Transcript PERENCANAAN SUMBER DAYA MANUSIA

PERENCANAAN
SUMBER DAYA
MANUSIA
Presented by
Dr. Heru Kurnianto Tjahjono
1
Tujuan Pembahasan
• Menilai kesesuaian
antara arah
strategi
perusahaan
dengan
perencanaan
sumber daya
manusia.
• Mengevaluasi
keefektifan
program
perencanaan
sumber daya
manusia.
2
Pendahuluan
• Perencanaan sumber
daya manusia
merupakan proses
pembuatan keputusan
berkaitan dengan
akuisisi dan
penggunaan sumber
daya manusia.
• Perencanaan sumber
daya manusia
merupakan bagian
proses pembuatan
keputusan stratejik.
• Perencanaan sumber
daya manusia
memfokuskan tujuan
dan perencanaan
untuk mengakuisisi
sumber daya manusia
untuk memenuhi
tujuan stratejik
perusahaan.
3
Pendahuluan 2
• Perencanaan sumber daya
manusia adalah jumlah total
perencanaan yang
diformulasikan untuk
–
–
–
–
–
–
recruitment,
screening,
kompensasi,
pelatihan,
struktur kerja,
promosi.
• Perencanaan
merupakan proses
yang didesain untuk
– menerjemahkan
perencanaan dan tujuan
organisasi dengan
persyaratan pekerjaan
secara kualitatif dan
kuantitatif di masa yang
akan datang,
– memenuhi persyaratan
permintaan tenaga
kerja pada jangka
waktu pendek dan
panjang.
4
Peran Perencanaan Sumber Daya
Manusia dalam Organisasi
• Peran sumber daya manusia dalam organisasi harus
memahami strategi organisasi secara keseluruhan dan
menentukan bagaimana memberi kontribusi kepada
pengembangan strategi.
• Peran sumber daya memfokuskan pada pencocokan
tenaga kerja atau manusia terhadap strategi bukan
pencocokan strategi terhadap orangnya.
• Dengan kata lain, peran sumber daya manusia dalam
organisasi harus bersifat fleksibel dan lentur sehingga
selalu bersifat adaptif pada setiap perkembangan
strategi.
5
Evaluasi Perencanaan Sumber
Daya Manusia
• Apakah sumber daya
manusia sudah berperan
dengan tepat dalam
memahami strategi
organisasi secara
keseluruhan?
• Apakah sumber daya
manusia memberi
kontribusi kepada
pengembangan strategi.
• Apakah proses
perencanaan sumber daya
manusia sudah berjalan
dengan baik?
• Apakah ada kesesuaian
antara labor demand dan
labor surplus?
• Apakah peran sumber daya
sudah sesuai dengan
kualifikasi pekerjaan?
6
Gambar 1.
Hubungan Peran Sumber Daya Manusia dan
Strategi
Strategi
Organisasi
Inovatif
Kualitas
Sumber Daya
Manusia
Biaya
Model diadaptasi dari Schuler & Jackson, 1987 (1987)
7
Karakteristik Strategi Inovatif
– tingkat perilaku
yang kreatif,
– memfokuskan pada
periode jangka
panjang,
– perilaku yang
kooperatif,
– memiliki perhatian
baik pada kualitas
dan kuantitas,
– mau mengambil
risiko,
– memiliki toleransi
pada ambiguitas
dan ketidakpastian.
8
Tabel 1. Perilaku Peranan untuk Strategi Kompetitif/Inovatif
Non-Kompetitif
Highly repetitive, predictable
behavior
Very short-term focus
Highly interdependent
Very low concern for quality
Very low concern for quantity
Very low risk raking
Very high concern for process
High
preference
to
avoid
responsibility
Very inflexible to change
Very comfortable with stability
Narrow skill application
Low job involvement
Kompetitif
Highly
creative,
innovative
behavior
Very long-term focus
Highly independent
Very high concern for quality
Very high concern for quantity
Very high risk raking
Very high concern for result
High preference to assume
responsibility
Very flexible to change
Very
comfortable
with
ambiguity and unpredictability
Broad skill application
High job involvement
9
Karakteristik Strategi Kualitas
– pendekatan kualitas
dan diikuti oleh
praktik sumber
daya manusia yang
spesifik,
– strategi umpan
balik,
– menggunakan kerja
tim,
– memudahkan
fasilitas untuk
membuat
keputusan dan
memfokuskan
pertanggungjawaba
n.
10
Karakteristik Strategi Biaya
• Strategi biaya
menekankan pada
peningkatan
produktivitas yang
memperhatikan biaya
output per orang.
• Hal ini akan berkaitan
dengan pengurangan
jumlah karyawan atau
upah.
• Pengurangan biaya
dapat dilakukan
dengan menggunakan
– part-time
employee,
– subkontrak,
– simplifikasi
pekerjaan,
– perubahan aturan
kerja
– fleksibilitas
penugasan kerja,
– otomatisasi.
11
Tabel 2. Praktik Sumber Daya Manusia
Pilihan Perencanaan
Informal
Short-term
Explicit job analysis
Job simplification
Low employee involvement
Formal
Long-term
Implicit job analysis
Job enrichment
High employee involvement
Staffing Choice
Internal source
Narrow path
Single ladder
Explicit criteria
Limited socialization
Closed procedure
External source
Broad paths
Multiple ladders
Implicit criteria
Extensive socialization
Open procedure
Appraising Choice
Behavioral criteria
Low employee participation
Short-term criteria
Individual criteria
Result criteria
High employee participation
Long-term criteria
Group criteria
12
Compensating Choice
Low base salaries
Internal equity
Few perks
Standar, fixed package
Low participation
No incentives
Short-term incentives
No employment security
Hierarchical
High base salaries
External equity
Many perks
Flexible package
High participation
Many incentives
Long-term incentives
High employment security
High participation
Training & Development
Short-term
Narrow application
Productivity emphasis
Spontaneous, unplanned
Individual orientation
Low participation
Long-term
Broad application
Quality
of
work
emphasis
Planned, systematic
Group orientation
High participation
life
13
Implikasi SDM pada Strategi
Inovasi
• pekerjaan yang
menghendaki koordinasi
dan interaksi antar individu
• penilaian kinerja yang
merefleksikan prestasi
jangka panjang dan
didasarkan pada kelompok
• pekerjaan yang
memberikan
pengembangan keahlian
yang dapat digunakan
pada posisi lain
• sistem gaji yang
cenderung lebih rendah
tetapi lebih memfokuskan
pada pemilihan
pembayaran yang meliputi
gaji, bonus, pilihan saham,
• sistem kompensasi yang
menekankan pada internal
equity.
14
Implikasi SDM pada Strategi
Inovasi 2
• mengelola sumber daya
meliputi individu yang
memiliki keahlian,
• memberikan individu
kebebasan untuk
mengemukakan ide,
• menggunakan kontrol
minimal, mengalokasikan
sumber daya organisasi
dalam sumber daya
manusia,
• memberikan kesempatan
untuk melakukan uji coba
agar mengetahui letak
kesalahan,
• memberikan penilaian
kinerja yang fleksibel
sesuai dengan keahlian
individu
15
Implikasi SDM pada Strategi
Kualitas
– memiliki deskripsi
yang eksplisit dan
fixed,
– individu memiliki
kesamaan sikap,
– memberi partisipasi
cukup kepada para
pekerja,
– memberikan
pelatihan dan
pengembangan
karyawan.
– kinerja individu
berdasarkan pada
jangka pendek dan
hasil,
16
Implikasi SDM pada Strategi
Kualitas 2
– perilaku yang
cenderung repetitif
dan bisa diprediksi,
– menekankan pada
jangka panjang dan
menengah,
– perilaku yang
kooperatif,
– fokus pada kualitas
dan kuantitas
– menekankan pada
proses,
– aktivitas berisiko
yang rendah,
– komitmen pada
tujuan organisasi.
17
Strategi Pengurangan Biaya
– memiliki deskripsi yang
eksplisit dan fixed,
– memberikan desain
kerja sempit yang
memfokuskan pada
spesialisasi, expertise
dan efisiensi,
– memfokuskan pada
penilaian kinerja jangka
pendek dan hasil,
– melakukan
monitoring pada
sistem dan tingkat
gaji untuk
digunakan
memperbaiki sistem
gaji perusahaan,
– menerapkan tingkat
pelatihan yang
minimal.
18
Gambar Perspektif Strategi Bisnis dan
Sumber Daya Manusia
Struktur
industri
Ekonomi
Keahlian
Keahlian &
Nilai
Sumber daya
manusia
Strategi
Keunggulan
kompetitif
Tenaga
Kerja
Lingkup
produk/pasar
Kondisi
ekonomi
Budaya
19
Tipologi Perencanaan Sumber
Daya Manusia
• Tipologi ini
memberikan cara
mengintegrasikan
sumber daya manusia
dengan strategi
maupun struktur
organisasi.
• Tipologi ini
memberikan rerangka
untuk pembuat
strategi yang ingin
meningkatkan fungsi
kompetitif sumber
daya manusia.
• Tipologi ini juga
memberikan
pertimbangan bagi
manajer dalam
mempertimbangkan
sumber daya manusia
sebagai cara untuk
mencapai posisi
kompetitif yang lebih
baik.
20
Gambar 3. Matriks Kesiapan Pertumbuhan
High
Expansion
Development
Productivity
Redirection
Growth
Low
High
Organizational
readiness
Low
Investasi
Return
21
Keterangan Kuadran
• Pertumbuhan tinggi berarti ada kesempatan yang
meningkat, strategi beragam, aliran kas yang
tinggi dan ekspansi.
• Kesiapan organisasi berkaitan dengan
keberadaan sumber daya manusia, jumlah,
keahlian dan pengalaman yang dibutuhkan oleh
organisasi.
• Perpindahan dari satu kuadran ke kuadran
dipengaruhi oleh interaksi antara kondisi
lingkungan dan pilihan organisasi.
22
Kuadran 1-Development
• Kuadran ini
dikarakteristikkan
memiliki ekspektasi
pertumbuhan tinggi
dan tingkat kesiapan
yang rendah antara
strategi dan keahlian
sumber daya.
• Perusahaan dapat
melakukan
– investasi pada
sumber daya
manusia,
– mengubah tujuan
perusahaan
– mengubah strategi
perusahaan untuk
memanfaatkan
keahlian sumber
daya manusia.
23
Lanjutan Kuadran 1
• Jika organisasi tidak dapat memenuhi
tujuannya, maka perusahaan dapat
melakukan
– menyelidiki penyebab ketidaksiapan
organisasi,
– memahami posisi kompetitif perusahaan,
– melakukan investasi jangka panjang dengan
memberikan fleksibilitas-perusahaan antara
lain melakukan promosi dari dalam.
24
Kuadran 2-Expansion
• Kuadran expansion
• Budaya juga
dikarakteristikkan
memainkan peranan
dengan pertumbuhan
penting pada proses
tinggi dan tingkat
organisasi.
kesiapan bagus antara
strategi dan keahlian
sumber daya manusia.
• Ekspansi perusahaan
merefleksikan
• Hal-hal yang
kepribadian dan
dilakukan antara lain
melakukan updating
keahlian anggota
sistem perencanaan,
baru.
informasi, dan
sosialisasi pegawai
baru.
25
Lanjutan Kuadran 2
• Langkah-langkah dalam ekspansi
berkaitan dengan
– menganalisis analisis industri,
– memperhatikan biaya tidak langsung,
– mengidentifikasi biaya untuk mengelola
pertumbuhan,
– mempertimbangkan biaya versus
revenue.
26
Kuadran 3-Productivity
• Kuadran 3
dikarakteristikkan
dengan ekspektasi
pertumbuhan yang
rendah dan kesiapan
kuat untuk
pelaksanaan strategi.
• Perusahaan dapat
melakukan
– mengevaluasi tren
kompetitif untuk
menentukan horison
waktu dari
perencanaan,
– meninjau kembali
struktur industri dan
– memahami strategi saat
ini dan daya tarik
industri jangka
panjang.
27
Kuadran 4-Redirection
• Kuadran ini
dikarakteristikkan dengan
ekpektasi pertumbuhan
yang rendah dan kesiapan
yang tidak bagus.
• Perusahaan ini
menghadapi
kebangkrutan.
• Pilihannya adalah keluar
dari industri atau
melakukan perputaran
strategi.
• Budaya dan filosofi
perusahaan haruslah
ditinjau ulang.
• Kalau perusahaan bisa
melakukan turnaround,
perusahaan harus
mengetahui apakah
perusahaan masih memiliki
sumber daya manusia
yang memiliki keahlian
tersisa.
28
Gambar 4. Model Proses
Perencanaan Sumber Daya Manusia
Forecasting
Goal Setting
Strategic
Planning
Program
Implementation
Program
Evaluation
29
Gambar 5. Forecasting
Kombinasi Labor Demand dan Labor Supply
Forecast of
Labor
Demand
Forecast of
Labor Supply
Forecasts of
Labor surplus
or shortage
30
Forecasting
• Forecasting di sisi
permintaan atau
penawaran dapat dianalisis
menggunakan metode
statistik atau judgment
ahli yang bisa
memperkirakan prediksi
permintaan dan penawaran
sumber daya.
• Indikator untuk
menunjukkan adanya
permintaan tenaga kerja
lebih besar bisa berupa
– sales level,
– inventory level,
– employment level dan
– profit level.
• Prediksi permintaan
dikembangkan berkaitan
dengan kategori pekerjaan
spesifik yang meliputi
keahlian dan keterampilan
yang dibutuhkan.
31
Gambar 6. Pendekatan Subyektif Teknik Nominal Group-Demand Workforce
Kelompok terdiri atas 4-5 orang dan
satu pemimpin untuk memilih ide.
Anggota menulis ide-ide secara tertutup
artinya anggota lain tidak tahu.
Pemimpin meminta partisipan untuk
mempresentasikan ide.
Partisipan mendiskusikan masing-masing ide.
Partisipan mengurutkan masing-masing ide.
Ide yang menempati urutan tertinggi diadopsi oleh
kelompok.
32
Penawaran Tenaga Kerja
• Penentuan penawaran
tenaga kerja secara
statistik membutuhkan
analisis kekuatan pasar
tenaga kerja secara
eksternal dan
perbandingan nasional.
• Perusahaan bisa memiliki
matriks transisi untuk
memberi pola penawaran
tenaga kerja.
• Teknik ini hampir sama
dengan teknik Nominal
Group tetapi individuindividu yang terlibat tidak
pernah bertemu muka.
• Respon yang diperoleh
oleh pemimpin diberikan
kepada anggota lain.
Proses ini berhenti sampai
timbul adanya konsensus.
33
. Strategi Pengurangan Surplus Tenaga Kerja
Strategi
Kecepatan
Efek
Layoffs
Fast
High
Pay reduction
Fast
High
Demotions
Fast
High
Transfer
Fast
Moderate
Work sharing
Fast
Moderate
Retirement
Slow
Low
Natural
attrition
Slow
Low
Retraining
Slow
Low
34
Tabel 5. Strategi Menghindari Kekurangan Tenaga Kerja
Strategi
Speed
Revocability
Overtime
Fast
High
Temporary
employees
Fast
High
Subcontracting
Fast
High
Retrained transfer
Slow
High
Turnover reduction
Slow
Moderate
New external hires
Slow
Low
35
Program Implementation &
Evaluation
• Program Implementation
– Dalam pelaksanaan perencanaan, harus ada
seseorang yang bertanggung jawab. Di
samping itu harus ada laporan perkembangan
mengenai pencapaian tujuan.
• Program Evaluation
– Evaluasi ini meliputi aktivitas untuk
menyesuaikan apakah penawaran dan
permintaan sumber daya manusia sudah
sesuai atau tidak.
36