4 - COMMUNIQUER - INFORMER
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COMMUNIQUER
INFORMER
MOTIVER
COMMUNIQUER, INFORMER
ET MOTIVER
LA MOTIVATION
Rappel historique
Le plus célèbre des théoriciens de la motivation : MASLOW et sa fameuse pyramide
Les besoins humains peuvent hiérarchisés en 5 niveaux
Tant qu'un besoin n'est pas satisfait – il constitue une source de motivation
C'est la réduction d'une insatisfaction qui motive !
Donc pour motiver un collaborateur, je dois repérer où il se situe, vérifier que le
niveau inférieur est bien acquis et "jouer" sur l'atteinte du niveau supérieur
On peut facilement accepter ce découpage
Si j'ai faim, c'est la priorité – je me moque de me loger !
Si je ne sais pas où dormir, je ne préoccupe pas vraiment de mes relations … !
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LA MOTIVATION
La Pyramide de
MASLOW
Regard critique : vision linéaire des sources de motivation
En fait, on peut très bien avoir atteint un niveau et
"dégringoler" d'un seul coup !!!
Besoin
d'accomplissement
Exemple : Je suis un cadre supérieur "brillant et
dynamique" en recherche d'accomplissement et d'un
seul coup je me retrouve seul avec 3 enfants alors que je
viens d'emprunter pour financer une maison …
Besoin d'estime de soi
Le besoin de sécurité redevient une priorité absolue !
Besoins sociaux
Besoin de sécurité
Besoins "primaires"
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LA MOTIVATION
Transposition de la
Pyramide de MASLOW
dans l'environnement
professionnel
Dépassement
de Soi
Besoin de reconnaissance
Besoin d'échanges, de
communication, d'appartenance
Élimination de l'incertitude
Besoins "primaires"
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LA MOTIVATION : LA HIÉRARCHIE DES
BESOINS
BESOIN
D'ORDRE
SUPÉRIEUR
BESOIN DE RÉALISATION DE SOI
Besoin de se réaliser – de s'épanouir – de développer ses talents et de
les mettre à profit de la manière la plus active possible
BESOIN D'ESTIME
Besoin d'être reconnu – respecté et estimé, d'avoir du prestige – besoin d'être
fier de soi – de se sentir compétent et maître de sa destinée (estime de soi)
BESOINS SOCIAUX
Besoin d'amour – d'affection – besoin d'appartenance à un groupe
à une collectivité
BESOIN
D'ORDRE
INFÉRIEUR
BESOIN DE SÉCURITÉ
Besoin de sécurité – de protection – de stabilité et d'équilibre sur le plan
matériel, dans la vie quotidienne comme dans les relations interpersonnelles
BESOINS PSYCHOSOCIOLOGIQUES
Besoins vitaux de l'être humain : boire, manger, dormir ….
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LA MOTIVATION
Les apports
d'HERZBERG
Ce n'est pas la
résolution des
facteurs
d'insatisfaction
qui motive, mais
l'atteinte des
facteurs de
satisfaction
Facteurs de
démotivation
Il ajoute une autre dimension à Maslow = démontrant que les
facteurs de satisfaction ne sont pas les mêmes que les sources
d'insatisfaction
Facteurs de
motivation
Il existe
Dépassement
de Soi
Des facteurs d'insatisfaction ("d'hygiène") : les relations avec
les supérieurs et les subordonnés, les avantages sociaux et
salaires, le statut, la politique RH et le mode de contrôle …
Besoin de reconnaissance
Des facteurs de satisfaction ("moteur") : possibilité de
carrière, responsabilité, bonne appréciation des
performances, sentiment de pouvoir se réaliser, contenu
de la tâche …
Besoin d'échanges, de
communication, d'appartenance
Élimination de l'incertitude
Qualité de vie professionnelle
CE QUI MOTIVE C'EST
LE TRAVAIL LUI MÊME
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LA MOTIVATION
La démotivation vient de l'environnement du travail : lourdeurs des
procédures internes, rémunération peu attractive, conditions de travail …
Ainsi, quelqu'un qui est sous – payé sera démotivé mais quelqu'un de sur –
payé ne sera pas pour autant sur – motivé !
SEULE LA PRÉSENCE ACTIVE DES FACTEURS DE SATISFACTION
EST DE NATURE MOTIVANTE
L'ABSENCE DES FACTEURS D'INSATISFACTION NE MOTIVE PAS,
ELLE ÉVITE SEULEMENT L'APPARITION DE L'INSATISFACTION
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LA MOTIVATION
Facteurs d'hygiène déterminant
le niveau d'insatisfaction en milieu
de travail
Facteurs moteurs déterminant
le niveau de satisfaction en milieu
de travail
Politiques d'entreprise
Qualité de l'encadrement
Conditions de travail
Salaire de base
Relations avec les pairs
Relations avec les subordonnés
Statut professionnel
Sécurité de l'emploi
Réalisation de soi
Reconnaissance
Le travail
Les responsabilités
L'avancement
L'épanouissement
Élevée
INSATISFACTION AU TRAVAIL
SATISFACTION AU TRAVAIL
0
Élevée
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LA RÉALISATION DE SOI
DÉFI
ZONE A
SUR - RÉGIME
ZONE C
Sérénité
Perte de contrôle
Confiance
Panique intérieure
Énergie élevée
Excès
d'accélération
PERFORMANCE
DURABLE
Efficacité
"Élégance" de l'action
ZONE B
TROP DE DÉFI
PAS ASSEZ DE
ÉQUILIBRE DU DEFI ET
DE LA MAÎTRISE
MAÎTRISE
SOUS - RÉGIME
Inertie
mollesse
TROP DE MAÎTRISE
Ennui
PAS ASSEZ DE DÉFI
MAÎTRISE
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LA RÉALISATION DE SOI
DONNER DES MISSIONS JUSTE
AU–DESSUS DE LA COMPÉTENCE
ET PRÉVOIR LES MOYENS ASSOCIÉS
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LA THÉORIE DE L'ÉQUITÉ - Adams
Lorsqu'un individu compare ce qu'il reçoit pour son travail à ce
que d'autres en retirent, toute iniquité perçue devient source
de démotivation ou de motivation
L'individu tentera de redresser la situation afin d'éliminer la tension qui
résulte de l'iniquité perçue
La perception d'une iniquité défavorable apparaît lorsqu'un individu a
l'impression d'avoir reçu moins que les autres compte tenu de leur
contribution respective
La perception d'une iniquité favorable est provoquée par l'impression d'avoir
reçu plus que les autres pour leur travail respectif
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LA THÉORIE DE L'ÉQUITÉ - Adams
Dans les 2 cas = l'individu sera tenté de retrouver un sentiment d'équité et
adoptera un ou plusieurs comportements suivants
Modifier sa contribution – diminuer ou améliorer son rendement !
Tenter de modifier sa rétribution – demander une augmentation !
Mettre fin à la situation – démissionner !
Modifier les éléments de la comparaison - se comparer à d'autres collègues !
Trouver une interprétation acceptable de la situation – se convaincre que
l'iniquité n'est que temporaire !
Prendre des mesures afin de modifier la contribution ou la rétribution du
sujet avec lequel il se compare – obtenir que le collègue est une charge de travail
plus importante ou qu'on allège sa tâche ou qu'in augmente sa rétribution !
LE MANAGER EFFICACE
COMMENT GÉRER LA DYNAMIQUE DE L'ÉQUITÉ
Admettez-le, les comparaisons et la recherche d'équité sont
inévitables en milieu de travail
Lorsque vous accordez des récompenses, attendez-vous à ce
qu'elles suscitent un sentiment d'iniquité
Expliquez clairement les raisons qui justifient l'attribution de
toute récompense
Communiquez les éléments de l'évaluation de rendement qui
justifient l'attribution d'une récompense
Communiquez les critères de comparaison sur lesquels se fonde
votre décision
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LA THÉORIE DES ATTENTES - Vroom
Théorie selon laquelle la motivation au travail résulte d'un calcul
rationnel fondé sur la relation perçue entre les efforts déployés, le niveau
de rendement atteint et la valeur de la récompense qui y est associée
Cette théorie repose sur 3 concepts clés
Les attentes – probabilité aux yeux de l'individu que les efforts investis dans
l'exécution d'une tâche se traduiront en un niveau donné de rendement
L'instrumentalité – probabilité aux yeux de l'individu que le niveau de
rendement atteint sa traduira par une juste récompense
La valence – valeur accordée par l'individu à chaque récompense possible
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LA THÉORIE DES ATTENTES - Vroom
Les termes clés de la théorie et ses applications pour le manager
Les individus
fournissent
des efforts au travail
pour
atteindre
un rendement
donné
et
obtenir
les récompenses
liées à ce rendement
ATTENTES
INSTRUMENTALITÉ
VALENCE
Choisir les salariés
qualifiés, les former
et leur offrir les
ressources
nécessaires
Établir des objectifs
clairs
Énoncer clairement les
récompenses liées au
rendement
Évaluer les besoins
des salariés
Accorder les récompenses
en se fondant sur le
niveau de rendement
atteint
Accorder les
récompenses en fonction
de ces besoins
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LA THÉORIE DES ATTENTES - Vroom
Récompense extrinsèque – Récompense attribuée à un individu par
quelqu'un d'autre pour un travail satisfaisant
Récompense intrinsèque – Récompense qui découle directement de
l'accomplissement du travail et du rendement obtenu, sans qu'il y ait eu
renforcement extérieur
LE MANAGER EFFICACE
Ligne de conduite dans l'attribution de récompenses extrinsèques
Déterminez clairement les comportement souhaités
Veillez à disposer d'un éventail de récompenses qui pourront
servir de renforcement positif
Tenez compte des différences individuelles et reconnaissez que la
valeur d'une récompense varie d'un individu à un autre
Assurez-vous que chacun comprend précisément ce qu'il doit
faire pour obtenir une récompense intéressante – établissez des
antécédents clairs et donnez de la rétroaction sur le rendement
Accordez les récompenses de façon cohérentes, et aussitôt que
possible après la manifestation du comportement souhaité
Accordez les récompenses judicieusement – choisissez avec soin
le type de programme de renforcement positif que vous appliquez
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Modèle intégré de la motivation au travail
Récompenses
extrinsèques
Caractéristiques
individuelles
RENDEMENT
MOTIVATION Efforts au
travail
Soutien
organisationnel
Niveau de
difficulté
Appréciation
SATISFACTION
de l'équité
Récompenses
intrinsèques