresovaná
nejaký úkol zmeny
TF TU
Spektrum rolí
manažéra – jednotlivca
( podľa Henryho Mintzberga )
Interpersonálne role
Rozhodovacie role
Informačné role
Interpersonálne role : reprezentant, vedúci, spájateľ
Informačné role : monitor, šíriteľ, hovorca
Rozhodovacie role : podnikateľ ( iniciátor ), krízový
manažér, distribútor zdrojov, vyjednávateľ
TF TU
Klasifikácia postojov k zmene :
( podľa Robertsona )
- hľadajú stabilitu a prežitie
- dynamickí konzervativisti
- pragmatici a pesimisti
- podnikanie je nutnosť
b. Reaktivisti
- autoritári
- dominuje temperament
- nevnímajú iných ľudí
- myslia, že patria k vládnucim
c. Preaktivisti
- liberálni optimisti
- energickí, ambiciózni, súťaživí
- materiálny rast dôležitejší
- personálny a sociálny rast nepodstatný
- hlavne muži, túžba po zábave
d. Interaktivisti - radikálni idealisti
- chcú kontroľovať svoj osud
- optimistickí, participujúci, reflexívni
- zameraní na ľudskú a ekolog. budúc.
a. Neaktivisti
TF TU
Prečo ľudia odporujú zmene ?
Zdroje odporu :
• strach z neznámeho
• potreba bezpečnosti
• ohrozenie záujmov
• protirečivé interpretácie
• nedostatok času
• nedostatok zdrojov
• redukcia platu
• nadbytočnosť
• znížené postavenie
• znížené uspokojenie
• rozbitie pracovnej skupiny
• naznačená kritika výkonu z minulosti
Navrhované reakcie :
• informovanie, povzbudzovanie, začleňovanie
• vysvetľovanie zámerov a metód
• demonštrovanie problému, príležitosti
• zoznam kľúčových ľudí pre plánovanie zmeny
• rozsievanie valídnych informácií
• dopriať lepšie časy
• poskytnúť podporné zdroje
• zredukovať očakávanú výkonnosť
TF TU
Manažovanie zmeny
( podľa Theodora Levitta )
Štruktúra
Technológia
Obchodovanie
Ľudia
Navzájom sa ovplyvňujúce 4 premenné zmeny –
treba ich meniť citlivo, lebo zmenou jednej sa
menia všetky.
Technológia
- procesy, ktorými firma vykonáva
svoje podnikanie
Obchodovanie - aktivity firmy vedúce k výslednej
trhovej úspešnosti firmy
Ľudia
- postoje, presvedčenia, zručnosti,
schopnosti, správanie
Štruktúra
- rozdelenie právomocí a zodpovedností podľa oblastí
TF TU
Pripravenosť firmy na zmenu :
• vrcholoví manažéri zodpovedajú za misiu, víziu
a strategické politiky
• strední manažéri musia vytvoriť podmienky
pre podporu zmeny a inovácie
• kultúra musí byť tolerantná a flexibilná
• byrokracia a autokratický štýl sa vylučuje
• manažéri musia povzbudzovať iniciatívu
jednotlivcov a tímovú prácu
• manažér musí pôsobiť ako facilitátor
Firma sa ľahšie mení, keď :
• je ovplyvnená kreatívnym a nekonvenčným okolím
• má flexibilný, podporujúci a kompetentný personál
• ak je štrukturálne komplexná a decentralizovaná
• ak má externé fondy na zníženie nákladov inovácie
• ak jej členovia majú významné pozície chrániace
pred rizikami zvonka
• ak je zmena lokalizovaná do moderného prostredia
s blízkou väzbou na kooperujúcich a koalíciu
TF TU
Rola lídra
Proces zmeny musí mať svojho lídra, ktorý
preberá na seba zodpovednosť za zmenu.
Líder má nasledovné zručnosti :
inšpirácia
• interpersonálne zručnosti
• schopnosť riešiť množstvo vzájomne
závislých problémov
• schopnosť plánovať
• schopnosť využívať príležitosti
• dar dobrého načasovania
Pre maximalizovanie výhod a minimalizovanie
nevýhod by mal :
• sústrediť personál na ciele zmeny
• vysvetliť zámery zmeny a dať informácie
• začleniť jednotlivcov do plánovania zmeny
• poskytnúť komunikačné linky, monitorovať
progres a poskytovať spätnú väzbu
• zavádzať zmenu postupne aj s tréningom
• zvýrazniť výhody zmeny pre jednotlivcov
aj s poradenstvom
• vytvoriť proaktívnu klímu pre zmenu
TF TU
Proces zmeny
Vyriešenie 3 základných dimenzií zmeny :
• Ako môže byť firma strategicky efektívna ?
• Ako môže byť operatívne efektívna ?
• Ako môže priniesť uspokojenie z práce ?
Spojíme to s ďalšími otázkami :
• Aké sú gapy v týchto dimenziách – dajú sa
zakotviť do plánovanej stratégie ?
• Sú zavedené systémy na identifikáciu a
diagnózu jednotlivých oblastí ( morálka,
IT, kontrola kvality, dvojsmerná komunikácia ) ?
• Ak je proces zmeny súčasťou firmy, stal sa
súčasťou kultúry firmy s možnosťou
seba-hodnotenia na rutínnej báze ?
TF TU
Alternatívne modely
manažmentu zmeny
A. Lewinov 3-krokový model zmeny
Tento model je založený na efektívnosti smerovania
procesu zmeny použitím skupinových noriem a
konsenzuálneho rozhodovania s cieľom zmeny
správania jednotlivca aj firmy. Zaviazanosť k zmene
sa lepšie dosahuje cez skupinu ako cez jednotlivca.
Existujúce správanie
Odmrazenie
Zmena správania /
postojov
Nové správanie
Zmrazenie
1. Odmrazenie – vytvorenie počiatočnej motivácie k zmene
presvedčením personálu o potrebe zmeny situácie
1. Vlastný proces zmeny – sústredenie sa na identifikáciu
toho, aké by malo byť nové správanie a normy, nové
postoje, kultúra a koncepty
3. Zmrazenie ( stabilizovanie zmeny ) – začlenenie odmeňovania do nových prac.postupov, rozvoj presvedčenia,
že zmenená situácia uspokojuje hodnoty firmy aj
jednotlivcov
Väzba na tímovú prácu : forming, norming, storming,
TF TU reforming, performing
Alternatívne modely
manažmentu zmeny
B. Leavittov model zmeny
Navrhuje, aby zvolený prístup k zmene reflektoval
základné presvedčenia vo firme.
Firmu vidí ako vzájomné interagovanie 4 premenných,
pričom každá z nich dáva zmene svoj prístup:
1. Úkoly – pristupujú k zmene hlavne technicky, t.j.
hľadajú zlepšenia v rozhodovacom procese.
Úkolový prístup sa nachádza v ďalších troch.
2. Štruktúra – tradičný prístup vo vzťahu ku výkonuzaisťuje vhodné rozčlenenie práce, úrovne právomocí a zodpovedností, definuje reťazec
príkazov a rozsah kontroly. Zahrňuje aj
projektový manažment – projektový manažment.
(komunikačné kanály, úroveň autonómie, ... )
3. Technológia – externý prístup – vstup novej
technológie – prístup samotný je mimo pracovnej skupiny
4. Ľudia – skupinová práca, tréning postojov, zmena
štýlov manažmentu a líderstva
TF TU
Alternatívne modely
manažmentu zmeny
C. Model zmeny cez politiku moci
•
•
pri transformačnej zmene je potreba re-konfigurovať štruktúru moci
každý manažér zmeny musí zvážiť,ako to môže
implementovať z hľadiska politickej perspektívy
( pohľad vyšších orgánov, pohľad klientov – potreba
kritického pohľadu poradenskej agentúry )
Zmenu treba plánovať v politickom kontexte a takéto
prístupy zahrňujú :
1. Reguláciu a manipuláciu zdrojov organizácie –
získavanie, uvolňovanie a alokovanie ďalších zdrojov
na prekonanie odporu a povzbudenie k zmene
2. Spojenie mocenských skupín a elít – posilnenie
mocenskej bázy, môže byť užitočné pre zmenového
agenta, ktorý nemá silnú osobnú právomoc ( spojí
sa s tým, kto má rešpekt, právomoc a vplyv )
3. Vytvorenie efektívneho subsystému – subsystém
pre zmenu, ktorým sa dosiahne akceptácia zmeny
v celej organizácii – vybudovanie aliancií a siete
kontaktov a sympatizantov môže pomôcť víťazstvu
nad mocenskými skupinami
4. Rôzne formy symbolických nástrojov – slúžia
na vybudovanie manažérskej právomoci ( výbory,
TF TU
nové štruktúry, názvy, umiestnenia zložiek,... )
Alternatívne modely
manažmentu zmeny
D. Model zmeny R.M. Kanterovej
Zahrňuje dva prístupy pre zmenu a inováciu :
•
Integračný prístup – popisuje metódy firmy, ktoré
vidia zmenu ako príležitosť a nie hrozbu. Aplikujú
integrujúci a holistický prístup k problémom a sú
pripravené pre-formovať firmu ako odozvu na to
• Segmentačný prístup – vidia problémy vo svetle
príslušného segmentu, nie celostne – firma je
súbor segmentov – rieši problém daného segmentu
a má odpor meniť rovnováhu v celkovej štruktúre.
Inovácie sa ľahšie riešia integračným prístupom.
Pre integračný prístup musí firma vlastniť 3 zručnosti :
•
•
•
Mocenské – na presvedčenie iných, že sa im oplatí
investovať čas a zdroje do nových rizikových aktivít
Tímové a participačné – riešiť problémy v tímoch a
vtiahnutím ostatných do procesu zmeny
Analytické a integrujúce – mať jasno v súvislostiach
zmeny a na tom základe integrovať
TF TU
Alternatívne modely
manažmentu zmeny
D. Model zmeny R.M. Kanterovej - pokračovanie
Kanterová navrhuje aktivity na prekonanie odporu :
•
•
•
•
•
•
Vrcholový manažment musí by zviazaný zmene
a musí myslieť integrujúco
Manažment musí podporovať kultúru hrdosti
osvetľovaním dosiahnutých výsledkov
Inovácia má byť podporovaná rozšírením prístupu
k zdrojom právomoci ( manažovanie tímov )
Linky medzi funkčnými zložkami treba zlepšiť
laterálnou komunikáciou
Personál by mal posilňovať organizačnú štruktúru
založenú na rozvoji právomoci smerom dolu
Plány organizácie by mali byť široko komunikované
TF TU
Alternatívne modely
manažmentu zmeny
E. Model zmeny podľa W.G. Bennisa
Sústreďuje sa na líderstvo zmeny. Identifikuje 5 ciest
zmeny :
•
•
•
•
•
Nesúhlas ( dissent ) a konflikt – vrcholový manažment zavádza zmenu nástrojmi svojej mocenskej pozície, výsledkom je nevraživosť
Dôvera a pravda – manažment musí získať dôveru,
vyjadriť jasne svoju víziu a povzbudzovať ostatných
k nasledovaniu
Kliky a intrigy ( cliques and cabals ) – kliky majú
moc, peniaze a zdroje, intrigami presadzujú svoje
ambície, vodcovstvo a energiu. Kliky bez intríg
nemajú životaschopnosť
Externé udalosti – sily spoločnosti môžu tlačiť
na zmenu, t.j. cez nové zákony alebo tlakom zámorskej konkurencie
Kultúra a paradigma posunu – zmena organizačnej
kultúry je najúspešnejšia cesta zmeny
TF TU
Alternatívne modely
manažmentu zmeny
E. Model zmeny podľa W.G. Bennisa - pokračovanie
Odporúčania, ktoré zabránia chybám pri zmene :
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Výber ľudí so škrupulóznou vážnosťou – inovácia
môže byť atraktívna pre ľudí, ktorí poškodia
ideu zmeny
Ochrana proti bláznovstvám –inovácia
môže byť atraktívna pre ľudí, ktorí poškodia
ideu zmeny
Budovanie podpory medzi rovnako zmýšľajúcimi
ľudmi
Plánovanie zmeny zo solídnej koncepčnej bázy
Neskľznuť do rétorickej zmeny
Nedovoliť aktivitu oponentom zmeny
Pridŕžať sa teritoriálnej právomoci
Uvedomiť si environmentálne faktory
Predchádzať budúcemu šoku
Účinnosť zmeny zabezpečiť začlenením ľudí
do plánovania zmeny
TF TU
Alternatívne modely
manažmentu zmeny
F. Organizačný rozvoj ( Organizational Development OD )
Je samostatnou časťou riadenia zmeny.
G. Systém Intervenčnej stratégie SIS
Je samostatnou časťou riadenia zmeny
TF TU