Transcript Curso Formación Avanzada de Dirección y Liderazgo

Formador: José Luis Cabello
Curso Avanzado Dirección y Liderazgo
¿ Por qué hay grupos con personas
inteligentes que funcionan de manera
tonta y grupos con personas
aparentemente menos inteligentes
que funcionan con enorme eficacia y
eficiencia?
Curso Avanzado Dirección y Liderazgo
Introducción
 El objetivo en la dirección o coordinación de personas

(gestión de recursos humanos) es el de lograr grupos
inteligentes.
Hay muchos grupos compuestos por personas
inteligentes pero que sin embargo no funcionan
inteligentemente. Parece por tanto que hay algo
diferente de las personas mismas, pero constituido por
ellas que hace que un grupo sea inteligente o tonto.
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• Tal vez sea el sistema de interacciones, la cultura del grupo, o la
manera de plantear y resolver las reuniones, o la forma de coordinar sus
trabajos, o el modo de resolver sus problemas, o si se creen lo que
hacen, o todos esos aspectos juntos.
• Un grupo inteligente es aquel que:
– Realiza colectivamente
– Integra el bienestar de las personas
– Socializa el cerebro de cada uno creando una inteligencia colectiva
– Aprovecha la diversidad de las personas (habilidades, sensibilidades)
– Genera un autentico sentido de grupo (no impuesto, ni heredado)
– Tiene una estructura centrada en la tarea. El grupo ha participado en
su diseño, tiende a la horizontalidad, permite decidir, trabajar y aprender
– Poseen recursos necesarios para la interacción creativa, cooperativa y
multiplicativa.
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Nuestro curso
Qué se pretende:
 Capacitar a los lideres para lograr que los grupos que
coordinan adquieran inteligencia en su funcionamiento
 Resultados esperados
 Los alumnos adquieren una serie de conceptos y
fundamentalmente procedimientos que refuerzan las bases
de conocimiento adquiridas en el curso anterior
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¿Cómo lo vamos a hacer?
 Se trata de analizar desde una perspectiva sistémica las


diferentes partes de un equipo y las relaciones que se dan
entre ellas con el objetivo de ofrecer a los coordinadores unas
pautas de observación que les permitan analizar los
fenómenos grupales que se dan en sus equipos de trabajo.
Durante el curso se propondrán ejercicios que aterricen en la
realidad concreta de la entidad las reflexiones generadas
sobre las diferentes partes del sistema grupal, haciendo de
esta manera más significativo el aprendizaje.
El impacto esperado del curso será que los asistentes una
vez incorporados a sus lugares de trabajo sean capaces de
realizar miradas más profundas sobre los fenómenos
grupales que se dan en los equipos a los que pertenecen,
para posteriormente implementar medidas que optimicen la
sinergia y la “inteligencia del funcionamiento grupal”
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Esquema de trabajo
En esta sesión
se plantean los
elementos para
poder acercarse
a la generación
de grupos
inteligentes.
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Esquema de trabajo
Sentido
Sentir el sentido
Realización tarea
Tipos de coordinación
Estructura y dinámica
Delegar
Herramientas y recursos:
Gestión del tiempo
Pensamiento Colectivo
Técnicas
Interacción
Comunicar
Motivaciones
Cuidarse para cuidar
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La motivación de
pertenecer a un equipo
de trabajo
Cuidarse
para cuidar
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Cuidarse para cuidar
 ¿Qué es el estrés?
 El estrés aparece cuando existen situaciones
que implican demandas fuertes para la persona
hasta el punto de poder agotar los recursos de
afrontamiento que esa persona posee.
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Aspectos objetivos/subjetivos
 Estímulos externos estresores
Interacción
 Patrones de afrontamiento personal
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Estrés negativo vs estrés positivo
Distrés
Estrés
Situaciones que
Situaciones de alerta que
desbordan la capacidad de
control de la persona
activan al máximo las
capacidades del sujeto
Se producen
consecuencias negativas a
nivel fisiológico, cognitivo y
conductual.
Se controla la situación y
se produce un mayor
rendimiento y eficacia
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Modelo de explicación
Control
Alto
Control
Bajo
TENSIÓN
BAJA
INSATISFACCION
ACTIVIDAD
PASIVIDAD
DESMOTIVACIÓN
TENSIÓN ALTA
ESTRÉS
Demandas del
puesto bajas
Demandas del puesto
altas
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Estructura y dinámica
de un grupo inteligente
Saber Delegar
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Delegar
Definición:
Transferir determinadas tareas a nuestros
compañeros de manera que veamos
incrementada nuestra capacidad de
trabajo al mismo tiempo que potenciamos
el desarrollo de nuestros compañeros
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Diagnóstico previo
Pensando en esta última semana realiza una lista de actividades que
se hubieran podido delegar. Al lado, detalla la razón de por qué no se
ha hecho
Tarea
¿Por qué no la he delegado?
Ahora contesta a lo siguiente:
¿Qué ocurriría si tú no hubieses podido realizarlas?
¿y cómo saldría el equipo de trabajo sin contar contigo?
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¿Por qué delegar?
 Es un factor excelente de motivación y


formación
Favorece la iniciativa de trabajo en equipo
Permite repartir mejor el volumen de trabajo
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Ventajas e inconvenientes
Ventajas
 Disponer de más tiempo
para otras tareas
 Desarrollo profesional de
los compañeros
 El tiempo de respuesta
ante in problema es
menor
 Estimula el trabajo en
equipo
 Estimula la creatividad
Inconvenientes
 Puede disminuir inicialmente la




calidad de trabajo
Más tiempo
Más esfuerzo
Menos estímulos a nivel
personal, sí a nivel grupal
Mayor inversión de tiempo en
planificación y organización
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Niveles de delegación
 Delegación de funciones o tareas
 Delegación de responsabilidades
 Delegación de autonomía
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1 Importante y
Poco Urgente
2 Importante y
Urgente
Responsabilidades
Autonomía
3 Poco Importante
y Poco Urgente
Tareas
4 Poco Importante y
Urgente
Tareas
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Decálogo
para la
delegación
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1. Analiza una semana y plantea si tienes que realizar un registro.
2. Identifica las tareas por delegar. Defínelas claramente en tu mente
antes de asignarlas a otros.
3. Analiza las habilidades de tus colaboradores para las tareas y
asígnalas. Explica a cada uno el por qué de tu elección al asignar
tareas, incorporando siempre el elemento de refuerzo, tal como
“eres bueno en los detalles" o " tienes tacto con las personas
difíciles", etc.
4. Aclara el objetivo, la naturaleza de las tareas y los resultados
esperados. Indica el tiempo límite para terminar, y así no tendrás
que preguntar constantemente si ya está hecho. En el caso de
que sea una tarea prolongada, pon momentos clave para recibir
información sobre el avance de la misma.(en algunos casos es
muy eficaz un contacto informal). Puedes ofrecer una guia de
sugerencias para abordar el trabajo.
5. Asegúrate de que te han entendido, permite todo tipo de
preguntas
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6.
7.
8.
Al delegar tareas importante sensibiliza del compromiso que se adquiere.
Puedes realizar un contrato de delegación. Si delegas tareas de
importancia, enviarás al equipo el mensaje de que confías en ellos. Cuanto
más delegues, más experimentado será tu grupo, requiriendo menos
supervisión, y elevando su confianza y capacidad.
Recuerda que aunque delegues la responsabilidad de haber delegado
siempre será tuya.
Define los parámetros de trabajo, pero no la forma de llegar al resultado
deja creatividad en este aspecto. Acepta que otros pueden tener una forma
distinta a la tuya de llevar a cabo una labor, y desarrolla aprecio por las
formas alternativas de pensar. Permite que el equipo defina su propia forma
de trabajar
Mantén una política de "puerta abierta, recuerda que "la delegación sin
seguimiento, es abdicación " y evita sorpresas desagradables monitoreando
periódicamente los progresos. Durante el seguimiento



9.
Pídeles que antes de exponerte sus problemas propongan sus soluciones
Sugiere, si lo consideras oportuno tus aportaciones
Llega a un compromiso y propón un plan de acción. No intervengas salvo
que la situación sea grave.
Finalmente, Evalúe junto con el equipo el proyecto terminado e identifique
los aspectos positivos y de mejora. Registra los aspectos a mejorar y valora
los logros
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…y 10
La clave de la delegación:
LA CONFIANZA
CONSCIENTE Y BIEN INFORMADA
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Posibles causas del fracaso
a la hora de delegar





Falta de comprensión de la tarea
Delegar tareas que sobrepasan
Transferir trabajo a compañeros saturados
Asignar tareas y no incluir autonomía
No transferir la urgencia real de la tarea
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¿Existen límites a la hora de delegar?
 Depende del grupo y de la entidad, desde el ámbito
empresarial se dan estas recomendaciones:
 No delegue la responsabilidad de evaluar a una persona
 No deje de establecer las “estrategias” de su entidad, objetivos y
medios para alcanzarlos.
 Nunca delegue aspectos que sean políticamente importantes.
Por ejemplo establecer la política de la entidad... Keynote
Speaker en el Human Capital
 ¿y desde tu equipo?
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A practicar




Caso práctico: Los asistentes determinarán qué tareas o funciones son
susceptibles de ser delegadas, cuándo es apropiado transmitir
responsabilidad y autonomía de decisión y valorarán los beneficios que
aporta la delegación a su gestión diaria
Caso práctico: Los asistentes desarrollarán un supuesto práctico para
determinar qué información deben transmitir al delegado, los medios
técnicos que tienen que aportar y qué estrategia de comunicación van a
utilizar en la delegación
Caso práctico: Los asistentes establecerán los criterios a través de los
cuales deben valorar el cumplimiento de la tarea y determinarán qué
sistemas de información van a implantar para realizar el seguimiento de la
delegación
Role-Play: Los asistentes desempeñarán los papeles de directivo y de
delegado para profundizar en los problemas prácticos de la delegación y
comprobarán cómo la delegación refuerza el papel del delegado y fomenta
su motivación
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El sentido del grupo
y las realizaciones
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Realizaciones
 Las realizaciones: son las producciones del grupo. “sus salidas” “el
out-put”. No son los resultados , ya que estos responden a la
pregunta de: qué se ha conseguido en un grupo. Las realizaciones
responden a la pregunta: qué se ha hecho en un grupo.
 Para que las realizaciones sean armónicas con el sistema de
funcionamiento de grupo, las realizaciones han de ser coherentes
con el objetivo o sentido final del grupo.
 Tipos de realizaciones:
 Internas externas (protocolos, relaciones externas)
 Tangibles (informes, proyectos, investigaciones) intangibles
(reuniones)
 Bienes /servicios
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¿Cómo saber si las realizaciones son las
adecuadas para el grupo?
 Ejercitar la reflexión-acción sobre los siguientes
aspectos:
 Cuáles son las realizaciones del grupo?
 Qué realizaciones son externas y cuáles internas.


Están ponderadas?
Qué realizaciones faltan? Cuáles sobran.
Están orientadas al objetivo central del grupo
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El sentido
 Es la misión del grupo. Es lo más intangible, lo de menor
concreción pero también lo más esencial. Es la razón de ser del
mismo.
 El grupo puede participar conscientemente en la construcción
de su sentido:







Preguntarse por cuál es el sentido de grupo
Contrastando sus realizaciones
Contrastando la cultura del grupo, sus preocupaciones, los conceptos
que maneja, sus objetivos centrales
Clarificando el control que tiene el grupo sobre sus objetivos
Realizando sesiones formativas sobre el sentido del grupo
Incluyendo el sentido del grupo en algunas reuniones de trabajo
Escogiendo, creando y diseñando la dirección o direcciones que debe
llevar el grupo.
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La alcachofa
Técnica del pensamiento revelador
Consiste en ir quitando todo lo que no es esencial de un
concepto, un proyecto, una entidad
 Se define el asunto a trabajar.
 Se describen los diferentes aspectos que lo componen.
 Se elimina todo aquello que es prescindible sin afectar su
esencia.
 Se compone una definición o descripción solo con lo
esencial.
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¿Qué es nuestra entidad?
¿Cuál es nuestro proyecto?



Son esenciales las personas
Es esencial los usuarios
....
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Herramientas y recursos
Gestión eficaz del tiempo
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Gestionar el tiempo
El mayor enemigo de la escasez o pérdida de tiempo somos nosotros mismos.
Gestionar el tiempo es gestionarse a sí mismo, es gestionar los imprevistos y, sobre
todo, es trabajar en lo importante.
Causas de la escasez del tiempo
A) Causas propias:
·
La ausencia o insuficiente definición de objetivos.
·
La falta de determinación de prioridades.
·
La carencia de un programa de actividades y tiempo.
·
La no realización del programa previsto.
·
La actividad intensa y descontrolada.
·
La falta de delegación o la delegación ineficiente.
·
La aceptación de las interrupciones.
B) Causas ajenas Hay otras causas ajenas a nosotros mismos que aun siendo
menos grave que las producidas por nuestras propias incapacidades son
origen, en muchas ocasiones, de importantes pérdidas de tiempo
 Entre las más habituales tenemos a las reuniones planteadas, sin previa preparación o
sin objetivos, por parte del convocante o de los convocados, los despachos con
colaboradores o superiores insuficientemente preparados , las visitas, los viajes, las
comidas de negocio, los actos de relaciones públicas, el papeleo de revistas,
informes,...informes,...
 También cabe decir que hay ciertas variables ambientales que influyen en nuestra
perdida de tiempo.
Curso Avanzado Dirección y Liderazgo
Variables que influyen
en la gestión del tiempo
A
M
B
I
E
N
T
A
L
E
S
Lugar/es de trabajo
Iluminación y
temperatura
RENDIMIENTO
Útiles de trabajo
Influencia de personas
“ladronas de tiempo”
Psicológicos
Actitudes
Aptitudes
Alimentación
Sueño
Actividad Física
P
E
R
S
O
N
A
L
E
S
Equilibro emocional
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A practicar
 ¿Trabajamos dentro de un ambiente que



favorezca concentrarnos en la tarea?
Existen distractores materiales o personas en
nuestro entorno de trabajo
Tenemos las aptitudes y actitudes necesarias
para gestionar bien el tiempo.
¿Cuáles tenemos? ¿Cuáles nos faltan?
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Variables personales
 Los ritmos vitales personales
 Las formas de trabajo
 Los ritmos de trabajo:
LA CRONOPSICOLOGIA
Curso Avanzado Dirección y Liderazgo
LA CRONOPSICOLOGIA
¿Es usted un búho o una alondra?
 Si por la mañana despierta sin ganas de trabajar, le

cuesta trabajo poner atención o concentrarse, mientras
que por la tarde y la noche regresan toda su energía y
entusiasmo, seguramente su fenotipo es el de un búho.
Si por el contrario, las primeras horas del día son las
mejores para usted, definitivamente su reloj biológico
está programado como el de una alondra.
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Ritmos personales



Dentro de la disciplina Cronobiología, un ritmo biológico es una oscilación
de un parámetro biológico dependiente de un reloj endógeno (interno) y de
sincronizadores ambientales (estímulos externos
La vida es un fenómeno rítmico: La actividad de cualquier ser viviente no
es un proceso continuo sino un fenómeno con variaciones unas regulares
(periódicas) y otras no y no como un proceso continuo. Estas variaciones
se originan por los factores desencadenantes externos como son: el
ambiente (la luz, la humedad, la temperatura, la salinidad, etc.) y los
fenómenos cósmicos (alternancia día-noche, fases lunares, variaciones de
estaciones, etc.). Los factores externos actúan sobre el organismo a través
de su sistema nervioso, y éste normalmente acciona el sistema endocrino.
Por otra parte, existen también fenómenos rítmicos cuya causa es interna y
no está determinada por factores ambientales, aunque éstos pueden
modificarlos. Estos ritmos intrínsecos, como el latido cardiaco, los
movimientos respiratorios, etc., tienen una cadencia más elevada y, por su
origen, deben formar un grupo aparte de los mencionados anteriormente,
pues son independientes de los fenómenos cósmicos. El ritmo intrínseco
es, pues, autónomo.
El conocimiento de los ritmos biológicos tiene un interés muy amplio para el
hombre, no sólo para la comprensión de las cuestiones teóricas que
encierran, sino también por las aplicaciones prácticas que surgen de tales
conocimientos.
Curso Avanzado Dirección y Liderazgo
Ritmos personales
 Ejemplos de salud mental y viento: La Tramontana
 La primavera la sangre altera
 Los suicidios se incrementan en otoño
 El ciclo menstrual
 La respiración
 La tensión arterial…
Una Investigación realizada en Australia con 310 escolares de
secundaria concluyó que los adolescentes deberían dormir, a lo
menos, una hora más al día, para lo cual tendría que retrasarse el
horario de inicio de clases en las mañanas.
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A practicar
 ¿Qué ritmos personales crees que te afectan?
Curso Avanzado Dirección y Liderazgo
Curva general de rendimiento
R
E
N
D
I
M
I
E
N
T
O
TIEMPO
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Ritmos de rendimiento
Modelo sierra
Modelo Sostenido
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Curso Avanzado Dirección y Liderazgo
Los malversadores del tiempo
 Los que dependen de nosotros




Ausencia o insuficiencia de objetivos
Indeterminación de prioridades
Actividad descontrolada
Falta de delegación




Reuniones poco preparadas
Visitas
Papeleos
Informes…
 Los que dependen de otros
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Malversadores del tiempo




Exceso de urgencias.
Llamadas
Exceso de burocracia
Interrupciones
Curso Avanzado Dirección y Liderazgo
Cómo trabajarlos
 Para hacer frente a los ladrones del tiempo lo mejor es

evitarlos en la medida de lo posible y no caer en las
trampas de las urgencias, enseñar a los colaboradores
cómo tratar los asuntos de forma ordenada en
despachos previamente establecidos.
Cuando se dispone de secretaria, filtrar las incidencias
no previstas. Visitar en lugar de ser visitados, ya que de
esta forma controlamos nosotros el tiempo que
queremos destinar, y sobre todo, aprender, en los casos
que procedan, a decir “no”.
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Exceso de urgencias
Ser preventivos
 Organizados
 Situar la urgencia:
 Es realmente urgente o se puede postergar? Para cuando?
 Puede ser delegado? A quién?
 Cuanto tiempo implica? Y Cuando se puede realizar
Curso Avanzado Dirección y Liderazgo
Interrupciones
 Creer que siempre debes estar disponible es un


grave error
En ocasiones tienes que cerrar la puerta
Saber decir no sin sentirnos culpables
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Frente a la burocracia y los papeleos
 Plantéate si toda la documentación que rodea tu vida

laboral es imprescindible. Si no lo es, cámbialo.
Con tus papeles:
 Clasifica
 Ordena
 Guarda
 Tira
 Filtra los documentos que te envían
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Al clasificar sistematiza
Sistema:

A= prioritario e importante
 B= importante no prioritario
 C= poco importante
 D= inútil
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Llamadas
 Comunícate con eficacia
 Precisa con quién quieres hablar y sobre que



asunto.
Asegúrate de hablar con la persona adecuada.
Utiliza las fórmulas de cortesía
Explicita el objeto.
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Frente a los malversadores del
tiempo, procedimenta
 Utiliza check list
 Genera protocolos, procedimientos y plantillas
que favorezcan el corta-pega.
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Claves para optimizar nuestro tiempo
 Programar diariamente nuestro tiempo. Escribir de víspera los







resultados concretos que deseamos alcanzar en la próxima jornada.
Establecer objetivos y priorizar nuestras actividades. Seleccionar
los asuntos que nos aporten el máximo resultado.
Poner nuestra máxima atención en las tareas importantes. Hacer
las tareas propias de nuestra función.
Diferenciar las actividades urgentes de las importantes.
Aprender a decir no a tareas no críticas.
Agrupar las actividades similares que nos permitan ahorrar tiempo.
Aprender a manejar eficazmente las interrupciones.
Eliminar los hábitos poco eficaces. No preparar reuniones,
alargarlas innecesariamente, atender a los colaboradores en
cualquier momento y con asunto de escasa importancia, recibir
visitas no previstas,...
 Delegar eficazmente
 Dedicar unos minutos al día para la reflexión y el análisis
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Gestionar nuestro tiempo
el diagrama de GANTT



El diagrama de GANTT es una herramienta que le permite al
usuario modelar la planificación de las tareas necesarias para
la realización de un proyecto. Esta herramienta fue inventada
por Henry L. Gantt en 1917.
Debido a la relativa facilidad de lectura de los diagramas de
GANTT, esta herramienta es utilizada por casi todos los
directores de proyecto en todos los sectores. El diagrama de
GANTT es una herramienta para el director del proyecto que
le permite realizar una representación gráfica del progreso del
proyecto, pero también es un buen medio de comunicación
entre las diversas personas involucradas en el proyecto.
Este tipo de modelo es particularmente fácil de implementar
con una simple hoja de cálculo, pero también existen
herramientas especializadas, la más conocida es Microsoft
Project. También existen equivalentes de este tipo de
software que son gratis.
Curso Avanzado Dirección y Liderazgo
Cómo crear un diagrama de GANTT
 En un diagrama de GANTT, cada tarea es representada por

una línea, mientras que las columnas representan los días,
semanas, o meses del programa, dependiendo de la duración
del proyecto.
El tiempo estimado para cada tarea se muestra a través de
una barra horizontal cuyo extremo izquierdo determina la
fecha de inicio prevista y el extremo derecho determina la
fecha de finalización estimada. Las tareas se pueden colocar
en cadenas secuenciales o se pueden realizar
simultáneamente.
Curso Avanzado Dirección y Liderazgo
 Si las tareas son
secuenciales, las
prioridades se pueden
confeccionar utilizando
una flecha qué
desciende de las tareas
más importantes hacia
las tareas menos
importantes.
 La tarea menos
importante no puede
llevarse a cabo hasta
que no se haya
completado la más
importante.
Curso Avanzado Dirección y Liderazgo
 A medida que progresa una tarea, se completa

proporcionalmente la barra que la representa hasta llegar al
grado de finalización. Así, es posible obtener una visión
general del progreso del proyecto rastreando una línea
vertical a través de las tareas en el nivel de la fecha actual.
Las tareas ya finalizadas se colocan a la izquierda de esta
línea; las tareas que aún no se han iniciado se colocan a la
derecha, mientras que las tareas que se están llevando a
cabo atraviesan la línea. Si la línea está cubierta en la parte
izquierda, ¡la tarea está demorada respecto de la
planificación del proyecto!
Idealmente, un diagrama como éste no debe incluir más de
15 ó 20 tareas para que pueda caber en una sola hoja con
formato A4. Si el número de tareas es mayor, es posible crear
diagramas adicionales en los que se detallan las
planificaciones de las tareas principales.
Curso Avanzado Dirección y Liderazgo
Curso Avanzado Dirección y Liderazgo
Algunas LEYES sobre la gestión del tiempo
La ley de Pareto o ley 20/80
“El 20% del tiempo de trabajo de una persona contribuye al 80% de los
resultados y viceversa”.
 La ley del criterio ABC
“Una pequeña parte del tiempo de trabajo produce la mayor parte de los
resultados-Tareas A”.
 Las leyes de Parkinson
a) “Todo trabajo se dilata indefinidamente hasta llegar a ocupar la
totalidad del tiempo disponible para su completa realización”.
b) “El tiempo invertido en un trabajo varía en función del tiempo
disponible”.
 Leyes de Carlson
a) ”Todo trabajo interrumpido es menos eficaz y consume más tiempo
que si se realiza de manera continua”.
b) “Programar y realizar una tarea larga supone dificultades muy
superiores a las que plantea una corta”.
Curso Avanzado Dirección y Liderazgo
Ley de Illich o ley de la productividad negativa a partir de cierto Umbral
“Después de un cierto número de horas, la productividad del tiempo invertido
decrece primero y se hace negativa después”.
 Ley de Swoboda o ley de los ritmos biológicos
“Cada persona esta sometido a múltiples ritmos biológicos que deben ser
tenidos en cuenta en la programación de nuestras actividades”.
Ley de Fraisse o ley de la dimensión subjetiva del tiempo
“El tiempo tiene una dimensión objetiva y una dimensión subjetiva o
psicológica, que es función del interés sentido por la actividad ejercida.”
Ley del valor económico del tiempo
“Establecer el valor de cada hora de trabajo propia (coste hora) es una
información útil que nos aporta lo que cuesta el tiempo perdido o
improductivo”.
Curso Avanzado Dirección y Liderazgo
La interacción
y la comunicación
Algunas pistas más…
Curso Avanzado Dirección y Liderazgo
TIPOS DE INTERACCIÓN
NULA
ADICIÓN
PSICÓTICA
OPOSICIÓN
SISTEMÁTICA
MULTIPLICACIÓN
Curso Avanzado Dirección y Liderazgo
NULA
TIPOS DE INTERACCIÓN
 Por miedo, apatía o por falta de estructura favorable
de participación.
 Por aprender que su participación no es relevante
Remedios:
 Asertividad del grupo
 Plantear tareas que se saben hacer bien; pedir
aportaciones fáciles de expresar.
 Técnicas para facilitar la intervención
Curso Avanzado Dirección y Liderazgo
TIPOS DE INTERACCIÓN
 Percepción de intereses contrapuestos
PSICÓTICA o
BÉLICA
Remedios:
 Cambiar de tarea
 Participación de personas distintas
 Tras una propuesta otra persona dice no
OPOSICIÓN
SISTEMÁTICA
Remedios:
 Reflexión previa
 Tormenta de ideas
 División en grupo
Curso Avanzado Dirección y Liderazgo
TIPOS DE INTERACCIÓN
ADICIÓN
Las ideas o participaciones se siguen, sin ser
necesariamente opuestas. permite tratar ideas
independientes en el mismo momento
MULTIPLICACIÓN
Una idea que expresa una persona provoca otra en otra
persona, que no se le habría ocurrido sin la existencia de
la primera.
Curso Avanzado Dirección y Liderazgo
GRUPOS DE FORMACIÓN
EL GRUPO TIENE QUE ESTABLECER RELACIONES
DE COMPETENCIA Y COOPERACIÓN
 En el grupo se producen conflictos (sustanciales y afectivos),
aspectos útiles:
 Motor de cambio individual y grupal
 Impide el estancamiento al grupo, y puede facilitar su
cohesión
 Puede generar tensiones en el grupo por: luchas
interpersonales de poder, frustración expresada a través de la
irritación.
Formador: poner al descubierto el conflicto
Curso Avanzado Dirección y Liderazgo
GRUPOS DE FORMACIÓN
NEGOCIACIÓN Y SOLUCIÓN DE CONFLICTOS
NEGOCIACIÓN: SITUACIÓN EN QUE DOS O MAS PARTES RECONOCEN
DIVERGENCIAS EN SUS PUNTOS DE VISTA, Y DECIDEN Y ACUERDO.
SU OBJETIVO ES QUE LAS RELACIONES CONTINÚEN
PASOS PARA LA SOLUCIÓN DE CONFLICTOS:
.- Identificar el problema
¿QUÉ VA MAL?
.- Diagnóstico
¿QUÉ LO PRODUCE?
.- Plantear metas
¿QUÉ QUEREMOS?
.- Pensar alternativas
¿QUÉ PODEMOS?
.- Seleccionar las adecuadas
¿CUÁL APLICAR?
.- Operativizar y aplicar la solución
¿CÓMO?
.- Evaluar el resultado
¿HA SIDO EFECTIVO?
Curso Avanzado Dirección y Liderazgo
EL PROCESO DE COMUNICACIÓN
MARCO DE
REFERENCIA
(CREENCIAS,
EXPERIENCIAS)
EMISOR
MARCO DE
REFERENCIA
FILTROS
(CREENCIAS,
EXPERIENCIAS)
MENSAJE
RECEPTOR
FEED BACK
DECODIFICA
INTERPRETA
Comunicación:
Acción en común
Curso Avanzado Dirección y Liderazgo
LO QUE SE
QUIERE
DECIR
DEGRADACIÓN DEL PROCESO
DE COMUNICACIÓN
LO QUE
SE SABE
DECIR
LO QUE
DICE
LO QUE
COMPREND
E
LO QUE
ESCUCHA
LO QUE
ACEPTA
LO QUE
HACE
LO QUE
RETIENE
Curso Avanzado Dirección y Liderazgo
VERBAL
COMUNICACIÓN
NO VERBAL
Kinestésica
Proxemia
Paralenguaje
Curso Avanzado Dirección y Liderazgo
FACTORES QUE FACILITAN UNA BUENA COMUNICACIÓN
 Adecuar nuestro lenguaje a la cultura del
receptor
 Ecuanimidad. Evitar la excesiva emotividad. Congruencia
entre el mensaje verbal y no verbal
 Observar: Rostro, cuerpo, manos, voz
 Expresar sentimientos y deseos. Enviar mensajes “Yo”
 Expresar acuerdos parciales con alguna crítica u
objeción.
 Dar información positiva.
 Ser recompensante.
 Dar mensajes consistentes y no contradictorios.
Curso Avanzado Dirección y Liderazgo
FACTORES QUE FACILITAN UNA BUENA COMUNICACIÓN. HACER
PREGUNTAS (ABIERTAS Y CERRADAS). PETICIONES DE PARECER
PREGUNTAS CERRADAS: Para obtener información específica;
confirmar, rebatir, rectificar o concretar
¿cuánto/s?
¿dónde?
¿quién?
¿Cuándo?
PREGUNTAS ABIERTAS: Para indagar el modo de pensar respecto a
algo; identificar objetivos, intereses, necesidades; conocer su opinión.
¿qué se podría hacer..? ¿qué opinas de ..?
ADECUADO:
 Lanzar preguntas como estrategia para captar la atención.
 Formular una única pregunta cada vez y esperar a que sea respondida.
 Evitar incitar a la respuesta o directamente contestarse a sí mismo.
 Evitar un estilo de interrogatorio.
 Escuchar y empatizar con las respuestas.
Curso Avanzado Dirección y Liderazgo
ACTITUDES QUE FACILITAN LA COMUNICACIÓN
EMPATIZAR:
Darse cuenta de lo que están sintiendo las personas, ser capaces de ponerse
en su lugar y de tratar a la gente según sus reacciones emocionales.
Capacidad de percibir correctamente lo que piensa y experimenta el emisor
(PASIVA), comunicándole esta percepción en un lenguaje adecuado para él
(ACTIVA).
SUGERENCIAS:
 Responde frecuentemente pero con brevedad tanto al contenido como al
sentimiento
 Busca el material de mayor carga afectiva
 Se sensible también a sentimientos no aparentes
 Utiliza preguntas abiertas y cerradas.
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COMUNICACIÓN VERBAL
CONVIENE EVITAR:
 LAS PALABRAS DE RELLENO (debilitan lo que tenemos que decir).
Ej.: eh; algo así como; bueno, ya sabes…
 INFORMACIÓN IRRELEVANTE O SIN RELACIÓN CON EL TEMA
 DIVAGAR
 TERMINAR BRUSCAMENTE O APRESURARSE POR FINALIZAR
PARA SUAVIZAR EL IMPACTO DE LO QUE VAMOS A DECIR:
Empezar con información fácil para después vincularla con la más difícil
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FACTORES QUE FACILITAN UNA BUENA COMUNICACIÓN.
ESCUCHAR ACTIVAMENTE
REGLAS BÁSICAS:
 Mantener contacto visual
 Hacer preguntas aclaratorias
 No hablar más de lo necesario.
 Tomar notas.
 Emplear frases y gestos que le inviten a ampliar la
explicación y le faciliten la expresión de sentimientos.
 Hacer notar al interlocutor que es escuchado.
 Observar el lenguaje corporal
 Atender no sólo a lo que dice, si no también a cómo lo dice
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OBSTÁCULOS DE LA ESCUCHA
 INTERRUMPIR A LA PERSONA QUE HABLA.
 JUZGAR, MIENTRAS ESCUCHAMOS.
 DAR CONSEJOS NO PEDIDOS.
 CORTAR PARA CONTAR NUESTRA PROPIA HISTORIA O
COMPARARLA CON OTRAS.
 BUSCAR UNA SOLUCIÓN AL PROBLEMA, MIENTRAS ESTE SE
PLANTEA.
 IR POR DELANTE DE LO QUE LA PERSONA NOS VA A DECIR Y
ADEMÁS DEMOSTRÁRSELO.
 ASENTIR Y MOSTRAR ACUERDO CONSTANTE Y SISTEMÁTICO CON
LO QUE SE NOS DICE
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La mirada
Lenguaje
No
Verbal
Componentes
paraverbales
La expresión
facial
o Volumen de la voz
o Entonación
Los gestos
o Fluidez
o Tiempo de habla
o Velocidad
La postura
o Respiración
La orientación
La distancia
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APOYOS NO VERBALES
 EL USO DE BRAZOS Y MANOS ES ESENCIAL PARA APOYAR LA
TRANSMISIÓN DEL MENSAJE.
 NO CONVIENE USAR ADEMANES DEMASIADO RÁPIDOS,
 NO HACER MOVIMIENTOS MECÁNICOS O ARTIFICIALES, HAY QUE
SER NATURALES.

EVITA TENER LAS MANOS EN LOS BOLSILLOS, A LA ESPALDA, O
DEBAJO DE LA MESA.

CUIDA TU EXPRESIÓN FACIAL
 NO ES CONVENIENTE MIRAR AL TECHO NI AL SUELO, O FIJAR LA
VISTA EN UN SOLO PUNTO O EN UNA SOLA PERSONA.
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ESTILO AGRESIVO
No verbal
Conducta verbal

Mirada fija.
 “Harías mejor en.”

Volumen de voz alto.
 “Haz.”

Habla fluida-rápida.
 “Debes estar bromeando.”

Postura intimidatoria
 “Si no lo haces....”

No respeta distancias.

Gestos de amenaza.

No pausas al hablar.
 “No sabes.”
 “Deberías.”
 “Mal.”
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ESTILO PASIVO
No verbal
Verbal

Ojos que miran hacia abajo.

Volumen de voz bajo.

Vacilaciones.

Gestos desvalidos.

Postura hundida y tensa.
¿no es cierto?

Manos “nerviosas”.
 “En realidad no es tan

Tono vacilante o quejoso.
importante”, “no estoy seguro

Risitas “falsas”
de …”.
 “Puede ser” , “una especie
de…”.
 Palabras de relleno: ¿eh?,
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RESPUESTA ASERTIVA
CONDUCTA NO VERBAL
*
*
*
*
*
*
*
Contacto ocular directo.
Nivel de voz convesacional,
firme y audible
Habla fluida y gestos firmes
Postura erguida, segura,
relajada y cómoda.
Se asegura de la
comprensión del mensaje
Respuestas directas a la
situación.
Manos sueltas.
CONDUCTA VERBAL

Emiten mensajes en primera
persona.

“¿Cómo podemos resolver
esto?”

“¿Qué piensas?”

“¿Qué te parece?”

Verbalizaciones positivas.
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HABILIDAD PARA
DAR FEEDBACK.
 Hacer referencia siempre a comportamientos observables
y no a impresiones.
 Empezar por los que nos hayan parecido adecuados o
positivos.
 Cuando expresemos los mejorables, indicaremos también
la forma concreta de conseguir esa mejora.
 Todo lo que digamos lo haremos siempre en forma de
opiniones personales.
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Reacción Asertiva frente LAS CRITICAS
1.
NO NEGAR LA CRITICA.
2.
NO CONTRAATACAR.
3.
NO CEDER ANTE LA MANIPULACIÓN
4.
Contestar a lo que el crítico dice, no a lo que él cree que dice:
antes ESCUCHAR ATENTAMENTE.
5.
Contacto ocular y tono de voz adecuado.
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HABILIDAD PARA FORMULAR UNA CRITICA.
 Describir con nitidez la situación
 Expresar los sentimientos que
provoca en nosotros.
CUANDO TÚ...
 Sugerir los cambios que se
consideren necesarios, planteándole
las alternativas u opciones.
YO ME SIENTO...
 Agradecer la atención y aceptación
de las opiniones expresadas.
ME GUSTARIA QUE...
ME ALEGRA QUE ….
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El
pensamiento
en grupo
Técnicas de
pensamiento
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SENTIDO
REALIZACIÓN /
TAREA
ESTRUCTURA
Y DINÁMICA
La reunión
Motivaciones
Pensamiento
Interacción
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El pensamiento colectivo
 El pensamiento colectivo es potencialmente más rico que el
pensamiento individual, ya que maneja mucha más información y
más puntos de vista sobre una situación. Por ejemplo, en la
resolución de conflictos, en manejo de múltiples perspectivas es
esencial.
 El pensamiento en interacción provoca diferentes recorridos de
pensamiento en las personas. La modificación de los recorridos
esperables es la base cognitiva de la creatividad.
 El pensamiento colectivo es la base de las soluciones colectivas
que han permitido la supervivencia de la especie y que hoy son
especialmente necesarias para la supervivencia en el futuro. La
supervivencia de individuos aislados es menos probable.
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Técnicas de pensamiento en grupo
Recordemos que los sombreros nos hacían pensar en diferentes tipos
de pensamiento:
Pensamiento
Pensamiento
Revelador
operativo
Pensamiento
Crítico
Pensamiento
Creativo
Pensamiento
posicional
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A practicar
Planteemos por grupos una producción colectiva
mediante lluvia de ideas.
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Pensamiento creativo
Su función es poner ideas donde no las hay y recoger ideas novedosas.
La clave de este pensamiento es que las ideas no se valoran, no se
discuten, simplemente se exploran. La tormenta de ideas, la revisión de
supuestos o los estímulos al azar son algunas técnicas que emplea el
pensamiento creativo.
Tormenta de ideas
Es la técnica básica del pensamiento creativo. Es sencilla de aplicar y
contundente en sus resultados. Sin embargo, siendo una técnica bastante
conocida, es poco o mal utilizada, o utilizada para usos muy pobres. Se suele
utilizar más en la formación que en la producción.
Ha de seguir los siguientes pasos:
1.- Se delimita el asunto a tratar.
2.- Se pide a las personas participantes que vayan aportando ideas sin
valorarlas ni discutirlas.
3.- Las ideas se van escribiendo en una pizarra a la vista del grupo
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 La tormenta de ideas se basa en la suspensión (aplazamiento) del
juicio. Consiste en separar la producción de las ideas de la
valoración de las mismas. La valoración inmediata, ya sea positiva
o negativa, limita la producción de las ideas. La valoración positiva
detiene la producción. La valoración negativa desecha ideas que
podrían provocar la aparición de otras ideas.
 La tormenta de ideas puede ser aditiva o multiplicativa. Aditiva
cuando se limita a recoger y sumar las diferentes ideas que poseen
los miembros del grupo. Multiplicativa cuando los participantes
aprovechan las ideas de los demás para “mover” sus cerebros y
crear nuevas ideas a partir de ellas.
 Al aparecer muchas ideas, se hace difícil identificarlas con quienes
las han aportado, por lo que las ideas se consideran del grupo y la
adscripción del éxito es colectiva
 Es importante:
 Dedicar tiempo para pensar. Es muy útil la reflexión previa
individual. Buscar por caminos no necesariamente evidentes
 Anotar (para que no se “vuelen” las ideas
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¿Qué hacer con las
ideas de la tormenta de ideas?
 Tomar y llevar. Se realiza una lluvia de ideas y al finalizar cada
participante o quien convoca se lleva las ideas que le puedan interesar, sin
tener que discutir, ni consensuar.
 Por ejemplo, los de un dispositivo le piden a otro que les aporten ideas para

mejorar el ocio de las mujeres.
Por ejemplo en una campaña de sensibilización durante una de las charlas
decidimos hacer una lluvia de ideas con que harías tu por combatir la Trata.
 Pedir explicación.
 Cualquiera de las personas puede pedir más información o aclaraciones sobre
una idea. No consiste en hacer juicios velados. Puede que no haya más
información
 Agrupar las ideas o clasificarlas. La clasificación irá en función del
objetivo a conseguir. Algunos criterios pueden ser
 Por su coste, por su dificultad...
 Seleccionar colectivamente. Se pide a los participantes que señalen las
más relevantes.
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 Hacer grupos por ideas. Se divide al grupo en aquellas ideas más






relevantes (el criterio de agrupación puede ser que todos los que
pertenecen al mini grupo ven viabilidad en la idea, o se les puede
asignar a cada grupo un listado de tareas)
Realizar tormentas de ideas en cascada. De las ideas de una
lluvia de ideas se realiza otra lluvia de ideas
Seleccionar con criterio eliminatorio. Se pide a las personas que
consideran claramente rechazables y dejen aquellas que no se
oponen.
Priorizar. Consiste en ordenar las ideas de acuerdo a su
importancia o relevancia para las tareas
Desarrollar las ideas. La tormenta de ideas puede generar ideas
embrionarias, a medias y que necesitan trabajarse después de
terminada la tarea
Debatir.
Operar sobre las ideas. (Redimensionarlas, combinarlas,
completarlas, resolver zonas oscuras)
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Otras técnicas de pensamiento creativo
Revisión de supuestos:





Se delimita el concepto o tema a trabajar
Se detecta lo que se da por sentado, las ideas dominantes...
Se exploran variantes
Se valoran las variantes
Se consolidan las ideas útiles
Por ejemplo:
Es normal que los productos que contienen una chocolatina hayan recorrido
medio mundo para acabar en mi boca
Es normal que un móvil de ultima generación cueste 12 euros, muy por debajo
de su coste real.
Es normal tardar 2 horas en ir y volver al trabajo.
Por qué en nuestro equipo...
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Estímulos al azar
 Se abre un libro, diccionario y se toma el primer sustantivo que
aparezca en ella.
 Se aportan ideas que permiten relacionar la palabra seleccionada
con la tarea
 Se recogen las soluciones....
El pasado mañana
 Se elige el aspecto de la realidad que se pretende cambiar
 Se pide al grupo que lo diseñe tal y como le gustaría que fuese en un
futuro a medio plazo o a largo plazo.
 Cada uno piensa a nivel individual como se imagina el futuro.
 Se exponen
 Según se exponen se pueden aportar ideas nuevas
 Se graduan las ideas. Lo que se puede hacer ya, aquello que por
ahora no se puede realizar.
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Pensamiento crítico
 Su función es detectar errores, carencias y dificultades. Su lógica permite
buscar críticas sin preocuparse por la soluciones. La crítica es necesaria
para poder mejorar las ideas.
 El sombrero negro
 Se define el objeto o asunto sobre el que se van a realizar las criticas
 Se pide al grupo que realice críticas concretas (errores, lagunas, puntos


débiles, desventajas). Nadie puede justificar ni defender las ideas. No es
necesario que se todo el mundo este de acuerdo con las críticas.
Se anotan las críticas
Se distinguen aquellas que estén dentro del campo de control y se
descartan las que estén fuera de éste. Aunque estas últimas aportan
información útil. Paliar, ocultar...
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Pensamiento operativo
Trata de llevar a cabo una idea que se considere
interesante mucho mas allá de su viabilidad.
Idea original
Toma de tierra
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El pensamiento operativo IxD
 Pasos
 Visualizar la idea, describirla de la mejor manera posible
 Operativizarla ¿Qué pasos se pueden hacer para llevar



a cabo la idea?
¿Qué obstáculos podemos encontrarnos?
¿Qué beneficios y ventajas tiene nuestra idea
Abrillantar la idea hacerla interesante. Descubrir y
presentar su belleza y luminosidad. Venderla
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Pensamiento posicional
 Es el que valora las ideas, se posiciona ante


ellas y toma las decisiones.
Su lógica permite posicionarse sin argumentar.
Legitima y hace transparentes la subjetividad y
las diferencias si existen.
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El sensor
 Se delimita el

asunto sobre el que
posicionarse (ideas,
alternativas,
cambios,
propuestas...)
Las personas
expresan su
posición ( intuición)
sin necesidad de
discutirla
Ventajas
Dificultades
Aprovecha los
sentimientos e
intuiciones
Da cabida a
reflexiones que
de hecho se dan
Evita
pseudorazonami
entos
A veces es difícil
de expresar con el
lenguaje
Puede enmascarar
errores cognitivos:
Miedos,
Posiciones de
poder...
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Pensamiento revelador
 Su función es explorar y validar el sentido
de las ideas.
 Su lógica requiere distinguir lo esencial
de lo complementario, las coherencias y las
incoherencias
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Direcciones del pensamiento revelador
 Explora el sentido, busca razón de ser, la esencia ¿qué






pretendemos con este curso? ¿cuál es el papel de las
adoratrices?
Evalúa la coherencia ¿Esta campaña la hacemos para
quedar bien?
Destaca lo principal ¿De todo lo que hemos dicho en esta
tormenta de ideas los tres ejes son?
Integra y relaciona los aspectos relevantes. La posición de
Juan y María es totalmente distante o hay puntos de
encuentro?
Resume. En la reunión ha habido 3 propuestas
Valida. Es suficiente pasemos a otro punto
Desenmascara. ¿cuáles son los beneficios de tu posición de
victima dentro del grupo?
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La técnica al final: La Alcachofa
Confrontar
nuestra
MISIÓN
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Estructura y dinámica
Tipos de coordinación
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Tipos de coordinación
 Existen diferentes maneras de coordinarse:







por adaptación mutua
por supervisión directa
por procedimientos
por resultados, tareas hechas o productos
por funciones
por habilidades
por construcción colectiva
 Según el tipo de tarea, la edad del grupo, la estabilidad del trabajo
que se realiza, el proceso de participación y el aprendizaje, se dan
unas formas u otras de coordinación.
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Adaptación mutua



Es la primera forma de coordinación. Dos personas o más se ponen de
acuerdo cara a cara en la forma de hacer sus trabajos. El “programa” de
qué hacer y cómo hacerlo surge de la interacción. Es la coordinación ad
hoc que se realiza en las reuniones y asambleas no estructuradas. Es la
coordinación espontánea de dos personas que se encuentran en la calle y
tienen que realizar algo conjuntamente.
Cuatro personas subiendo una nevera por una escalera realizan una
adaptación mutua: "¡más despacio!”, “¡un poco más a la izquierda!”. Es una
coordinación horizontal. Al respecto de la tarea para la que se coordinan,
todas las partes tienen una Cuota de poder. Por eso se llama adaptación
mutua. Cuando aparecen nuevos proyectos o circunstancias distintas a las
planificadas, vuelve a aparecer la necesidad de la adaptación mutua. Por
eso, aunque es la primera fórmula de coordinación que aparece, también
es la última y más compleja. Es la forma de coordinación para las
situaciones cambiantes y para la innovación.
La coordinación mutua requiere un número relativamente pequeño de
personas para que funcione bien. Funciona mejor en una pequeña
comisión que en un grupo amplio, en el que en seguida se va a precisar la
figura de una persona que coordine .
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Supervisión



Una persona ordena y aprueba las tareas que realiza el grupo. El grupo
delega o asume que la coordinación está en manos de una persona. Las
propuestas y las decisiones provienen de la persona supervisora. El
programa de cómo hacer las cosas está en el cerebro de la persona que
supervisa. Es la figura del jefe de taller.
Es la esencia de las estructuras verticales .Es un sistema rápido y cómodo,
pero está limitado a un repertorio de tareas simples, fáciles de transmitir y
con presencia directa de la persona que coordina. Tiene el inconveniente
de que disminuye la motivación de las personas que son coordinadas y las
decisiones que se toman tienen un menor poder de adhesión.
Se pierde lo que el resto del grupo sabe sobre las decisiones que se toman.
La coordinación por supervisión directa centralizada es la estructura más
primitiva de coordinación en un grupo, se corresponde-con la figura
tradicional del líder. La supervisión directa es la que se utiliza en la
coordinación de reuniones al controlar los temas, evitar las interferencias y
gestionar las palabras. Los grupos horizontales, cuando necesitan la
supervisión directa, han de legitimar la persona que realiza esa función.
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Coordinación por procedimientos
 La coordinación que se realiza a través de normativas, costumbres y


manuales de procedimientos. El programa de cómo hacer las cosas está en
los manuales, en los papeles y en las rutinas establecidas.
Es un sistema idóneo para las tareas que se repiten. Este sistema permite
un alto grado de precisión en aquellas tareas que son fáciles de transmitir
por escrito. Sin embargo, es un sistema rígido, que sólo se adapta si el
entorno es estable. Cuando surgen problemas nuevos, que no están
contemplados en el procedimiento, el sistema se desadapta. Los grupos,
con el tiempo, van convirtiendo muchas de las tareas coordinadas por
adaptación mutua en automatismos de procedimiento o en hábitos. Cuando
una tarea es recurrente, tiende a automatizarse.
Los grupos con mucha trayectoria, que trabajan los mismos problemas,
tienen muchos automatismos. La adquisición de automatismos es similar a
la que sigue el sistema nervioso en aprendizajes, que inicialmente no son
rutinarios y que, finalmente, acaban automatizados (como el proceso de
escribir en un teclado).
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Coordinación por procedimientos
 En un primer momento, tiene que haber un reconocimiento
consciente, que en el caso de un grupo significa una comunicación
explícita. Con el paso del tiempo, el sistema nervioso ya no lo pasa
por el control consciente, sino que establece un recorrido neuronal
más corto (arco reflejo). De la misma manera, en un grupo, tras
sucesivos ensayos, ya no se discute cómo hacer la tarea, sino que
se hace directamente.
 Es el caso de cómo organizar un principio de curso, las primeras
veces hay que discutir qué hacer, quiénes y cómo, en el cuarto año
es fácil que todo el mundo sepa lo que tiene que hacer. El grupo
sólo necesitará volver a coordinarse por adaptación mutua en las
irregularidades, o en las novedades que afecten a las repeticiones y
rutinas.
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Coordinación por resultados
 Tareas hechas o productos Las personas del grupo acuerdan
presentar unos resultados, tareas hechas, productos o proyectos
terminados. Cada una lo hace como quiere. Hay autonomía en la
forma y procedimiento para realizar la tarea, lo importante es la
presentación del resultado acordado.
 Necesitamos un local nuevo, te encargas tú y nos llamas cuando lo
tengas resuelto”. “Cada uno que venga con cinco nuevos socios”.La
coordinación por resultados requiere un menor esfuerzo en
coordinación, sin embargo, está limitada a aquellas tareas en las
que es fácil concretar los resultados o las tareas terminadas.
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Coordinación por
Procedimientos
Coordinación
Resultados
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Coordinación
por Habilidades
Coordinación
por funciones
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Coordinación por funciones

“Yo me encargo de los archivos, tú de los asuntos
económicos”. Las tareas se adscriben a funciones. Todo lo que
corresponda a esa función esresponsabilidad de quien tiene
adscrita esa función. No se habla tanto entérminos de resultados,
sino de clasificación de tareas por funciones. “Todo lo relativo a
publicidad es tarea vuestra”. Es un buen sistema cuando es difícil
describir procedimientos o resultados. Tiene el inconveniente de
que ha detener las funciones bien delimitadas.

Cuando los grupos tienen las funciones muy delimitadas, tienen
elinconveniente de adaptarse mal a problemas y proyectos nuevos
que no han sido delimitados previamente en las funciones.Puede
ser útil delimitar funciones abiertas como “aquello que no
estádelimitado todavía”, “asuntos nuevos”. Los grupos que no
tienen funcionesabiertas se desadaptan ante los cambios del
entorno o incluso los internos. Es un fenómeno típico de las
burocracias el desadaptarse por no tenercontemplados los asuntos
nuevos.
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Coordinación por habilidades



Cada uno hace el trabajo en el que está especializado. Las
instrucciones están en su cerebro. En su saber acumulado. El
informático hace lo suyo, nadie le dice cómo hay que hacerlo. Cada
parcela del trabajo se resuelve con personas que lo saben
hacer.“Necesitamos un relaciones públicas”: cuando viene, se supone
que viene con las instrucciones de cómo se hacen las relaciones
públicas en su cerebro. De anestesias, sabe la anestesista. Nadie
mejor que ella, en el equipo, puededecir lo que hay que hacer.
Este sistema suele generar problemas de coordinación entre los
diferentes especialistas. Sin embargo, el que se requiere en tareas
altamente complejas y que no pueden ni escribirse ni transmitirse
fácilmente en un corto periodo de tiempo. Cuando los diferentes
especialistas no se coordinan y se aíslan, se produce el fenómeno
de la departamentalización y de la sobre especialización. Cada uno
considera su parcela la más importante, en detrimento del interés
general.
Con frecuencia, el problema es pensar que una coordinación ha de
realizarse por habilidades, cuando es una coordinación por
adaptación mutua. Es el caso de los centros educativos, donde se
supone que el profesor de lengua ya viene sabiéndolo hacer y, en
realidad, sabe de lengua pero no de educar, que suele ser más una
tarea colectiva.
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Coordinación por construcción colectiva
 Es la coordinación que se requiere para realizar la
construcción colectiva de una idea. La clave para que
funcione es no perder de vista en ningún momento la
perspectiva colectiva, sin dejar que sea arrinconada por
la perspectiva individual.
 Se utilizan los diferentes pensamientos para la
construcción de la idea: el pensamiento creativo lanza
las hipótesis y los puntos de arranque, el pensamiento
operativo desarrolla la viabilidad de la idea, el
pensamiento crítico afina los puntos débiles y negativos,
el pensamiento revelador mantiene la idea orientada
hacia el norte para el que se construye.
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Construcción colectiva
Curso Avanzado Dirección y Liderazgo
A practicar
 Qué tipo de coordinación se da
 Qué tipo de coordinación se tendría que dar
 Si no se da que le falta para que se dé
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