Transcript Fastighetsföretagande i offentlig sektor

Fastighetsföretagande i offentlig sektor
Strategiska frågor och
den samlade kunskapen
Från fastighetsförvaltning till fastighetsföretagande (s.11)
•
Begreppet fastighetsföretagande lanserades under 1990-talet
som en markering att managementfilosofier också kunde
tillämpas inom fastighetsförvaltning i offentlig sektor.
•
Fastighetsföretagande signalerar att det handlar om att vara
effektiv, ta hand om resurser på ett bra sätt, fokus på intäkterna
och på att skapa värden för verksamheten.
•
Begreppet fastighetsföretagande kan dock ge associationer till
att ”företaget” bara ska tänka på sitt eget ekonomiska resultat –
viktigt med koncerntänkande där fastighetsföretaget ser sin roll
utifrån de övergripande målen för koncernen.
Från fastighetsförvaltning till fastighetsföretagande
•
Offentlig fastighetsförvaltning har bedrivit
ett omfattande utvecklingsarbete – gett
spetskompetens inom områdena
internprissättning, energieffektivisering
och underhåll.
•
Offentliga sektorns strategiska och
operativa hantering av fastigheter har
tydliga paralleller inom industrin.
•
1970 talet: Fastighetsförvaltning –
handhavande av fast egendom under
juridiskt ansvar. Verksamhet med enbart
egen personal.
Från fastighetsförvaltning till fastighetsföretagande
•
1980-talet: Ekonomiskt/finansiellt
tänkande ökar.
1980
•
1990-talet: Sveriges ekonomiska
kris ledde till professionalisering
av den offentliga sektorns
fastighetshantering, ökade krav
på effektivitet.
•
2000-talet: ny branschlogik
2006
Den offentliga fastighetsförvaltningens betydelse (s.5)
•
Offentliga fastigheter bidrar till den ekonomiska utvecklingen.
•
Offentliga byggnader följer medborgarna genom livet och
påverkar vår upplevelse av hur samhället fungerar.
•
Kvaliteten på byggnaderna visar hur mycket vi gemensamt är
beredda att satsa på barns uppväxt, vuxnas ålderdom etc.
•
Fastighetsverksamheten: nyttor och kostnader vägs ständigt
mot varandra. Krav på ökad lyhördhet och effektivitet.
•
Logistik, inomhusklimat och utformning har stor betydelse.
Utmaningar inom den offentliga fastighetsförvaltningen
(s.5)
• Nya organisationsformer – ge ”kunden” mera inflytande
och hushålla bättre med gemensamma resurser.
• Tjänstemän - kunna tolka politikernas intentioner, peka på
sannolika konsekvenser, ta fram bra beslutsunderlag.
• Myndighetskrav påverkar utformning och förvaltning.
Boverket, Arbetsmiljöverket, Brandförsvaret ,
Energimyndigheten etc.
Utmaningar inom den offentliga fastighetsförvaltningen
Två stora utmaningar:
1. Tydliggöra vilken nytta de offentliga fastigheterna
har för offentlig verksamhet.
2. Förvalta fastighetsbeståndet till ”gröna fastigheter”
med väsentlig minskning av energiförbrukningen.
Fastigheter och lokaler i offentlig sektor (s.9)
• Näst största kostnadsposten i offentlig sektor är i regel lokalerna och
därtill knuten service (löner anställda, ersättning konsulter störst).
• Andelen kan variera mellan 5-30 procent.
– Skolor 10-20 procent
– Sjukvården 5-10 procent
• Offentlig sektor består av ca 90 miljoner kvadratmeter lokaler.
– Kommunerna ca 55 miljoner kvm
– Landstingen ca 15 miljoner kvm
– Staten ca 15 miljoner kvm
Fastigheter och lokaler i offentlig sektor
• Lokaler i den offentliga sektorn
är ofta skräddarsydda för sin
verksamhet.
• Verksamhetsfastigheter
(ändamålsfastigheter, specialfastigheter):
– Huvuddelen av en byggnad är utformad för en
särskild verksamhet, kostsamt att ändra byggnaden
så att den passar för en annan användning.
Att skapa samhällsnytta
• Fastigheter och lokaler används i den
offentliga sektorn för att skapa
samhällsnytta.
• Lokalansvariga (förvaltare) ska bidra till
samhällsnytta genom att göra ”rätt” saker på
ett effektivt sätt.
• Nytta vägas mot kostnad.
• Given lokalkvalitet produceras till lägsta
möjliga kostnad.
(s.10)
Att skapa samhällsnytta
• Svårt att mäta vilket bidrag ändamålsenliga lokaler gett till elevernas
prestationer etc.
• Konsekvens att mer fokus läggs på kostnaderna för lokalerna jämfört
med den mer direkta nytta de ger i form av lokalkvalitet.
• Samarbetet mellan den offentliga och privata sektorn utveckling:
1. Offentliga sektorn hyr kontorslokaler på den öppna marknaden.
2. Förhyrning av mer verksamhetsanpassade lokaler.
3. Skapa effektiva lokallösningar för verksamheter
finansierade av den offentliga sektorn.
•
OPS – Offentlig Privat Samverkan
•
PPP – Public Private Partnership
Kundperspektivet
(s.14)
• Framgångsrikt företagande – sätter kunden i centrum.
• Problem att avgränsa vem som är kund inom offentlig
fastighetsverksamhet.
• En skolfastighet innebär ett antal olika kundgrupper:
– Politiker, formella beställare
– Skolförvaltningen, förstahandshyresgäst i kontrakt mellan
verksamhet och fastighet.
– Personalen i skolan, främst rektor (även lärare, vaktmästare etc.)
– Eleverna i skolan
– Föräldrarna till eleverna
– Skattebetalarna
• Fastighetskontoret måste hålla sig informerad om alla
kundgrupper, bidra till att beslut fattas med denna kunskap som grund.
SHBK/Fastighet - kundfokus
KUND
• Kunderna är främst kommunens olika verksamheter som är
hyresgäster i de fastigheter vi har i uppdrag att förvalta.
• Vår uppdragsgivare är dock ytterst kommunstyrelsen och vid
en eventuell konflikt mellan hyresgästernas krav och önskemål
och kommunstyrelsens direktiv är det alltså i första hand
kommunstyrelsens krav som ska tillgodoses.
• Fastighet består av flera enheter som samverkar i processflöden som möter och bygger på varandra. Det innebär att
dessa är beroende av att uppgifter och underlag levereras
enligt fastställda rutiner för att det interna arbetet inte ska
försvåras. Fastighets enheter ska därför ha ett kundperspektiv
även i det interna arbetet.
Service management
• Ett offentligt FM-företag har i regel flera olika
typer av kunder, såväl interna som externa.
• Med flera intressenter kan en kategori av
kunder bli missnöjd om en annan blir nöjd.
• Ett kund- och servicetänkande är lika viktigt i en
monopolsituation som på en konkurrensutsatt
marknad.
– Interna kunder som upplever att de sitter fast i en
monopolsituation är i många fall svårare att ha
göra nöjda.
KUND
Relationsmarknadsföring
från 4P till 30R
Relation 14 – den icke kommersiella relationen
• Den icke kommersiella sektorn har vissa fundamentala drag som
skiljer den från den kommersiella och som skapar relationer av en
delvis annan karaktär.
• Även i icke-kommersiella sammanhang talas numera om kunder
och leverantörer.
• Offentliga organ blir alltmer gränsorganisationer. De lever i ett
gränsland mellan offentligt och privat, mellan ickekommersiellt/skattefinansierat och en konkurrensutsatt
marknadsekonomi.
• Att betrakta medborgare som kunder kräver att man samtidigt
förstår att deras roll endast delvis är kommersiell.
• Relationer mellan kunder och leverantörer blir likafullt väsentliga
men får olika karaktär. Detta område är alltför litet behandlat inom
marknadsföringslitteraturen.
Lokalförsörjning och hur verksamheter bedrivs (s.14)
Lokal- och verksamhetsmodeller:
• Traditionella sättet – kommun/landsting äger lokalen, verksamheten
bedrivs med kommun/landsting som huvudman, med egen personal.
• Offentlig verksamhet med hyrda lokaler – blir allt vanligare, finns
olika upplägg t.ex. att fastigheter säljs och hyrs tillbaka.
• Privat verksamhet finansierat av offentliga medel bedrivs i
offentliga lokaler - t.ex. privat företag som bedriver sjukvård på
entreprenad i offentligt ägt sjukhus.
• Privat verksamhet finansierat av offentliga medel bedrivs i
privatägd lokal – t.ex. privat friskola som äger egna lokaler eller hyr
lokaler från en privat fastighetsägare.
Lokalförsörjning och hur verksamheter bedrivs
• En offentlig huvudman som hyr ut lokaler till fristående
företag agerar på en marknad i konkurrens med andra.
• Ställs krav på konkurrens på lika villkor och att avtal
ingås med marknadsmässiga villkor.
Ett politiskt styrsystem - inledning (s.19)
• Ett övergripande politiskt system lägger
fast ramar och regler för verksamheten,
vilka påverkar offentliga sektor.
– Byggregler
– Tillgänglighet
– Arbetsmiljö
– Etc.
• Regler leder till ständiga anpassningar i
den offentliga fastighetsverksamheten.
Ett politiskt styrsystem - inledning
Fastighetsverksamhet i ett lokalt politiskt system –
formellt styrsystem
• Politisk ledning lägger fast direktiv för
fastighetsverksamheten.
• Olika politiska majoriteter har ofta olika syn på centrala
frågor inom fastighetsverksamheten; äga kontra hyra,
egen regi kontra entreprenad.
• Viktiga fastighetsfrågor kan avgöras helt utanför
tjänstemännens värld, en del av det demokratiska
systemet.
Lokalstyrdokument
• Roller och ansvar/Tekniska Nämndens ansvar:
• Tekniska Nämnden är ägarföreträdare för kommunens
fastigheter och huvudansvarig för kommunens
lokalförsörjning och lokalanvändning.
• I ansvaret ingår att besluta om policys, mål och strategier
för lokalförsörjningen och lokalanvändningen, samt vilka
styrmedel som ska användas för att nå målen.
• Tekniska Nämnden ansvarar och bekostar också
vakanser i beståndet över vilka Fastighet inte råder över.
Målstyrning och ägardirektiv (s.20)
• Målstyrning är ett verktyg för ledningen att styra
verksamheten mot uppsatta mål.
• Extra viktigt i den offentliga sektorns fastighetshantering
då det ofta finns en mångfacetterad målbild i en politiskt
styrd organisation och därtill ett otydligt kundbegrepp.
Målstyrning och ägardirektiv
Generella aktiviteter och processer för företag som tillämpar målstyrning:
• Vision – vad företaget ska uppnå, betraktas som i ett längre
tidsperspektiv. För att nå visionen krävs att olika aktiviteter
och processer implementeras i organisationen.
• Varumärket – ligger nära visionen, har hittills inom den offentliga
sektorn haft marginell betydelse p.g.a. monopolsituation. Starka
varumärken som Vasakronan – erkänt namn, en identitet som
underlättar att rekrytera och behålla arbetskraft – humankapitalet.
• Affärsidén/verksamhetsidén – konkretisering av visionen, svarar på
frågorna; vilken verksamhet fastighetsföretaget ska bedriva, vilka
områden företaget ska verka inom och hur verksamheten ska
bedrivas samt vilken kundnytta som ska uppnås.
Målstyrning och ägardirektiv
• Tydliga ägardirektiv är en förutsättning för att verksamheten som
helhet ska fungera väl och att fastighetsverksamheten arbetar med
helhetens bästa för ögonen.
•
Mål kan vara:
– Uttryckta i ekonomiska termer
– Relaterade till verksamhetens resultat
– Relaterad till de funktioner som är viktiga för lokalförsörjningen
– Relaterade till kunder och medarbetare
– Samhällsrelaterade, t.ex. miljö- och energifrågor
• Inom ramen för ett övergripande ledningssystem – balanserat styrkort,
där mäts måluppfyllelse i flera dimensioner.
Målstyrning och ägardirektiv
• Målen ska vara mätbara och realistiska.
• Formulera och implementera strategier för att nå
målen är ett svårt avsnitt i styrkedjan. Det krävs:
– En kultur/anda där alla medarbetare har en gemensam
målbild.
– En tydlig organisation, befogenheter och ansvar.
– Ständigt lärande av den egna verksamheten och av andra
liknande verksamheter (benchmarking).
– Ett informationssystem för mätning av måluppfyllelse och
effektivitet.
Budget i styrprocessen (s.23)
• Prognos över framtida ekonomiska händelser.
• Plan för hur resurser ska satsas.
• Tidshorisont vanligtvis 1 år.
• Budgetarbete förutsätter bra information om de fastigheter
och verksamheter kostnader och intäkter avser.
• Varje förvaltningsobjekt bör betraktas som ett miniföretag
med sina egna kostnader och intäkter.
• Direkta direktiv för budgetarbetet från den politiska
ledningen.
• Fastighetsunderhåll blir ofta en regleringspost.
Budget i styrprocessen
Olika budgetar för en offentlig fastighetsorganisation:
Likviditetsbudget
Hur organisationen fortlöpande klarar sina betalningar.
Resultat- eller kostnadsbudget
Förväntat överskott, bedömda kostnader.
Balansbudget
Givet tillfälle, speglar anläggningstillgångar, hur de är finansierade.
Investeringsbudget
Ekonomisk ram för investeringar, påverkar likviditeten, balansräkningen
samt förväntade kostnader och resultat.
Centrala frågor utifrån fastigheternas livscykel (s.27)
Tre centrala skeden för beslut/analyser
avseende lokalförsörjning:
• Anskaffning
• Förvaltning
• Avveckling
Centralt redskap för alla skeden är
investeringskalkylering.
• Utgifter idag och i framtiden jämförs på
systematiskt sätt.
Tio strategiska frågor (s.33)
1. Hur ska man bygga upp ett informations- och utvärderingssystem
som gör att man vet ”hur man ligger till” och att man verkligen har
passande lokaler?
–
–
–
–
Nyckeltal
Benchmarking
Nöjd kund index (NKI)
Lokalrevisioner
2. Hur ska man arbeta för att långsiktigt ha rätt fastighetsbestånd?
Hur ska den strategiska lokalresursplaneringen utformas
–
–
Långsiktiga lokaler, beroende av verksamheternas utveckling.
Samarbetet mellan fastighetsansvariga och verksamheterna,
nyckelfråga för den långsiktiga lokalresursplaneringen.
Tio strategiska frågor
3. Hur ska lokalplaneringen och lokalförvaltningen leva upp till alt
högre miljökrav?
–
Offentlig sektor måste få ”grönare” byggnader, livscykeltänkande
4. I hur hög grad ska de verksamheter som den offentliga huvudmannen bedriver ske i lokaler som huvudmannen äger och i hur
hög grad ska man hyra lokaler till verksamheterna?
–
–
–
–
Strategiskt vägval, i hur hög grad som kommun/landsting ska
äga eller hyra lokaler för verksamheten.
Offentlig Privat Samverkan (OPS)
Hyra lokaler, kontrakt/ansvarsfördelning central fråga
Äga själv, andel intern marknad, hur mycket direkt styrning
Tio strategiska frågor
5. Vilken grundmodell är bäst när det gäller ansvarsfördelningen för
ägda fastigheter?
–
Dominerade idag är intern marknad där verksamheterna betalar
en hyra för de lokaler som nyttjas, även om lokalerna ägs av
kommunen/landstinget eller staten.
6. Hur ska interna hyreskontrakt utformas och hur ska hyran
bestämmas när en verksamhet hyr en lokal av en intern enhet?
–
Svårt att konstruera ett system för internhyra som leder till ett
effektivare lokalnyttjande och som uppfattas vara rättvist.
Tio strategiska frågor
7. Hur ska fastighetsbeståndets kvalitet utvecklas över tiden?
Hur ska bra processer skapas för att få rätt nivå och inriktning på
nyproduktion och underhållsinsatser?
•
Investering och underhåll måste hanteras i ett sammanhang,
med redovisningsprinciper som påverkar det ekonomiska utfallet
beroende på om något klass som underhåll eller investering.
8. I hur hög grad ska olika fastighetsförvaltningsuppgifter skötas
med egen personal och i hur hög grad ska man lägga
förvaltningsuppgifter på fristående entreprenörer?
•
När det gäller mer omfattande reparationer och byggnadsarbeten
är det självklart att upphandla från fristående företag.
Tio strategiska frågor
9. Ska traditionella fastighetstjänster samordnas med olika kringtjänster
som verksamheten behöver?
Ska en organisation för ”Facility Management” skapas?
–
–
–
Facility Management (FM) är ett internationellt begrepp.
FM, samordna fastighetstjänster med tillhandahållande av andra
stödtjänster till verksamheten (ex: reception/växel, IT).
Verksamheten vill ofta köpa allt vid samma ”disk”.
10.Vad är värdet av de offentliga fastigheterna och vilken roll spelar
fastigheternas värde i olika beslutssituationer?
– Den ekonomiska redovisningen i den offentliga sektorn har
närmast sig redovisningsprinciperna i den privata sektorn (ex. BR).
– Fastigheter, dominerande ekonomiska tillgången i offentlig sektor.
Att hålla sig informerad och informera (s. 39)
Måste vara välinformerad om fastigheternas och lokalernas egenskaper.
Fastighetsregister; grundläggande information om fastighetsbeståndet.
Insamling av teknisk information:
• Mediaförbrukningen följs kontinuerligt
• Regelbundna dokumenterade inspektioner
• Systematisk insamling av driftinformation från fastighetsskötare
• Regelbundna möten mellan förvaltare, fastighetsskötare och brukare
Att hålla sig informerad och informera
Standardiserande metoder
• NKI (Nöjd-Kund-Index)
• NMI (Nöjd-Medarbetar-Index)
Nyckeltal
• Jämföra mellan olika fastigheter/lokaler
• Utveckling över tiden
• Jämföra med värdena i andra organisationer (benchmarking)
• Uttrycker en form av överenskommelse med ägaren, inom dessa
områden och så här mäter vi måluppfyllelse.
Nyckeltal (s. 43)
Nyckeltal kan ha tre olika funktioner:
• Alarm
• Diagnos
• Prognos
Nyckeltal kan vara av olika slag:
• Finansiella nyckeltal
• Arearelaterade intäkts- och kostnadstal
• Verksamhetsrelaterade nyckeltal
Viktigt hur olika mätpunkter och redovisningsenheter är utformade.
Det måste finnas tydliga regler för hur olika kostnader ska konteras.
Utan klara begrepp och mätmetoder är det omöjligt att lägga nyckeltal till
grund för olika typer av jämförelser.
Benchmarking (s. 44)
Nyckeltalen kan användas för många olika jämförelser:
• Jämförelse över tiden för samma enhet.
• Jämförelse vid en viss tidpunkt (och över tiden) mellan
olika enheter inom samma organisation.
• Jämförelse vid en viss tidpunkt (och över tiden) mellan
liknande objekt i olika organisationer.
• Jämförelse mellan allmänna normtal eller genomsnittstal
som inte är knutna till en specifik org. som man jämför med.
• Analys av nyckeltal leder alltid till frågor om hur verksamheten bedrivs.
Svaret finns ofta i hur verksamheten organiseras och hur processer mår.
Benchmarking; att ”jämföra sig med den som uppfattas vara bäst i klassen”.
Excellenta företag har ofta medvetna strategier för att skapa kvalitet och
mäter systematiskt graden av måluppfyllelse.
Strategisk lokalresursplanering (s. 49)
Vad ska vi göra idag för att nu och i framtiden få ”rätt”
fastighetsbestånd och ”rätt” uppsättning lokaler?
Viktigt med genomtänkta bedömningar av framtida behov
och konsekvenser av olika strategiska val.
Tre olika strategier:
1. Se byggnader som något evigt, underhålla så att
byggnad behåller en bra standard och sitt värde.
2. Bygga – sedan minimalt med underhåll för att slutligen
riva och bygga nytt efter några decennier.
3. Flyttbara paviljonger som hyrs/köps och sedan
sägs upp/säljs när de inte längre behövs.
Lokalresursplaneringens fyra arbetssteg
1. Nulägesbeskrivning
Kartlägga nuvarande fastighetsbestånd, hur
det fungerar ur ett verksamhetsperspektiv.
2. Framtida lokalbehov
Befolkningsprognos – utvecklingen av antalet invånare
inom olika åldergrupper. Trender, krav, konkurrens etc.
3. Framtagande av åtgärdsförslag
Allt ifrån rivning till nybyggnad. Noggrann analys av olika
alternativa åtgärder 5-10 år. Resultat: lokalförsörjningsplan.
4. Uppföljning
Ständiga förändringar – planen ett levande dokument.
Planeringsprocessen viktigare än själva planen.
Osäkerheter som påverkar den
strategiska fastighetsplaneringen (s.51)
Vad verksamheten har för behov och krav i framtiden
Ex. skolan: stora förändringar i behov av skollokaler p.g.a.
demografiska svängningar och möjligheten att fritt välja skola.
Objektets egenskaper och hur länge det håller
Kunskapen om befintliga byggnader långt ifrån fullständig.
Byggnaderna sammansatta av stort antal oberoende komponenter.
Hur mycket resurser som kommer att finnas i framtiden
Kostnaderna för att i framtiden sköta ökat fastighetsbestånd.
Vad olika saker kostar och om den tekniska utvecklingen
Framtida kostnader för olika åtgärder är svåra att bedöma.
Utvecklingen på hyres- och fastighetsmarknaderna
Vakanser, hyror och fastighetspriser varierar över tiden.
Vad har osäkerheter för konsekvenser?
Allmänna konsekvenser:
•
Planeringens primära roll blir att vara ett underlag för
dagens beslut.
•
Ändringar i planer naturligt, ska ej ses som ett problem.
•
Dialog och kunskapsutbyte under planeringsprocessen –
viktigare än planen i sig.
Äga kontra hyra, offentlig privat
samverkan (OPS, PPP) (s.63)
Under senare år har förhyrningar blivit vanligare, två typfall:
1. Kommuner/landsting sålt verksamhetsfastigheter för att sedan
hyra tillbaka större delen av de sålda fastigheterna.
Även vanligt att privata företag säljer sina fastigheter och hyr
sedan lokaler i den sålda fastigheten.
”Sale-leaseback affärer”
2. PPP (Public Private Partnership), försvenskats till OPS
(Offentlig Privat Samverkan). Nybyggnad alt. omfattande
ombyggnad. Privata aktören står för investeringen och ersätts
sedan av det offentliga genom ett långt hyreskontrakt.
OPS/PPP
1. En offentlig aktör
2. En privat fastighetsaktör
3. Ett privat byggföretag som uppför anläggningen
4. En eller flera privata finansiärer
Det som skiljer OPS från ett vanligt offentligt projekt är att
privata aktörer är mer direkt ansvariga för uppförandet av
anläggningen (2) och står för finansieringen av projektet (4).
OPS/PPP för- och nackdelar
Finansiella aspekter
+ Offentliga aktören behöver inte investera egna pengar i byggandet.
- Långt hyreskontrakt binder offentliga aktören under lång tid.
Kritiker menar att OPS-projekt kan
uppstå därför att en politisk
Poolning av kompetens
ledning önskar
+ Privata fastighetsföretag
tillför nygenomföra
kunskap och nya idéer.
populistiska projekt – men önskar
skjuta så mycket som möjligt av
Lägre livscykelkostnader
kostnaderna på framtiden.
+ Om en privat aktör är ansvarig för både byggande och förvaltning
stärks incitamenten för att ta hänsyn till förvaltningsskedet.
Riskfördelning
+ Huvuddelen av de finansiella riskerna , byggkostnader och
tekniska risker bärs av den privata aktören.
Förhyrning av verksamhetsfastigheter
•
Kontraktslängd: ibland mycket långa kontrakt (25 år)
•
Ansvarsfördelning: vanligt att huvudansvaret för drift och
underhåll ligger på hyresgästen (tidigare ägaren)
•
Ingående ”optioner” rörande lokalerna
•
Vem som tar risken när det gäller värdeförändringar
I praktiken går det att utforma ett hyreskontrakt så att det ”reella
ägandet” ligger kvar hos hyresgästen.
Aktuell tidigare
på OPERAN
Faktorer som påverkar valet mellan att äga och hyra
Scenario: ”verklig” försäljning – nya ägaren tar över ansvaret
Skillnader i drifts- och underhållskostnader
Privata aktören kan kanske driva fastigheterna effektivare (ej belagt).
Skillnader i kapitalkostnader (räntekrav och avskrivningstider)
Reglerna för kommuner/landsting gör att verksamhetsfastigheterna i
regel måste skrivas av på 33 år trots att den egentliga livslängden är
betydligt längre för större delen av byggnaden.
Skillnader i riskbedömning och hur mycket man är beredd att
betala för att undvika vissa risker
• Teknisk risk: Vissa kommuner/landsting har velat minska riskerna i
Att slippa dessa olika risker
samband med stora ombyggnader och sålt fastigheterna för att
kan ses som den konkreta
sedan hyra tillbaka dem som färdigrenoverade.
innebörden i att slippa
• Risk för marknadsförändringar
”fastighetsägaransvaret”.
• Risk för kapitalförluster
Faktorer som påverkar valet mellan att äga och hyra
Scenario: ”verklig” försäljning – nya ägaren tar över ansvaret
Skillnader när det gäller flexibilitet för den offentliga huvudmannen
Vanligt i litteraturen att betona att det är mer flexibelt att hyra än att äga.
Det finns betydande invändningar mot dessa:
•
•
Den som äger en fastighet kan när som helst sälja.
Enklare att ändra i en byggnad som man äger själv.
Fördelen med att sälja och hyra tillbaka - får en förutsägbar flexibilitet.
Omförhandlingar ökar flexibiliteten i hyresfallet, beroende på konjunktur.
Skillnader i förmågan att anpassa fastigheten och utnyttja
inbyggda optioner, inklusive uthyrning till tredje part
En fastighet innehåller alltid ett antal ”möjligheter”.
Privata aktörer har ev. bättre förutsättningar att bedöma möjligheter/risker.
Redovisningstekniska aspekter
Långsiktiga hyreskontrakt som binder kommunen
under många år framåt ska i princip redovisas som
en skuld i balansräkningen.
Redovisningstekniskt skillnad mellan finansiell- och
operationell leasing:
Finansiell leasing
• Ska redovisas som skuld i balansräkningen
Operationell leasing
• Tillgången reellt övergår till den nye ägaren
och avtalet ska inte redovisas som en skuld.
Checklista – rationellt hyra eller äga (s.70)
Köparens egenskaper
Långsiktigt seriös aktör? Erfarenhet? Vad händer vid konkurs?
Alternativa köpare
Finns andra aktörer som kan erbjuda bättre villkor?
Framtida ägare
Avtalad möjlighet att påverka framtida försäljningar?
Mängden återförhyrda lokaler
Avvägning - vad som återförhyrs och vad som säljs utan den möjligheten
Rollfördelning mellan framtida fastighetsägare och hyresgästen
Främst fördelning avseende drift- och underhållsansvar
Modeller för att organisera ägda fastigheter (s.73)
Modeller för hur fastighetsförvaltning organiseras inom offentlig sektor:
Det finns tre organisatoriska enheter i dessa modeller:
•
•
•
Centrala ledningen
Fastighetsenheten - resultatenhet,
Fastighetsenheten
ska finansiera sin verksamhet
Verksamheten
med hyresintäkter.
Kontrakt mellan fastighet och
1. Verksamheterna
har ägarrollen (även om de inte formellt äger) och
verksamhetsansvariga.
förvaltarVerksamheterna
fastigheterna som
del i för
sin att
löpande verksamhet.
får en
anslag
täcka lokalkostnaderna.
2. Ansvaret för fastigheterna finns hos en särskild enhet direkt under den
centrala ledningen och finansieras med anslag från ledningen. Brukarna
betalar inget för lokalerna.
3. En intern marknad skapas för lokaler och lokaltjänster.
Modell 1: Lokalerna förvaltas som en
integrerad del av verksamheten (s.75)
+ Fastigheterna kan lätt anpassas till verksamhetens behov.
Får myndigheterna ett anslag som ska täcka även lokalkostnaderna,
skapas också ekonomiska incitament med att hushålla med lokaler.
Två mycket starka argument mot modellen:
1. Förutsättningarna för att skapa en professionell och effektiv
fastighetsorganisation är mindre med denna modell.
Utspridda och små fastighetsenheter.
Risk att fastighetsfrågorna ges relativt låg prioritet.
2. Kortsiktigt och taktiskt agerande från myndighetsledningens sida.
Enkelt sätt att spara pengar blir att dra ner på fastighetsunderhåll.
Fastighetsförvaltningen tenderar att få för kort tidsperspektiv.
Modell 2: Lokalerna förvaltas som en särskild
anslagsfinansierad fastighetsenhet (s.76)
+ Professionell fastighetsorganisation med långsiktigt perspektiv.
+ Kan bygga upp en långsiktig kompetens rörande både byggande
och förvaltning.
-
Skapas inte ekonomiska incitament för de enskilda
verksamheterna att hushålla med lokaler.
-
Enheter kräver större och bättre lokaler.
-
Svårt för fastighetsenheten att veta hur stora behoven egentligen
är, därför hamnar man lätt i ett underläge i förhandlingarna.
-
Modellen svår att förena med ett decentraliserat
rambudgetsystem.
Modell 3: Intern marknad för lokaler (s.76)
Rollfördelning mellan centrala ledningen, fastighet och verksamhet:
Centrala ledningen
• Fastställer mål och anslag för de olika verksamheterna.
• Ger direktiv till fastighetsenheten och förser enheten med kapital.
• Tar större långsiktiga strategiska fastighetsbeslut.
Fastighetsenheten
• Hyreskontrakt med verksamheten, finansieras via hyresintäkter.
• Levererar rimlig avkastning på eget kapital till centrala ledningen.
• Förvaltar fastighetsbeståndet utifrån direktiv från den centrala
ledningen och utifrån vad som sägs i kontrakten med verksamheterna.
Verksamheterna
• Hyreskontrakt med fastighetsenheten, hyra med anslagna medel.
Verksamhetens möjlighet att välja lokaler (s.82)
Staten
Enskilda myndigheter har ett eget lokalförsörjningsansvar,
kan i stort sätt fritt välja vilka lokaler de ska hyra för sin
verksamhet.
En myndighet behöver tillstånd för en förhyrning om
denna är så ekonomiskt betungande att den inte ryms
inom den aktuella budgeten och om den aktuella
kontraktslängden är mer än ett visst antal år.
Det finns en mycket tydlig partsrelation mellan en statlig
fastighetsägare och en statlig myndighet som hyr lokaler.
Samma standardiserade lokalhyreskontrakt som inom den
privata sektorn.
Verksamhetens möjlighet att välja lokaler (s.82)
Kommer/Landsting
Den enskilde verksamheten har i regel mycket
begränsade möjligheter att självständigt hyra in
nya lokaler.
Ledningen rädd för att få dubbla lokalkostnader
och att verksamheterna saknar rätt kompetens.
Alla önskemål rörande lokaler kanaliseras genom
fastighetsenheten.
Centraliserade beslut om förhyrning och
lokalanvändning skapar möjlighet till samordning.
Verksamhetens möjlighet att lämna lokaler (s.83)
På den öppna marknaden regleras en verksamhets möjlighet att
lämna lokaler av det kontrakt som ingås vid förhyrningens start.
Hyresgästen kan skapa flexibilitet genom:
• Korta kontrakt
• Explicita optioner, kunna lämna hela/delar av en lokal i förtid
Flexibilitet för hyresgästen – risker för fastighetsägaren – högre hyra.
Staten
Kontraktet reglerar hyresgästens möjligheter att lämna lokaler.
Kommuner/Landsting
Verksamhetens chanser att lämna lokaler med kort varsel ganska stora.
Ekonomisk kompensation vanligt för nya/renoverade lokaler.
Verksamhetens ansvar vid upprustning av lokaler (s.84)
• Om en verksamhet vill ha en bättre lokal så ska den betala
en högre hyra för lokalen efter förbättringen.
• Mellanform – verksamheten betalar högre hyra under
ett begränsat antal år, verksamhetens ansvar för
merkostnaderna begränsade i tiden.
• Solidariskt ansvar – huvuddelen för kostnader för
upprustning bärs solidariskt, enbart mindre hyreshöjning
exempelvis för en skola som genomgått en upprustning.
• Om kostnader för långsiktiga investeringar i byggnaden helt
får slå igenom i internhyran kan det uppstå en situation där
ingen vill hyra de nya lokalerna.
Hur bestäms internhyran
(s.85)
Två grundläggande system – bestämma internhyra för lokaler:
Kostnadsbaserade system
1. System - sätta internhyran efter kostnaderna (kapital och drift)
för det enskilda objektet.
Invändningar – väl underhållen centralt belägen gammal skola
kan komma belastas med en lägre kapitalkostnad än en nyare
skola med liknande standard i ett sämre läge.
En dåligt isolerad byggnad kan bli dyrare för verksamheten än
en bättre byggnad med låga energikostnader.
2. System – de totala kostnaderna för de aktuella fastigheterna,
t.ex. alla skolor i kommunen, fördelas ut mellan olika
byggnader utifrån byggnadernas lämplighet för verksamheten.
Två grundläggande system – bestämma internhyra för
lokaler (s.86)
Marknadsbaserade system
Verksamhetsfastigheter som skolbyggnader – ”marknadsliknande” hyror.
Olika strategier:
• Privata skolor som hyr liknande lokaler av andra fastighetsägare.
• Uthyrning av delar av en kommunal skola.
• Hyresnivåer på lokaler som har liknande produktionskostnader.
Marknadsliknande hyror – skapa mer konkurrensneutrala villkor.
Kostnadsbaserade hyror – kan ibland ligga högre än de
marknadsliknande, missgynnar de offentliga verksamheterna.
Ger internhyran tillräckligt starka
incitament för besparingar? (s.88)
• Staten – den del av offentliga sektorn som i huvudsak förlitar sig på
ekonomiska styrmedel när det gäller lokalutnyttjande.
• Huvudintrycket – att detta styrmedel inte är så effektivt. Lokalytorna
per anställd tycks fortfarande vara betydligt högre i statlig sektor än i
privat sektor för motsvarande verksamheter.
• ”Ratchet effect” – kan finnas risker på längre sikt om man
effektiviserar idag.
En myndighet kan vara rädd för att om de drar ner på
lokalkostnaderna ett visst år, så leder det till att regeringen minskar
anslagen kommande år.
• Mer direkta sparmål ett alternativ, t.ex. knutna till antalet kvm per
person eller tydliga principer för lokalstandard, t.ex. kontorslandskap.
Internhyra, konkurrensneutralitet och pengsystem
Skolpengsystem - skolan får en viss summa pengar per elev.
• Svår att förena med en situation där internhyrorna varierar kraftigt
mellan olika kommunala skolor.
Kan dock lösas genom att hyresnivåerna utjämnas mellan olika
skolor, via tidigare beskrivet fördelningssystem.
• Problem när elevantalet sjunker.
Ett sätt att hantera detta, göra det möjligt för skolan att lämna lokaler
oberoende av om de är uthyrningsbara eller inte.
• Kringgå problemet – dela upp skolpengen i två delar.
1. Täcka kostnaderna för lärare och material, lika för alla.
2. Täcka kostnaderna för lokalerna, knytas an till faktiska kostnader.
• Slutsats – att internhyrorna sätts mer marknadsliknande
för konkurrensutsatta verksamheter.
Att förändra fastighetsbeståndet:
nyproduktion och underhållsplanering (s.91)
•
Fastighetsbeståndet förändras – förslitning, funktioner föråldras.
•
Motverkas genom; nyproduktion, ombyggnad, underhåll.
Aff-definition:
• Underhåll – åtgärder som syftar till att återställa funktionen hos ett
förvaltningsobjekt, en inredning eller utrustning. Ex: målning av vägg.
Underhåll /undergrupper; felavhjälpande- & planerat underhåll.
Investering – åtgärden innebär att standarden höjs i relation till den
ursprungliga standarden.
Gränsdragning underhåll – investering:
• Påverkas av redovisningsregler och skattelagstiftning.
•
Källa till konflikter hv-hg, vissa insatser ingår i hyran, andra inte...
Nyproduktion – byggprocessen,
fastighetsförvaltarens roll
1. Idéskede/utredningsskede – fastighetsförvaltaren väldigt aktiv.
Initierar utredningar som leder fram till beslut att bygga nytt.
Övergripande lokalförsörjningsstrategi, verksamhetsbehov kartläggs.
2. Lokalprogram/utrymmesprogram – fastighetsförvaltaren aktiv.
Detaljerad genomgång – slutligen ”förslagshandlingar”.
3. Projektering – fastighetsförvaltaren mindre aktiv, PL mer aktiv.
Konsulter projekterar den aktuella byggnaden.
4. Upphandling & byggande – fastighetsförvaltaren deltager sporadisk.
5. Slutbesiktning, anläggningen tas i drift och erfarenhetsåterföring
Fastighetsförvaltaren mer aktiv igen, PL ansvarig. Brukare deltager.
Underhållsplanering –
klassificeringar och riktlinjer (s.95)
1. Klassificera beståndet i mer eller mindre strategiska delar
– Långsiktiga kärnfastigheter
– Fastigheter där den framtida användningen är mycket osäker
– Övriga fastigheter: en ”mellangrupp”
2. Klassificera byggnadsdelar i olika grupper
– Skalskydd
– Säkerhetsaspekter
– Aspekter som är helt nödvändiga för att verksamheten ska fungera
– Inre ytskikt
Kärnfastigheter
Mellangrupp Objekt vars
framtid roll
osäker
3. Allmänna riktlinjer
– Kombinera klassificering
Komponent av
1 byggnaderna och uppdelning i
komponenter med
allmänna
Komponent
2 riktlinjer, lämpligtvis i en matris.
Förebyggande underhåll kontra
felavhjälpande (akut) underhåll
Problemen med systematiskt förebyggande underhåll är att det finns en:
•
Risk att man gör insatser som egentligen inte behövs.
•
Risk att man gör insatser i fastigheter som det snart visar sig att
man inte behöver mer.
•
Risk att det uppstår nya problem när man går in och ”petar” i
befintliga system.
Problemet med att vänta till att systemet går sönder är att kostnaderna
för snabba och oplanerade åtgärder kan vara stora.
I slutändan blir det en fråga om avvägning mellan kostnader och risker.
Detaljeringsgrad och uppdatering
Underhållsplan
• Dokument som anger vilka underhållsinsatser som ska göras under
ett antal kommande år.
•
Central fråga – hur detaljerad underhållsplanen ska vara
•
Vanligt med schabloner för vad det kostar att åtgärda vissa
lokaltyper eller komponenter.
•
Dynamiskt dokument, kräver kontinuerlig revidering.
•
Uppdaterad på rätt detaljeringsnivå, stor nytta intern och externt.
•
Ifall ej uppdateras – medför stora kostnader då det är dags att göra
en ordentlig genomgång av beståndet.
•
Alternativ – att varje år besikta samtliga fastigheter där underhållsåtgärder planerats in under kommande år, för att se om det är
motiverat med omprioriteringar av åtgärder pga nya omständigheter.
•
Ett planeringsinstrument där förvaltaren kan se det nuvarande
och kommande underhållsbehov – undvika ”underhållsberg”.
En möjlig uppläggning
Långsiktiga scenarier
• Mycket enkla scenarier, t.ex. 20 år framåt.
• Normala intervaller för olika insatser och schabloniserade siffror.
• Antaganden om vilka objekt som långsiktigt behövs.
• Antaganden om hur mycket som tas om hand genom investeringar.
Treårig preliminär underhållsplanering
• Forum för diskussion med verksamheten, de får en
grov bild av vad som kan komma hända.
Ettårig underhållsbudget
• Fördel att använda ett webb-baserat system.
Förvaltaren kan då kontinuerligt ge grundläggande information om
statusen för olika insatser.
Brukaren kan enkelt och kontinuerligt själv skaffa sig information.
Egen regi, entreprenad och upphandling (s.101)
Offentlig sektor
Vanligt att löpande drift/underhåll sköts av privata företag.
•
Strävan efter minskade kostnader och ökad effektivitet.
•
Ideologisk frågan, egen regi ”vänster”, entreprenadlösningar ”höger”
Köp av offentliga tjänster regleras i Lag om offentlig upphandling (LOU).
•
Ska vara konkurrens på lika villkor mellan privata aktörer.
•
Effekter av LOU, fördröjningar pga överklaganden, svårt att premiera
duktiga företag genom att lova dem fortsatt samarbete.
Några utgångspunkter i teorin
Teori för transaktionskostnader och relationen mellan uppdragsgivare
och uppdragstagare (principal – agent).
Varför organisera verksamheten i företag?
•
Kan vara enklare att samordna genom direkta order än att reglera allt
genom detaljerade kontrakt med externa företag.
•
Lägre transaktionskostnader inom företaget leder till högre effektivitet.
Svårare dock att skapa starka ekonomiska incitament inom ett företag.
”Kontraktsteorin ” – hur detaljerade kontrakt ska skrivas?
•
Vanlig ”morot” på privata sidan är att bra jobb leder till nya uppdrag.
•
LOU försvårar användandet av ”morötter” – mera detaljerade kontrakt.
Några utgångspunkter i teorin forts.
Service management
• Särskild gren inom organisationsläran – servicesektorn i samhället.
•
Valet mellan egen regi och entreprenad utvärderas i relation till de
olika krav som kan ställas på en konkurrenskraftig serviceverksamhet.
Kvalitet
• Centralt är relationen mellan förväntad och upplevd kvalitet.
Några sätt att strukturera kundens värderingar:
•
Pålitlighet – rätt första gången (noll fel), riktiga bedömningar.
•
Snabba reaktioner – tjänsten levereras i rätt tid, intresse för kunden.
•
Sakkunskap – alla med kundkontakt har sakkunskap.
•
Påtaglighet – lokaler, klädsel, kundhantering.
Service management – forts.
Lika viktigt som själva tjänsten är leveransen av tjänsten
• Servicekvalitet avgörs av kunden i ”sanningens
ögonblick”, d.v.s. när kundkontakt uppstår. I FM-företaget
står driftpersonalen för 90 procent av kundkontakterna.
• En negativ kundkontakt måste kompenseras med tio positiva.
• Kundens förväntningar på tjänsten påverkar i hög grad den
upplevda kvaliteten.
• Tjänster består av kärntjänster, samt för kvaliteten i lika viktiga
bi- och stödtjänster (SAS illasmakande jordnötter..).
• Tjänster utvecklas till stor del i direktkontakt med kunden.
• Vid ett service management tänkande blir även den interna
hyresgästen kund.
Från teori till praktiskt bruk i den offentliga sektorn
Följande punkter bör beaktas vid valet mellan egen regi och entreprenad:
•
Offentliga organisationens mål ska uppnås med så liten förbrukning
av resurser som möjligt.
•
Ansvar och befogenheter ska fördelas så att de sköts på det mest
kompetenta och kostnadseffektiva sättet.
•
Den externa nytta som skapas när tjänster köps externt ska överstiga
transaktionskostnaderna.
•
Den primära verksamheten ska fokusera på kärnan, kärnprocesser.
•
Stödfunktioner av strategisk art som man vill ha fullständig kontroll
över bör skötas internt i egen regi.
•
Krävs en kvalificerad beställarkompetens.
•
Både verksamhet i egen regi och entreprenad bör konkurrensutsättas.
•
Konkurrensutsättning - mäta, jämföra och fortlöpande korrigera.
Upphandling av tjänster: några förutsättningar
Generellt lämpar sig entreprenadformen bäst för uppgifter som
är definierbara, förutsägbara, regelbundna och kalkylerbara.
Erfarenheter visar att det för tjänster är särskilt svårt att precisera vad
som ska levereras.
Beställarkompetensen kan dräneras när fastighetsorganisationen gör sig
av med all verksamhet i egen regi.
Upphandlingar underlättas av avtalsmallar:
•
AFF – Avtal För Fastighetsförvaltning
•
Branschgemensam standard
•
Ett verktyg som är vägledande för alla större upphandlingar av
fastighetsförvaltning.
Fastighetsdrift på entreprenad
Följande kriterier utmärker en förvaltningsentreprenad:
•
Fastighetsägaren – beställarroll, köper den operativa förvaltningen.
•
Förvaltningsentreprenören ansvarar för och verkställer flera olika
förvaltningsuppgifter.
Större eller mindre delar av den operativa förvaltningen på entreprenad.
•
Teknisk (drift, rep), ekonomisk (hyror, budget) och administrativ
förvaltning (handläggning av kontakter med kunder, myndigheter).
Fastighetsdrift på entreprenad forts.
Resultat från rapport
Motiv till driftentreprenad
• Spara pengar, öka effektiviteten, förbättra service, politiska motiv.
Upphandlingsprocessen
• Vissa tog hjälp av konsulter.
Ersättningsformen
• De flesta kontrakt hade inslag av både fast- och rörlig ersättning.
• Vanligast att större reparationer betalas utifrån faktiska kostnader.
Erfarenhet av genomförandet
• Inte är problemfritt.
• Inledningsvis missnöje med hur entreprenören
organiserat och bemannat sin verksamhet.
Facility Management
(s.111)
Begreppet Facility Management (FM):
•
Att få fastigheter, byggnader, lokaler, utrustning och
tjänster att maximalt stödja kärnverksamheten.
•
Att samordna samtliga stödfunktioner för ökad total effektivitet.
Begreppet är mycket vidare jämfört med det traditionella begreppet
fastighetsförvaltning som enbart fokuserade på fastigheten (byggnaden).
En FM-organisation kan vara både:
• En intern organisation
• Att köpa in FM-tjänsterna från en extern leverantör.
FM - kärnverksamhet
• Med kärnverksamhet menas en
organisations huvuduppgift, det som
organisationen främst är till för att sköta.
• I Umeå kommuns fall; exempelvis vård,
omsorg och utbildning.
FM – kärnverksamhet forts.
• En kärna kan innehålla mer än en
kärnverksamhet.
• Mellan olika kärnverksamheter råder ofta
revirtänkande och en dragkamp om de ofta
begränsade ekonomiska resurserna.
• Intresset för att samordna är ofta litet, det
saknas ofta en koncernkultur.
Vad kan ingå i ett FM-koncept och vad är drivkrafterna?
FM-tjänsterna i tre grupper:
1. Infrastrukturell FM – lokalvård, tvätt, säkerhet, växel, reception m.m.
2. Teknisk FM – energiförsörjning, underhåll, reparationer m.m.
3. Affärsrelaterad FM – redovisning, fakturering, lokalplanering m.m.
•
Det kan lätt ge intrycket att FM är att ”göra allt”.
•
Ansvarsfördelning uttryckt i en gränsdragningslista mellan
kärnverksamhet och stödfunktioner – en intern överenskommelse.
Syftet är att skapa koncernnytta.
•
Varje organisation måste hitta sitt gränssnitt.
•
Alltid finnas en gråzon i gränsområdet – tolkning av oklarheter.
Vad kan ingå i ett FM-koncept och vad är drivkrafterna?
Följande tänkbara motiv beskrivs för att gå i riktning mot ett FM-koncept:
•
Kostnadseffektiviseringar
•
Kvalitetsökningar
•
Förbättrad styrning och uppföljning
•
Ökad flexibilitet
Organisationsmodeller
Nedan följer fyra olika modeller med olika för- och nackdelar.
1. En helt intern FM-lösning
2. Egen regi, närmare dagens verklighet
3. En extrem entreprenadvariant
4. En kompromiss mellan ett antal ytterligheter
Gemensamt drag är att det ur kärnverksamhetens perspektiv
enbart ska finnas en ”kontaktpunkt” – en helpdesk.
Viktiga faktorer att tänka på
•
Mycket talar för att en FM – enhet i större utsträckning bör
ha personal som är kompetent på kärnverksamheten.
•
Uppdragsgivaren ska äga informationen om de aktiviteter
och processer som köps externt.
•
Alla former av FM – lösningar kräver ett utvecklat ledarskap.
Att mäta nyttan med FM
•
Om en stödfunktion ska accepteras och framstå som väsentlig
måste den explicit kunna uttrycka de mervärden som skapas
dels för den primära verksamheten och dels för slutkunden.
•
Huvudsaken – bra service och fungerande miljöer.
•
”Add value to the bottom line”, FM – organisationens syfte.
•
Leverera bra avkastning ur ett verksamhetsperspektiv!
FM – synsätt
• Ett viktigt synsätt då det gäller FM är att det är
omsorgen om kärnverksamhetens resultat i form
av tjänster eller produkter som avgör vad som är
kärna och vad som är stöd, och vilka typer av
stöd som behövs, och vem som ska göra vad.
• ”Var och en ska göra det som man är bäst på,
exempelvis på en skola ska lärarna undervisa.”
FM – Facility Manager
• En facility manager kan inte direkt jämföras med
fastighetsförvaltare, en facility manager är en form
av intendent och kan ha varierande arbetsuppgifter.
• En facility manager bör kunna hantera och
upprätthålla en mängd olika informationssystem
och sammanföra dem med ett styrsystem, som
knyter ihop all viktig information.
FM – kompetenskrav på förvaltaren
• Att hantera överskottslokaler har blivit en stor
och viktig del i det offentliga fastighetsföretaget.
Det handlar om rivning, ”malpåse”, försäljning
eller uthyrning (FAFF-03).
• Det ställs dubbla kompetenskrav på den
offentliga förvaltaren.
– Denne ska för det första arbeta som FM och
professionell stödfunktion till kärnverksamheten.
– För det andra kunna agera på marknaden, ha
likvärdig kompetens som motparten, helst högre, och
träffa förmånligast möjliga avtal när det gäller
uthyrning, inhyrning eller försäljning.
Partnerskap som möjlighet och hot
Partnerskap
•
Att man har en gemensam affär, en lösning som båda ska vinna på.
•
Byggföretag söker allianser med stora kunder, får ett ansvar som är
större jämfört med den tidigare utförarerollen inom byggandet.
•
Risken i den offentliga sektorn är att utföraren blir den partner som
helt behärskar FM – processen, och sitter inne med all väsentlig
information.
•
Två viktiga utgångspunkter att ta hänsyn till när offentlig sektor tecknar
ett kontrakt av partnerskapskaraktär avseende FM med en extern
entreprenör: kompetens att upphandla, rådighet över informationen.
•
All väsentlig information om olika funktioner, aktiviteter, processer,
kunder måste den upphandlande enheten ha fortlöpande tillgång till
och kontroll över.
Fastigheternas värde – värdebegrepp & värderingsmetoder
värdebegrepp brukar användas i fastighetsvärderingssammanhang:
Marknadsvärde
• Mest sannolikt pris vid en vanlig försäljning på en öppen marknad.
• Hänför sig alltid till en viss tidpunkt – kan svänga snabbt.
• Vanlig metod – se på nyligen genomförda köp av liknande fastigheter.
(Individuellt) avkastningsvärde
• Speglar vad en fastighet är värd för en viss individ/organisation.
• Reservationspris (max pris som en köpare är beredd att betala).
Tekniskt nuvärde
• Kostnadsbaserat begrepp, används främst när det inte finns en marknad.
• Utgångspunkt – vad det idag skulle kosta att uppföra motsvarande
byggnad idag, byggnadens återanskaffningsvärde.
Värde i redovisningssammanhang
•
Balansräkning – ska ange tillgångar och skulder.
•
Skillnaden mellan tillgångar och skulder = enhetens egna kapital.
•
Utgångspunkten för en fastighets bokförda värde var tidigare
anskaffningspris och/eller byggkostnad.
•
Ursprungligt bokfört värde minskades årligen med avskrivningar
från en avskrivningsplan.
•
Mark antogs inte minska i värde.
•
För byggnader tillämpades avskrivningstider på 30-50 år.
Värde i redovisningssammanhang forts.
•
Uppskrivningar – av bokfört värde, om det gjordes investeringar
som innebar att standarden på byggnaden höjdes.
•
Nedskrivningar - av bokfört värde, utöver normala avskrivningar.
T.ex. om verksamheten i byggnaden lades ner, byggnaden inte
längre behövdes, andra skäl uppenbart att det ”verkliga” värdet var
lägre än det bokförda.
•
Redovisningsreglerna för börsnoterade företag ändrades för några
år sedan, de fick då möjlighet att ta upp ägda fastigheter till ”verkligt
värde” i balansräkningen, detsamma som marknadsvärde.
•
Värdeförändringar påverkade företagets årliga resultat,
värdeökningar redovisades som vinst/värdeminskningar som förlust.
Värde av specialfastigheter
Vad är skolans marknadsvärde för annat ändamål?
• Klassiska exempel är när gamla byskolor säljs som bostadshus, eller
när regementen säljs och byggs om till kontorsverksamhet.
Vad är skolans marknadsvärde som skola?
• Knepigt att bedöma. Vad är privat aktör är beredd att betala för en
skolbyggnad beror på hur hög skolpengen är och vilken möjlighet
det finns att få täckning för lokalkostnaderna.
Vid försäljning och återförhyrning finns det direkt samband mellan
hur hög hyra som den offentliga aktören är beredd att betala till den
nya ägaren och det pris som den nya ägaren är villig att betala.
Vad är skolans värde för verksamheten?
• Erhålls genom att reducera nyproduktionskostnaderna utifrån hur
mycket sämre befintlig byggnad är jämfört med en tänkt ny byggnad.
När är värdet relevant?
•
En analys av marknadsvärdena på tillgångar i den offentliga sektorn
kan leda till att man hittar fastigheter med höga marknadsvärden och
som kanske inte är så viktiga för verksamheterna.
•
Genom att grovt bedöma marknadsvärden på byggnader och mark
kan man få en känsla för om det finns dolda reserver.
•
Om en kommun t.ex. har en stor pensionsskuld, kan denna inte
finansieras genom att sälja skolor, om det är skolor som behövs för
verksamheten. Hyr man tillbaka skolan så får man en ny kostnad!!
•
Tekniska nuvärden hos byggnaderna i relation med nyproduktionskostnaderna, en grov mätare på standarden hos byggnader och en
indikator på vilka framtida investeringar som kan behövas.
Möjligt nyckeltal: standard, huvudmannens verksamhetsfastigheter.
Avslutning
Syftet med boken – ge en översikt av
grundläggande frågor, metoder och
handlingsalternativ inom lokalförsörjning
och förvaltning av verksamhetsfastigheter.
Lokalförvaltning och fastighetsförvaltning
är dynamiska områden – man måste
ständigt hålla ögonen öppna för
nya hot och nya möjligheter.