Transcript Gasto - Bancoldex

COMO MEJORAR LA GESTION
FINANCIERA DE SU EMPRESA
OSCAR A. GUERRERO FRANCO
BOGOTA, OCTUBRE 12 DE 2011
Gestionar una empresa no es tarea fácil……………
… Es como una película de acción,
momentos críticos parecidos a este:
siempre hay
… El héroe entró sin querer en una trampa donde es
atacado por pirañas, cocodrilos feroces, un tigre... y
además hay un derrumbe.
Contra todas las probabilidades, derrota al cocodrilo,
le hace el quite al tigre, salta al río y se salva del
derrumbe. Al fin llega a la otra orilla y respira,
aliviado.
Sin embargo, cuando levanta los ojos se da cuenta
de que aún tiene que cruzar un abismo para llegar a
la primera meta. Y, además, no se ha dado cuenta de
que se trajo una culebra enredada en un zapato !!!!
¿Cómo mejorar la gestión
financiera de su empresa?
¿Para que es conveniente
mejorar la situación
financiera?
Objetivos
1.
Aportar herramientas de gestión financiera
(aplicables a las MIPYMES), que contribuyan
a la perdurabilidad con rentabilidad.
2.
Revisar ejercicios que puedan ser luego
llevados a la práctica en las empresas.
3.
Espacio para resolver inquietudes que surja
del grupo de empresarios. (claves del éxito)
Contenido
1.
ASPECTOS GENERALES DE LOS
ESTADOS FINANCIEROS
2.
ELEMENTOS BÁSICOS DE PLANEACIÓN
FINANCIERA
3.
GERENCIA DE COSTOS Y FIJACIÓN DE
PRECIOS
4.
PLANEACIÓN TRIBUTARIA
1. ASPECTOS GENERALES DE
LOS ESTADOS FINANCIEROS
Estados financieros básicos:
Balance General
PASIVO
Financiación con
Acreedores $70
ACTIVO
Inversión
$100
PATRIMONIO
Financiación con Socios
$30
EJERCICIO BALANCE
Oscar A. Guerrero – Octubre, 2011
Balance General
ACTIVO
A. Corriente
68
PASIVO
P. Corriente
P. Largo Plazo
A. Fijo
68
5
22
Otros Activos
10
PATRIMONIO
Capital pagado
Reservas
Utilidades acumuladas
EJERCICIO BALANCE
Oscar A. Guerrero – Octubre, 2011
7
13
7
Estado de resultados
+ Ventas
- Costo de Ventas
= Utilidad Bruta
- Gastos Operacionales
= Utilidad Operacional
+ Otros Ingresos No operac.
- Otros Gastos (intereses)
= Utilidad antes de renta
- Impuesto de renta
= Utilidad Neta
(--) Costo de los Recursos de los Accionistas
(=) Generación o destrucción de Valor
Oscar A. Guerrero – Octubre, 2011
100
68
32
23
9
3
7
5
1
4
TIO
Flujo de Caja $$$
+ / - Flujo de caja operacional
Entradas y salidas de dinero generados en desarrollo
de la actividad económica de la empresa
70
+ / - Flujo de caja de Inversión
Entradas y salidas de dinero generados por
la compra-venta de activos y/o inversiones
(50)
+ / - Flujo de caja de Financiación
Entradas y salidas de dinero generados por
Adquisición o cancelación de deuda con los
socios o entidades financieras.
(30)
= FLUJO NETO DEL PERIODO
(10)
EJEMPLO FDC
Oscar A. Guerrero – Octubre, 2011
1.1. QUE ES EL FLUJO DE
CAJA?
El Flujo de caja es un estado financiero básico que
mide la capacidad de la empresa para pagar sus
obligaciones (de todo tipo) a partir de los ingresos
que genera a partir de sus actividades de operación,
inversión y financiación.
Es identificado como el “rey” de los
estados financieros ya que permite:
prever los faltantes o excedentes de
liquidez y revisar los efectos de
desarrollar los planes definidos como
objetivos de la planeación financiera.
Entradas de dinero $
Pagos
recibidos
de los
clientes
Intereses
sobre
ahorros e
Recibo de inversiones
un
préstamo
Bancario
Inversiones
de los
accionistas
Ventas de
activos
Salidas de Efectivo $
Pago de
préstamos
Compra de
Activos Fijos
Gastos de
operación y
ventas
Compras
de
contado
Pago de
Dividendos
2. ELEMENTOS BÁSICOS DE LA
PLANEACIÓN FINANCIERA
Análisis DOFA
OBJETIVO
Apunta a la misión y
visión. Diseña planes.
ESTRATEGIA
PLANEACIÓN
FINANCIERA
Elabora la puesta en
marcha de planes.
PRESUPUESTACIÓN
FLUJO DE CAJA
2.1. BENEFICIOS DE LA
PLANEACION FINANCIERA
• Poder anticiparse a los problemas de
liquidez
• Aportar información financiera sobre la
cual soportar las decisiones
• Tener mayor seguridad en la toma de
decisiones (claridad y foco)
• Alinear los resultados financieros y la
Estrategia
2.2. CUATRO RECOMENDACIONES
PARA LA PLANEACIÓN FINANCIERA
Recomendaciones para la planeación:
I. Defina objetivos alcanzables
II. Cuantifique en presupuestos
III. Mida impacto (flujo de caja proyectado)
IV. Tome decisiones reconociendo posibles
cambios del entorno
I.
DEFINA OBJETIVOS PARA LA EMPRESA
Tenga en cuenta:
•
•
•
•
•
Los objetivos y las metas del año
Los cambios que se quieren implementar
La situación de los mercados (clientes y competencia)
Los indicadores clave de desempeño
Detalles de la inversión en el negocio
2.
Estrategia
del
Negocio
3.
Situación
del
Mercado
1.
Situación
de la
empresa
=
Proyecciones
Financieras
del Negocio
II. CUANTIFIQUE EN
PRESUPUESTOS
Misión, Objetivos,
Estrategias, Políticas
Estudio de
Mercados
Análisis de
Variables y
de la Empresa
Diagnóstico - DOFA
Presupuesto de
Ventas en
Unidades
Fuente: Burbano Ruiz, Jorge. “Presupuestos”
Presupuesto
de Ventas
Valorizado $
Presupuesto de
Ventas en
Unidades
Presupuesto
de Producción
Fuente: Burbano Ruiz, Jorge. “Presupuestos”
Presupuesto de
Inventario y de
Productos
Terminados
Presupuesto
de Ventas
Valorizado
Entradas a Caja
Presupuesto de
Caja $
Salidas de Caja
Fuente: Burbano Ruiz, Jorge. “Presupuestos”
III. MIDA IMPACTO (FLUJO DE CAJA PROYECTADO)
El Efectivo es el oxigeno que permite
que una empresa sobreviva y
prospere, y es el primer indicador de
la salud de una empresa.
Sensibilice en el flujo de caja la estrategia.
Mientras un negocio puede sobrevivir sin
utilidades por dos o tres periodos; sin
efectivo simplemente se quiebra.
IV TOMA DE DECISIONES CON ANALISIS DE
SENSIBILIDAD DEL ENTORNO
•
•
•
•
•
•
Revise en forma permanente el entorno del mercado,
la competencia, sus productos, sus clientes.
Controle los indicadores definidos en el objetivo
Identifique claramente las oportunidades y amenazas
actuales del negocio
Analice sus éxitos y fallas de estrategias anteriores.
Revise sus objetivos estratégicos con los resultados
obtenidos y cambie o reajuste su planeación.
Seguimiento !!!
2.3. ESTRATEGIAS DE MANEJO DE EFECTIVO
Para asegurar diariamente el flujo de caja, Ud. puede:
• Promover las ventas de contado. Acelerar cobranzas.
• Promover la rotación de cartera. Retrasar los pagos.
• Convenir máximo plazo con los proveedores y descuentos por
pronto pago. Paradigma: plazo clientes vs. Plazo proveedores.
• Definir políticas:
»
»
»
»
»
»
»
Caja y Bancos
Cartera
Inventarios
Inversiones
Pagos
Descuentos
Precios
TALLER 1:
Proyección del Flujo de Caja
Dealer S.A.
3. GERENCIA DE COSTOS Y
FIJACIÓN DE PRECIOS
Costo:
Relacionado con la obtención un producto /
servicio y/o su puesta en condiciones de ser
vendido
Gasto:
Erogaciones realizadas desde que el producto
/ servicio está en condiciones de ser vendido.
3.1. PARA QUÉ REALIZAR GESTION DE COSTOS?
PARA QUE ?
VALORACION
EVALUAR
CONTROLAR
SEGUIR
DESEMPEÑO
TOMAR DECISIONES
VALORACION
COSTO DE PRODUCCIÓN
(Manufacturera)
COSTO
MERCANCIAS
VENDIDAS
Valoración del Costo de Producción
y Costos de ventas
Fuente: Garcia, Oscar L. Administración Financiera Pág. 160
EVALUAR
CONTROLAR
SEGUIR
DESEMPEÑO
PRODUCTIVIDAD
PRODUCTO
/ RECURSOS.
(Eficiencia)
CAPACIDAD
INSTALADA
RENTABILIDAD
ACTIVO
PATRIMONIO
PUNTO EQUILIBRIO
PUNTO EQUILIBRIO
OBJETIVO ESTRATEGICO
GERENCIA DE VALOR
TOMAR DECISIONES
OPERATIVAS
ESTRATÉGICAS
TACTICAS
PROCESOS
FUNCIONES
PERSONAL
PLANTA
INVERSIONES
INCREMENTALES
SELECCIÓN
SEGMENTOS
LOGÍSTICA
CAMBIO- MEJORA
MEZCLA
PRODUCTOS
PRECIOS
3.2. QUÉ ES LO BÁSICO QUE DEBERÍA MEDIR LA
GESTIÓN DE COSTOS?
Desde el punto de vista gerencial, los costos de:
» Distribución
» Comercialización
» Servicio Posventa
son costos de “llegar al cliente”
QUÉ MEDIR ?
RECURSOS
MATERIALES
PERSONAS
SU DINÁMICA
MATERIA PRIMA
MANO DE OBRA
TRANSACCIÓN
MOVIMIENTO
CONOCIMIENTOS
USO
MÉTODOS DE TRABAJO
DESPERDICIO
RELACIONES
CIF
MAQUINARIA
SERVICIOS
ESPACIO
TECNOLOGÍA
INFORMACIÓN
$
GASTOS
COSTOS CAUSADOS POR LA TRANSACCIÓN
 UN MILLON DE PESOS EN VOLUMEN FACTURADOS EN
UN PEDIDO.
 SOPORTA EL MISMO COSTO QUE UN MILLON DE PESOS
EN VOLUMEN FACTURADO EN UN MILLON DE PEDIDOS.
 LA CONTABILIDAD DE COSTOS TRADICIONAL ASIGNA EL
COSTO CON BASE AL VOLUMEN DE UNIDADES PRODUCIDAS,
MÁS BIEN QUE SEGÚN EL NÚMERO DE TRANSACCIONES
Gerencia de costos y ventaja Competitiva
Rico, Luis Fernando Pág 21
• A través del análisis de procesos se
define más claramente las fuentes-causas
del costo.
Procesos
SECUENCIAL
P1
PARALELO
P1
P3
P2
P4
SELECTIVO
P1
P2
P3
PROD
PROD
P2
D5
P3
P6
PROD
P4
PROD
3.3. COMO REALIZAR LA ACUMULACIÓN Y
ASIGNACIÓN DE COSTOS?
MP
MOD
PROCESO ACUMULACIÓN
CUENTAS CONTABLES
CIF
GASTOS
PROCESO ASIGNACIÓN
COSTOS PRODUCTO
GASTOS DEL PERÍODO
ADMINISTRACIÓN
VENTAS
GANANCIAS Y PERDIDAS
ACUMULACIÓN Y ASIGNACIÓN
Sistema
contable
Costos
del producto
Valor
acumulable
en inventario
Materia
prima
directa
Mano de
obra directa
Costo de
fabrica indirecta
Gerencia de costos y ventaja Competitiva
Rico, Luis Fernando Pág 17
Gastos
del periodo
Recurso
consumido
Gastos de
ventas
Gastos de
administración
Gastos
financieros
EN QUÉ MOMENTO SE MIDE ?
INCURRENCIA
DURANTE
ANTES
ESTIMADO
DESPUÉS
ESTANDAR
COMPORTAMIENTO
HISTÓRICO
ANÁLISIS
TÉCNICO
REAL
EXPERIENCIA
ON LINE
HISTÓRICO
-Valoración Inventarios
-Determinar Utilidades
- Calculo Punto Equilibrio
COSTO TOTAL
COSTEO VARIABLE
T2
3.4. PUNTO DE EQUILIBRIO
Taller 3
DETERMINACIÒN DEL
PUNTO DE EQUILIBRIO –
Análisis de sensibilidad.
RELACIÓN COSTO – VOLUMEN - UTILIDAD
MILL $
VENTAS
ZONA DE
UTILIDAD
OPERATIVA
PUNTO DE
EQUILIBRIO
Precio
equilibrio
*
ZONA DE
PERDIDA
OPERACIONAL
COSTO VARIABLE
COSTO FIJO
*
Cantidad equilibrio
Capacidad practica
Gerencia de costos y ventaja Competitiva
Rico, Luis Fernando Pág 27
C
O
S
T
O
T
O
T
A
L
VOLUMEN DE
PRODUCCION
Unidades / mes
3.5. FIJACIÓN DE PRECIOS
ESTABLECER
PRECIO MAXIMO
Identificar precios
de la competencia
PRECIO DEFINITIVO
“INICIAL”
ESTABLECER
PRECIO MINIMO
Costo
producción
Costo distribución
Establecer la necesidad
de fijar un precio
costo
promoción
ANÁLISIS DEL VALOR DEL CLIENTE
VALOR = (PRODUCTO / SERVICIO) + MARGEN + RELACIONES
PRECIO
TIEMPO
ATRIBUTOS
FLEXIBILIDAD
3
• DESEMPEÑO
• PRECIO PAGADO
• COSTO CICLO TOTAL
• ESTABILIDAD
• VOLATILIDAD
VS. MERCADOS
• ESTE DESPACHO
• ESTA SEMANA
• ESTA PROMOCION
• ESTE TRIMESTRE
• ESTE AÑO
• A TRES AÑOS VISITA
• APARIENCIA
• CONFIABILIDAD
• CONFORMIDAD
• DURABILIDAD
• SERVICIO
• ESTETICA
• CALIDAD
PERCIBIDA
Gerencia de costos y ventaja Competitiva
Rico, Luis Fernando Pág 33
• TOLERANCIA A
CAMBIOS EN LA
DEMANDA
• EMPATIA DEL
SERVICIO
• INNOVACION
• DISEÑO
• DEVOLUCIONES
• COSTO / PRECIO
• PAGO / FACTURA
Fijación de precios en función de los costos
PRODUCTO
COSTO
PRECIO
VALOR
CONSUMIDORES
Fijación de precios en función al valor
CONSUMIDORES
VALOR
PRECIO
COSTO
PRODUCTO
3.6. RECOMENDACIONES DE
GESTIÓN DE COSTOS
Concentre y Simplifique

IDENTIFIQUE EL 20% DE LOS CLIENTES / CANALES QUE GENERA EL 80% DE LOS
INGRESOS….PRIORICE CLIENTES / CANALES

IDENTIFIQUE EL 20% DE LOS PRODUCTOS / SERVICIOS QUE GENERA EL 80% DE
LOS INGRESOS…. PRIORICE PRODUCTOS


IDENTIFIQUE EL 20% DE CONCEPTOS QUE GENERA EL 80% DE LOS COSTOS Y
GASTOS OPERACIONALES…. REDISEÑE PRODUCTOS, EMPAQUES, PROCESOS
IDENTIFIQUE EL 10% DE LOS ITEMS QUE REPRESENTA EL 75% DE LOS COSTOS
DE MATERIALES COMPRADOS.



IDENTIFIQUE LOS “VALORES DEL CLIENTE” Y SUS INDICADORES.
IDENTIFIQUE LOS PROCESOS INTERNOS CRITICOS, Y LAS ACTIVIDADES
PRINCIPALES Y SUS INDICADORES.
IDENTIFIQUE LOS ACTIVOS MÁS Y MENOS PRODUCTIVOS… LIQUIDE / REDUZCA
LOS MENOS PRODUCTIVOS: INVENTARIOS – PLANTA
Gerencia de costos y ventaja Competitiva
Rico, Luis Fernando Pág 87
Recorte estos costos y gastos

GASTOS DE VIAJES Y GASTOS DE REPRESENTACION

GASTOS DE RODAMIENTO DE VENDEDORES

TARJETAS CORPORATIVAS DE EJECUTIVOS

AUTOMOVILES DE EJECUTIVOS Y VENDEDORES

ARRENDAMIENTOS DE OFICINAS Y BODEGAS



TELEFONOS Y COMUNICACIONES
SUMINISTROS PARA SERVICIOS GENERALES
HONORARIOS DE ABOGADOS Y REVISORIA FISCAL

ASESORES Y CONSULTORES


INCREMENTE DEDUCIBLES DE SEGUROS

Gerencia de costos y ventaja Competitiva
Rico, Luis Fernando Pág 89
GREMIOS Y AFILIACIONES
CONSUMOS DE ELECTRICIDAD
VALIDE PERO NO RECORTE ESTOS COSTOS

GASTOS DE COMERCIALIZACIÓN (EJ.: COMISIONES ,
DESCUENTOS)
 GASTOS DE MERCADEO Y PUBLICIDAD (EJ.:
IMPULSADORAS, MATERIAL PUBLICITARIO, PROMOCIONES,
FERIAS, ETC.)

GASTOS DE PERSONAL QUE IMPACTEN LA PRODUCTIVIDAD
( EJ: NÓMINA CON REMUNERACIÓN VARIABLE,
CAPACITACIONES)

Gerencia de costos y ventaja Competitiva
Rico, Luis Fernando Pág 90
INVERSIÓN EN ACTIVOS PRODUCTIVOS
RENEGOCIE

COMPRAS MATERIAS PRIMAS
 FLETES
 MATERIAL DE EMPAQUE
 ALQUILER DE MAQUINARIA Y EQUIPO
 TELEFONOS Y TELECOMUNICACIONES
 TRASPORTE DE PERSONAL
 LINEAS AEREAS Y AUTOS ALQUILADOS
 APROVECHAMIENTO DEL IVA DESCONTABLE
 SERVICIOS PROFESIONALES EXTERNOS
 SEGUROS
 ADMINISTRACION DE INMUEBLES
Gerencia de costos y ventaja Competitiva
Rico, Luis Fernando Pág 91
3. CONCEPTOS BÁSICOS DE LA
PLANEACIÓN TRIBUTARIA
• La carga impositiva es inherente a la actividad
económica que la empresa desarrolla. Su
efecto debe verse como la contribución de la
empresa a las rentas locales, departamentales
y/o nacionales.
• Implican frecuentes DILEMAS ÉTICOS a los
empresarios.
• Es importante identificar el REGIMEN dentro
del cual la empresa opera y a partir del cual se
hace responsable de pago, retención y pago de
impuestos, tasas y/o contribuciones locales,
departamentales o nacionales.
Recomendaciones para
manejo Tributario
Programación
pago de
impuestos y
contribuciones.
Estrategias de
“escudo fiscal”.
Deducciones,
descuentos y
otros beneficios
fiscales.
Manejo
responsable de
los anticipos
recibidos.
Determinación
del costo
efectivo de un
crédito.
CONCLUSIONES A LA GESTION FINANCIERA:
 Hacer planeación financiera objetiva, alineada con
las decisiones estratégicas, tácticas y operativas.
 Revisar el impacto de la planeación sobre el Flujo de
Caja, como herramienta clave para anticiparse a los
hechos.
 Revisar el ciclo del efectivo, en toda su dimensión.
 Realizar el costeo por producto. Punto de equilibrio
 Construir crecimiento generando Valor.
Muchas gracias !!!
[email protected]