Transcript Método de solución de problemas en Toyota

Método de solución de problemas en Toyota
TPS, TQM, formación de recursos humanos y Kaizen
Julio/Agosto, 2013
Taiichi Ohno
1912～1990
Asesor
Global Management Service
Kuniaki KATO
En los años 40 y 50
Introducido y modificado
Sistema Ford
KAIZEN
de la década 80
KAIZEN
de la década 70
KAIZEN
de la década 60
Sistema de
Producción Toyota
En el nivel
de fábrica
En el nivel
de fábrica
Henry Ford
Taiichi Ohno
ITM
Instituto Tecnológico de Massachusetts
Teoría
Sistema Lean Manufacturing
Sistema de Producción
Toyota
Práctica
1980s
Estudiaron el Sistema Toyota y
estructuraron una teoría
ITM
Instituto Tecnológico de Massachusetts
Teoría
Sistema Lean Manufacturing
Sector académico y
otros sectores
Sistema de Producción Toyota
Meta
Formación
del
personal
Concepto
básico
Incremento de la
productividad
Justo
a
tiempo
Automatización
Kaizen
Eliminación de desperdicios
Kanban (orden de
producción)
Justo a
tiempo
Reducción
del tiempo
de espera
(lead time)
1. Sistema de
halar (pullsystem)
2.Streamlining
(adecuar el
flujo)
3.Tact time
Reducción de
estancamiento
4.Producción
de lote
pequeño
Simplificación del
flujo
Ubicación de
facilidades según las
secuencias del
proceso
Trabajo estandarizado
(Se tiene en cuenta el
tiempo que se tarda)
1 lote = 1 producto
Hiroshi Okuda
Automatización
El operario
tiene derecho
a detener el
proceso al
encontrar
anormalidad
1. Separar el
trabajo de
operarios del
trabajo de la
máquina
2.No pasar
productos
defectuosos
al proceso
posterior
Kiichiro Toyoda
1894-1952
Ahorrar el trabajo
y optimizar el
recurso humano
Asegurar la
calidad en cada
proceso
５Ws y 1H de Toyota
Why (PorWhy
qué) (Por qué)
Why (Por qué)
What (Qué)
Why (Por qué)
Who (Quién)
Why (Por qué)
When (Cuándo)
Why (Por qué)
Where (Dónde)
How (Cómo)
How (Cómo)
How much (Cuánto cuesta)
¿Sabes 5Ws
y 1H de
Toyota?
Rico Ricón
Cinco “porqués”
¿Y?
No. Pregunta
¿Qué pasó?
por qué, por
qué y por qué.
La máquina no
funciona.
Compremos una
nueva máquina.
¿Por qué?
¿Por qué?
¿Por qué?
Primer “¿Por qué?”
¿Y?
¡No, no! Cuestiona otra
vez “por qué”.
Encontré la causa.
El fusible se funde por la
sobrecarga.
Por lo tanto,
cambiaremos el
fusible.
¿Por qué?
Segundo “¿Por qué?”
Y ¿qué piensas tú?
¡No, no! Piensa otra vez
“por qué”.
La lubricación del
rodamiento no era
suficiente.
Entonces,
pensándolo
científicamente,
Debemos
comprar nuevo
rodamiento.
¿Por qué?
Tercer “¿Por qué?”
Ya veo.
¿Cuál es tu idea científica?
¡No, no, no, no, no! Eso
no es la verdadera causa.
¡Ya encontré la causa!
La bomba de lubricación no
estaba funcionando bien.
Mi idea científica es…
Cambiar la bomba.
Cuarto “¿Por qué?”
Te has acercado a la verdadera
causa.
Y ¿Qué planteas?
Debes pensar por qué el eje de
la bomba se ha desgastado.
La bomba no
funciona bien,
porque el eje de la
bomba está
desgastado.
Claro que sí.
Mi idea es
comprar nuevo
eje.
Quinto “¿Por qué?” y “¿Cómo?” (1H)
Te felicito. Encontraste la
verdadera causa.
Entonces, ¿qué
debemos
¡Instalamos
hacer?
filtro!
La causa del desgaste
eldel eje es la falta de
filtro (strainer ).
Porque las partículas
metálicas entraba en
la bomba.
¿Debo preguntarme
porqué otra vez?
Las ideas básicas para eliminar desperdicios
completamente
El mejoramiento de la eficiencia tiene sentido sólo
cuando esto conduce a la reducción del costo.
⇒Cómo fabricar la misma cantidad de productos
con menos personal
La productividad debe incrementar en las siguientes
tres etapas:
En el nivel de: cada operario
cada línea
la fábrica entera
7
No producir sin tener en
cuenta la demanda del
desperdicios
según
siguiente proceso
Sobreproducción
Tiempo de
espera
Guardar el
ritmo de la
producción
Es malo
Toyota entregarlo tarde
pero es peor
entregarlo antes
Inventarios
Movimientos
innecesarios
Transporte de
Defectos
material
“Buscar” y
“transportar” no
se consideran
Procesos
trabajos
El Kaizen no tiene
final.
El sudor
no es
trabajo.
Bajar el costo y
subir la calidad
En 1947
Occidente
Japón
Uno o más hombres por
Un hombre por una máquina
una máquina
Para alcanzar a Estados Unidos
Que un operario se
encargue no sólo de una
máquina o un proceso sino
de varias máquinas o varios
procesos
1947
1949～1950
Taiichi Ohno
Kanban (el proceso posterior va al proceso
anterior para reclamar productos)
En los años 50 en Japón
En los años 50 en E.U.
¿Cuál lleva el producto, el proceso anterior o el
proceso posterior? (¿Quién tiene la iniciativa?)
Ejemplo de Kaizen en Colombia
Frases de Toyota (1)
No debes juzgar las cosas
con el valor promedio.
La verdad está dentro de las
fluctuaciones.
Tiempo de
producción
No, no. Piensa cómo
podrás hacerlo en el
menor tiempo. Haz
que el menor tiempo
sea el estándar.
Tiempo de
producción
El tiempo
promedio es
el estándar.
Frases de Toyota (2)
No es interesante
sólo obedecer a las
decisiones tomadas.
Si lo piensas así,
define el estándar
tú mismo.
Mejorar el
método y definir
el nuevo
estándar tú
mismo, éso es el
Kaizen.
Frases de Toyota (3)
Sí,
señor.
Sí. Hice
lo que
usted me
dijo y
trabajé
toda la
noche.
Al día siguiente a las 8:00 a.m.
A las 5:00 p.m.
El problema
de esta
fábrica es
XXX.
Mejora el
¿Has
proceso deel
solucionado
esta manera.
problema?
¿Por qué lo hiciste tal como te
lo dije?
No hagas el trabajo sólo
siguiendo las ordenes.
Frases de Toyota (4)
Lo hice de
esa manera
antes, pero
fracasé.
¿Qué tal que
lo hagas de
esta manera?
Entonces, lo
haces
nuevamente y
me muestras
ese fracaso
aquí delante
de mí.
Frases
¡Estoy
muy (5)Tú no estás haciendo
de Toyota
ocupado!
nada.
Oficina del
La producción
Director
de a la fábrica,
va muy bien.
Si
vienes
Estoy
Fábrica
realmente
muy
ocupado.
por lo menos trabajas
una hora.
Oficina Principal La producción
va muy bien.
No tenemos
ningún problema
en la fábrica.
Defectos de
Fábrica
calidad
Resumen de la Sistema de Producción Toyota
Historia
Meta
Formación
Formación
del
del
personal
personal
Concepto
básico
Incremento de la
productividad
Justo
a
tiempo
Frases de
Toyota
Automatización
Kanban
Eliminación de desperdicios
7 desperdicios
según Toyota
Kaizen
Cinco
porqués
¡Gracias!
¿Por qué?
¿Por qué?
¿Por qué?
¿Por qué?
¿Por qué?