Transcript 4 - COMMUNIQUER - INFORMER

COMMUNIQUER
INFORMER
MOTIVER
COMMUNIQUER, INFORMER
ET MOTIVER
LA MOTIVATION
Rappel historique
Le plus célèbre des théoriciens de la motivation : MASLOW et sa fameuse pyramide
Les besoins humains peuvent hiérarchisés en 5 niveaux
Tant qu'un besoin n'est pas satisfait – il constitue une source de motivation
C'est la réduction d'une insatisfaction qui motive !
Donc pour motiver un collaborateur, je dois repérer où il se situe, vérifier que le
niveau inférieur est bien acquis et "jouer" sur l'atteinte du niveau supérieur
On peut facilement accepter ce découpage
Si j'ai faim, c'est la priorité – je me moque de me loger !
Si je ne sais pas où dormir, je ne préoccupe pas vraiment de mes relations … !
COMMUNIQUER, INFORMER
ET MOTIVER
LA MOTIVATION
La Pyramide de
MASLOW
Regard critique : vision linéaire des sources de motivation
En fait, on peut très bien avoir atteint un niveau et
"dégringoler" d'un seul coup !!!
Besoin
d'accomplissement
Exemple : Je suis un cadre supérieur "brillant et
dynamique" en recherche d'accomplissement et d'un
seul coup je me retrouve seul avec 3 enfants alors que je
viens d'emprunter pour financer une maison …
Besoin d'estime de soi
Le besoin de sécurité redevient une priorité absolue !
Besoins sociaux
Besoin de sécurité
Besoins "primaires"
COMMUNIQUER, INFORMER
ET MOTIVER
LA MOTIVATION
Transposition de la
Pyramide de MASLOW
dans l'environnement
professionnel
Dépassement
de Soi
Besoin de reconnaissance
Besoin d'échanges, de
communication, d'appartenance
Élimination de l'incertitude
Besoins "primaires"
COMMUNIQUER, INFORMER
ET MOTIVER
LA MOTIVATION : LA HIÉRARCHIE DES
BESOINS
BESOIN
D'ORDRE
SUPÉRIEUR
BESOIN DE RÉALISATION DE SOI
Besoin de se réaliser – de s'épanouir – de développer ses talents et de
les mettre à profit de la manière la plus active possible
BESOIN D'ESTIME
Besoin d'être reconnu – respecté et estimé, d'avoir du prestige – besoin d'être
fier de soi – de se sentir compétent et maître de sa destinée (estime de soi)
BESOINS SOCIAUX
Besoin d'amour – d'affection – besoin d'appartenance à un groupe
à une collectivité
BESOIN
D'ORDRE
INFÉRIEUR
BESOIN DE SÉCURITÉ
Besoin de sécurité – de protection – de stabilité et d'équilibre sur le plan
matériel, dans la vie quotidienne comme dans les relations interpersonnelles
BESOINS PSYCHOSOCIOLOGIQUES
Besoins vitaux de l'être humain : boire, manger, dormir ….
COMMUNIQUER, INFORMER
ET MOTIVER
LA MOTIVATION
Les apports
d'HERZBERG
Ce n'est pas la
résolution des
facteurs
d'insatisfaction
qui motive, mais
l'atteinte des
facteurs de
satisfaction
Facteurs de
démotivation
Il ajoute une autre dimension à Maslow = démontrant que les
facteurs de satisfaction ne sont pas les mêmes que les sources
d'insatisfaction
Facteurs de
motivation
Il existe
Dépassement
de Soi
 Des facteurs d'insatisfaction ("d'hygiène") : les relations avec
les supérieurs et les subordonnés, les avantages sociaux et
salaires, le statut, la politique RH et le mode de contrôle …
Besoin de reconnaissance
 Des facteurs de satisfaction ("moteur") : possibilité de
carrière, responsabilité, bonne appréciation des
performances, sentiment de pouvoir se réaliser, contenu
de la tâche …
Besoin d'échanges, de
communication, d'appartenance
Élimination de l'incertitude
Qualité de vie professionnelle
CE QUI MOTIVE C'EST
LE TRAVAIL LUI MÊME
COMMUNIQUER, INFORMER
ET MOTIVER
LA MOTIVATION
 La démotivation vient de l'environnement du travail : lourdeurs des
procédures internes, rémunération peu attractive, conditions de travail …
 Ainsi, quelqu'un qui est sous – payé sera démotivé mais quelqu'un de sur –
payé ne sera pas pour autant sur – motivé !
SEULE LA PRÉSENCE ACTIVE DES FACTEURS DE SATISFACTION
EST DE NATURE MOTIVANTE
L'ABSENCE DES FACTEURS D'INSATISFACTION NE MOTIVE PAS,
ELLE ÉVITE SEULEMENT L'APPARITION DE L'INSATISFACTION
COMMUNIQUER, INFORMER
ET MOTIVER
LA MOTIVATION
Facteurs d'hygiène déterminant
le niveau d'insatisfaction en milieu
de travail
Facteurs moteurs déterminant
le niveau de satisfaction en milieu
de travail
 Politiques d'entreprise
 Qualité de l'encadrement
 Conditions de travail
 Salaire de base
 Relations avec les pairs
 Relations avec les subordonnés
 Statut professionnel
 Sécurité de l'emploi
 Réalisation de soi
 Reconnaissance
 Le travail
 Les responsabilités
 L'avancement
 L'épanouissement
Élevée
INSATISFACTION AU TRAVAIL
SATISFACTION AU TRAVAIL
0
Élevée
COMMUNIQUER, INFORMER
ET MOTIVER
LA RÉALISATION DE SOI
DÉFI
ZONE A
SUR - RÉGIME
ZONE C
 Sérénité
 Perte de contrôle
 Confiance
 Panique intérieure
 Énergie élevée
 Excès
d'accélération
PERFORMANCE
DURABLE
 Efficacité
 "Élégance" de l'action
ZONE B
TROP DE DÉFI
PAS ASSEZ DE
ÉQUILIBRE DU DEFI ET
DE LA MAÎTRISE
MAÎTRISE
SOUS - RÉGIME
 Inertie
 mollesse
TROP DE MAÎTRISE
Ennui
PAS ASSEZ DE DÉFI
MAÎTRISE
COMMUNIQUER, INFORMER
ET MOTIVER
LA RÉALISATION DE SOI
DONNER DES MISSIONS JUSTE
AU–DESSUS DE LA COMPÉTENCE
ET PRÉVOIR LES MOYENS ASSOCIÉS
COMMUNIQUER, INFORMER
ET MOTIVER
LA THÉORIE DE L'ÉQUITÉ - Adams
Lorsqu'un individu compare ce qu'il reçoit pour son travail à ce
que d'autres en retirent, toute iniquité perçue devient source
de démotivation ou de motivation
L'individu tentera de redresser la situation afin d'éliminer la tension qui
résulte de l'iniquité perçue
 La perception d'une iniquité défavorable apparaît lorsqu'un individu a
l'impression d'avoir reçu moins que les autres compte tenu de leur
contribution respective
 La perception d'une iniquité favorable est provoquée par l'impression d'avoir
reçu plus que les autres pour leur travail respectif
COMMUNIQUER, INFORMER
ET MOTIVER
LA THÉORIE DE L'ÉQUITÉ - Adams
Dans les 2 cas = l'individu sera tenté de retrouver un sentiment d'équité et
adoptera un ou plusieurs comportements suivants
 Modifier sa contribution – diminuer ou améliorer son rendement !
 Tenter de modifier sa rétribution – demander une augmentation !
 Mettre fin à la situation – démissionner !
 Modifier les éléments de la comparaison - se comparer à d'autres collègues !
 Trouver une interprétation acceptable de la situation – se convaincre que
l'iniquité n'est que temporaire !
 Prendre des mesures afin de modifier la contribution ou la rétribution du
sujet avec lequel il se compare – obtenir que le collègue est une charge de travail
plus importante ou qu'on allège sa tâche ou qu'in augmente sa rétribution !
LE MANAGER EFFICACE
COMMENT GÉRER LA DYNAMIQUE DE L'ÉQUITÉ
 Admettez-le, les comparaisons et la recherche d'équité sont
inévitables en milieu de travail
 Lorsque vous accordez des récompenses, attendez-vous à ce
qu'elles suscitent un sentiment d'iniquité
 Expliquez clairement les raisons qui justifient l'attribution de
toute récompense
 Communiquez les éléments de l'évaluation de rendement qui
justifient l'attribution d'une récompense
 Communiquez les critères de comparaison sur lesquels se fonde
votre décision
COMMUNIQUER, INFORMER
ET MOTIVER
LA THÉORIE DES ATTENTES - Vroom
Théorie selon laquelle la motivation au travail résulte d'un calcul
rationnel fondé sur la relation perçue entre les efforts déployés, le niveau
de rendement atteint et la valeur de la récompense qui y est associée
Cette théorie repose sur 3 concepts clés
 Les attentes – probabilité aux yeux de l'individu que les efforts investis dans
l'exécution d'une tâche se traduiront en un niveau donné de rendement
 L'instrumentalité – probabilité aux yeux de l'individu que le niveau de
rendement atteint sa traduira par une juste récompense
 La valence – valeur accordée par l'individu à chaque récompense possible
COMMUNIQUER, INFORMER
ET MOTIVER
LA THÉORIE DES ATTENTES - Vroom
Les termes clés de la théorie et ses applications pour le manager
Les individus
fournissent
des efforts au travail
pour
atteindre
un rendement
donné
et
obtenir
les récompenses
liées à ce rendement
ATTENTES
INSTRUMENTALITÉ
VALENCE
Choisir les salariés
qualifiés, les former
et leur offrir les
ressources
nécessaires
Établir des objectifs
clairs
Énoncer clairement les
récompenses liées au
rendement
Évaluer les besoins
des salariés
Accorder les récompenses
en se fondant sur le
niveau de rendement
atteint
Accorder les
récompenses en fonction
de ces besoins
COMMUNIQUER, INFORMER
ET MOTIVER
LA THÉORIE DES ATTENTES - Vroom
 Récompense extrinsèque – Récompense attribuée à un individu par
quelqu'un d'autre pour un travail satisfaisant
Récompense intrinsèque – Récompense qui découle directement de
l'accomplissement du travail et du rendement obtenu, sans qu'il y ait eu
renforcement extérieur
LE MANAGER EFFICACE
Ligne de conduite dans l'attribution de récompenses extrinsèques
 Déterminez clairement les comportement souhaités
 Veillez à disposer d'un éventail de récompenses qui pourront
servir de renforcement positif
 Tenez compte des différences individuelles et reconnaissez que la
valeur d'une récompense varie d'un individu à un autre
 Assurez-vous que chacun comprend précisément ce qu'il doit
faire pour obtenir une récompense intéressante – établissez des
antécédents clairs et donnez de la rétroaction sur le rendement
 Accordez les récompenses de façon cohérentes, et aussitôt que
possible après la manifestation du comportement souhaité
 Accordez les récompenses judicieusement – choisissez avec soin
le type de programme de renforcement positif que vous appliquez
COMMUNIQUER, INFORMER
ET MOTIVER
Modèle intégré de la motivation au travail
Récompenses
extrinsèques
Caractéristiques
individuelles
RENDEMENT
MOTIVATION Efforts au
travail
Soutien
organisationnel
Niveau de
difficulté
Appréciation
SATISFACTION
de l'équité
Récompenses
intrinsèques