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为提高我国企业竞争力、 推动企业信息化建设而奋斗 主要议题 ERP的形成与发展 ERP原理 ERP实施 1.ERP的形成与发展 20世纪60年代制造业为了打破“发出订单，然 后催办”的计划管理方式，设置了安全库存量， 为需求与提前期提供缓冲。20世纪70年代，企 业的管理者们已经清楚地认识到，真正的需要 是有效的订单交货日期，产生了对物料清单的 管理与利用，形成了物料需求计划——MRP。 1. ERP的形成与发展 20世纪80年代，企业的管理者们又认识到制造 业要有一个集成的计划，以解决阻碍生产的各 种问题，而不是以库存来弥补，或缓冲时间去 补偿的方法来解决问题，要以生产与库存控制 的集成方法来解决问题，于是MRP-II即制造资 源计划产生了。 1. ERP的形成与发展 20世纪90年代以来，企业信息处理量不断加大， 企业资源管理的复杂化也不断加大，这要求信 息的处理有更高的效率，传统的人工管理方式 难以适应以上系统，而只能依靠计算机系统来 实现，信息的集成度要求扩大到企业的整个资 源的利用、管理，从而产生了新一代的管理理 论与计算机系统——企业资源计划ERP。 1. ERP的形成与发展 基本MRP 1.2 闭环MRP 1.3 MRP-II 1.4 ERP 1.5 ERP的未来 1.1 1.1 基本MRP 库存订货点理论 库存量 物料消耗速度 安全库存量 订货提前期 时间 1.1 基本MRP 物料需求计划理论 （Material Requirement Planning） 20世纪60年代，IBM公司的约瑟夫·奥利佛博 士提出了把对物料的需求分为独立需求与相关 需求的概念：产品结构中物料的需求量是相关 的。 在需要的时候 提供需要的数量 1.1 基本MRP 产品结构 园珠笔 笔帽 笔芯 笔筒 笔油墨 笔芯头 笔芯杆 1.1 基本MRP MRP逻辑流程 主生产计划 物品库存信息 物料需求计划 物料采购计划 产品结构信息 安排加工计划 1.2 闭环MRP 闭环MRP理论认为主生产计划与物料需 求计划（MRP）应该是可行的，即考虑能 力的约束，或者对能力提出需求计划，在满 足能力需求的前提下，才能保证物料需求计 划的执行和实现。在这种思想要求下，企业 必须对投入与产出进行控制，也就是对企业 的能力进行校检、执行和控制。 生产规划 需求信息 修改 主生产计划 （MPS） 必要时修改 产能负荷分析 （RCCP） N 可行 Y 修改 物料需求计划 （MRP） 调整能力数据 能力需求计划 （CRP） N 可行 Y 作业计划与控制 （采购、车间加工 ） 投入与产出控制 （I/O） 闭环MRP计算流程图 1. 3 MRP-II 1977年9月，由美国著名生产管理专家奥列 弗·怀特（Oliver W·Wight）提出了一个新概 念——制造资源计划（Manufacturing Resources Planning），称为MRP-II。MRPII是对制造业企业资源进行有效计划的一整 套方法。它是一个围绕企业的基本经营目标， 以生产计划为主线，对企业制造的各种资源 进行统一的计划和控制，使企业的物流、信 息流、资金流流动畅通的动态反馈系统。 经营规划 MRP-II逻辑流程图 资源清单 销售规划 可行 Y 客户信息 需求信息 主生产计划 粗能力计划 应收账款 会计科目 成本中心 可行 Y 库存信息 物料清单 物料需求计划 工作中心 工艺路线 能力需求计划 总 账 应付账款 供应商信息 可行 Y 采购作业 决策层 N N N 车间作业 成本会计 业绩评价 计划层 执行层 1. 4 ERP的形成 MRP-II的局限性 企业之间的竞争范围的扩大，这就要求在企 业管理的各个方面加强管理，要求企业的信 息化建设应有更高的集成度，同时企业信息 管理的范畴要求扩大到对企业的整个资源集 成管理而不单单是对企业的制造资源的集成 管理； 企业规模扩大化，多集团、多工厂要求协同 作战，统一部署，这已经超出了MRP-II的管 理范围； 1. 4 ERP的形成 信息全球化趋势的发展要求企业之间加强信息 交流与信息共享，企业之间即是竞争对手，又 是合作伙伴,信息管理要求扩大到整个供应链 的管理，这些更是MRP-II所不能解决的。 1. 4 ERP的形成 20世纪90年代MRP-II发展到了一个新的阶 段：ERP（Enterprise Resource Planning— 企业资源计划） 企业的所有资源简要地说包括三大流：物 流、资金流、信息流，ERP也就是对这三种资 源进行全面集成管理的管理信息系统。 1. 4 ERP的形成 概括地说，ERP是建立在信息技术基础上， 利用现代企业的先进管理思想，全面地集成了 企业所有资源信息，为企业提供决策、计划、 控制与经营业绩评估的全方位和系统化的管理 平台。 1. 4 ERP的形成 企业供应链 物料流入 信息流 物料流出 物流过程 供 应 市 场 采 购 加 工 销 售 需 求 市 场 资金流过程 资金流入 信息流 资金流出 经 营 预 测 质 量 管 理 采 购 管 理 分 销 管 理 库 存 管 理 生 产 管 理 设 备 管 理 应 付 管 理 销 售 管 理 成 本 管 理 总 账 管 理 固 定 资 产 管理 预 算 会 计 运 输 管 理 应 收 管 理 工 资 管 理 人 力 资 源 管理 ERP的未来 1990年，Gartner Group率先提出ERP的概 念，10年之后，Gartner又提出一个新的概 念—ERP II。 管理范围更加扩大 继续支持与扩展企业的流程重组 运用最先进的计算机技术 1.ERP的形成与发展 思考题 什么是订货点库存控制法？它要确定哪些参数？ 简述基本MRP的计划逻辑。 物料需求计划与订货点理论的根本不同点是什么 什么是闭环MRP计划理论？它与基本MRP计划理论有什么异 同？ 什么是MRP-II计划理论？它与闭环MRP计划理论有何异同？ 您能画出MRP-II的逻辑流程吗？ ERP是什么？是软件还是一种管理理论？ ERP与MRP-II有何异同？ 您对ERP的未来发展有何看法？ 3. ERP的有关基本概念 3.1物料编码 物料编码 物料编码有时也叫物料代码，是计算机系统对物料 的惟一识别代码。 物料编码文件：物料技术资料信息、物料的库存信 息、物料计划管理信息、物料的采购管理信息、物 料的销售管理信息、物料的财务有关信息、物料的 质量管理信息。 3.2 物料清单 物料清单 物料清单(BOM—Bill Of Materials)是描述产品结 构的文件。 A B×1 零级 一级 D×2 C×3 二级 E×3 F×2 G×1 E×1 H×2 F×1 I×1 3.2物料清单——虚拟件 虚拟件 作为一般性业务管理使用。“虚拟件”表示一种并不存 在的物品，图纸上与加工过程都不出现，属于“虚构” 的物品。其作用只是为了达到一定的管理目的，如组合 采购、组合存储、组合发料，这样在处理业务时，计算 机查询时只需要对虚拟件操作，就可以自动生成实际的 业务单据。这种靶槟件”甚至也可以查询到它的库存量 与金额，但存货核算只针对实际的物料。 3.2物料清单——虚拟件 简化产品的结构的管理。为了简化对物料清单的管 理，在产品结构中虚构一个物品。如图3.3所示。如 果对A产品BOM的定义采用左图的方式，那么，子 件B、C的BOM文件定义过程会重复引用到D、E与 F物料，加大工作量，并且数据库的存储空间也会 增加。而采用右图的定义方式，增加一个“虚拟件” 物料K，并定义K的BOM文件，而B、C的BOM中只 需要加入一个子件K，无须重复加入子件D、E与F 物料，从而达到简化BOM的目的，特别是在多个 BOM中有大量的相同子件重复出现，这种定义方式 的优越性就更加明显。另外，如果当虚拟件的子件 发生工程改变时，只影响到虚拟件这一层，不会影 响此虚拟件以上的所有父项。 3.2物料清单——虚拟件 虚拟件 A A B D E C F G D E C B F K H D E K G F D E H F 3.2物料清单 物料清单的作用 外协加工 工艺路线 销售价格 MPS BOM MRP 成本信息 库存信息 生产配料 3.3 工作中心 工作中心（Working Center,简称WC）是生产 加工单元的统称，在完成一项加工任务时同时 也发生了加工成本。它是由一台或几台功能相 同的设备，一个或多个工作人员，一个小组或 一个工段，一个成组加工单元或一个装配场地 等组成，甚至一个实际的车间也可作为一个工 作中心，在这种情况下大大简化了管理流程。 3.4 提前期与计划展望期 提前期与计划展望期 提前期是指某一工作的工作的时间周期，即从工作 开始到工作结束的时间。 生产准备提前期是从生产计划开始到生产准备完成（可 以投入生产）。 采购提前期是采购定单下达到物料完工入库的全部时间。 生产加工提前期生产加工投入开始（生产准备完成）至 生产完工入库的全部时间。 3.4 提前期与计划展望期 装配提前期装配投入开始至装配完工的全部时间。 累计提前期是采购、加工、装配提前期的总和。 总提前期是指产品的整个生产周期，包括产品设计提前 期、生产准备提前期、采购提前期、加工、装配、试车、 检测、发运的提前期总和。 计划展望期是主生产计划（MPS）所覆盖的时间范 围，也既为计划的时间跨度，此长度之外（计划的 最末时间后），又是最下一个计划的时间范围。 3.5 工艺路线 工艺路线（Routing） 主要说明物料实际加工和装配的工序顺序、每道 工序使用的工作中心，各项时间定额（如：准备时 间、加工时间和传送时间，传送时间包括排队时间 与等待时间），及外协工序的时间和费用。 独立需求与相关需求 3.6 工作日历 工作日历 也称为工厂生产日历，它包含各个生产车间、 相关部门的工作日历，在日历中标明了生产日期、 休息日期、设备检修日，这样在进行MPS与MRP 的运算时会避开休息日。不同的分厂、车间、工作 中心因为生产任务不同、加工工艺不同而受不同的 条件约束，因而可能会设置不同的工作日历。 3.ERP基本概念——思考题 思考题 什么是物料编码？你们企业有物料编码吗？ 什么是BOM？ 制造BOM与设计BOM有何异同？ 请举一个BOM的例子。 什么是工作中心？是车间、班组、设备，还是人员？ 什么是提前期？为什么要设置提前期（您可以读完 本书后回答）？ 工艺路线的作用是什么？列举一个工艺路线的构成 例子。 工作中心与社会日历有何不同 4. 销售管理 生产类型的划分 按产品使用性能：通用生产、专用生产 按生产工艺特点：流程型、加工组装型 按生产稳定性与重复性：大量生产、成批生产、单 件小批生产 按产品需求特性：订货生产、备货生产 4. 销售管理 现货生产（Make To Stock-MTS） 订货生产（Make To Order-MTO） 订货组装（Assemble To Order-ATO） 工程生产（Engineer To Order-ETO） 4. 销售管理 销售管理的主要业务 质量 部门 支持 客户 支持 计划 入库 订 单 管 理 订单 生产 部门 服 务 管 理 销售 部门 信息 销 售 分 析 提 货 管 理 发货 技术 部门 结 算 管 理 付款 发票 提 货 单 决策 部门 仓库 部门 发 货 单 财务 部门 4. 销售管理 销售规划是ERP的第一个计划层次，属于决 策层。 长远规划 经营规划 生产大纲 合同、订单 销售计划 主生产计划 研究开发计 划 销售预测 决 策 层 4. 销售管理 销售管理子系统与其他子系统的关系 分销资源计划 财务管理 应付账 数据输入 销售管理 成本管理 成本资料 发货、退货 数据输入 主生产计划 库存管理 4. 销售管理——思考题 思考题 你们企业的生产类型是什么样的？从多个角度考虑。 请概要描述一下销售管理的主要业务。 想一想，销售管理与其他业务管理的关系。 销售管理处于什么样的计划层次？ 概要描述一下，销售管理子系统的业务处理流程。 5. 主生产计划（MPS） 主生产计划（Master Production Schedule，简称为MPS）是确定每一个具体 的产品在每一个具体的时间段的生产计划。计 划的对象一般是最终产品，即企业的销售产品， 但有时也可能是组件的MPS计划，然后再下达 最终装配计划。主生产计划是一个重要的计划 层次。 5. 主生产计划（MPS） 粗能力计划（Rough-cut Capacity Planning，简 称RCCP） 粗能力计划是对关键工作中心的能力进行 运算而产生的一种能力需求计划，它的计划对 象只是针对设置为“关键工作中心”的工作中 心能力，计算量要比能力需求计划小许多。主 生产计划的可行性主要通过粗能力计划进行校 验。 5.1 粗能力计划的计算 粗能力计划的计算 建立关键工作中心的资源清单。 进一步确定某工作中心的各具体时段的负荷与 能力，找出超负荷时段 偏置时间 锤 把 铁锤 锤 头 时间顺序 刨床 车床 磨床 热处理 加工锤头的工作中心，车床为关键工作中心 完工时间 5.1 粗能力计划的计算 再确定各时段的负荷有哪些物品引起的，各占用的 资源情况如何，然后平衡工作中心的能力，同时要 总体平衡MPS的最终产品的各子件的进度（可初步 平衡，详细的平衡在物料需求计划与能力需求计划 时制订进行）。 5.2 主生产计划理论 相关基本概念 时段（Time Period）。时段就是时间段落、间隔 或时间跨度，划分时段只是为了说明在各个时间跨 度内的计划量、产出量、需求量，以固定时间段的 间隔汇总计划量、产出量、需求量，便于对比计划， 从而可以区分出计划需求的优先级别。 5.2 主生产计划理论 时区(Time Zone)与时界（Time Fence） 某产品单次生产计划在时间上的时区分布关系 总提前期 或 计划跨度 累计提前期（采购+加工） 总装提前期 某时刻 时区3 时区2 计划时界 需求时界 计划确认时界 时段：1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 时区1 计划完工 时间顺序 5.2 主生产计划理论 某产品多个订单计划在时间上的时区分布关系 总提前期 或 计划跨度 累计提前期（采购+加工） 总装提前期 时区1 某时刻 时区3 时区2 需求时界 计划时界 时段：1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 50台 60台 30台 40台 15台 35台 时间顺序 5.2 主生产计划理论 时区、时界对计划的影响 时区1，需求依据实际合同，计划已下达及执行， 计划变动代价极大，很难变动。产品已经投入生产， 装配已在进行，变动需由厂领导决定，应该尽量避 免更改。 时区2，需求依据合同与预测，可以取：合同、预 测、合同与预测之和、最大值。计划已确认及下达， 变动代价大，系统不能自动变动更改，只能由人工 干预。 5.2 主生产计划理论 时区3 ，计划以预测为主，或取预测与合同的最 大值。计划允许变动，无代价。系统可自动更改， 计划员即有权可进行更改。 5.2 主生产计划理论 主计划制订流程 销售计划 MPS方案 RCCP清单 关键能力平衡 YES MPS确认 NO 开始 MPS计算流程 订单、预测、时区 、系统设置 毛需求计算 已投入的计划 计划接收量计算 现可用库存量、 安全库存量 预计可用库存计算 净需求量计算 NO 净需求大于 0？ YES 计划产出量计算 提前期、成品率 计划投入量计算 NO 完成？ YES 结束 5. 主生产计划——思考题 思考题 什么是MPS？MPS处于计划中什么样的地位？它的来源呢？ 什么是RCCP？它作用是什么？你们企业涉及RCCP？ RCCP是如何计算的？ 主生产计划员是什么样的一个岗位？你们企业有没有主生产 计划员？ 5. 主生产计划——思考题 请解释以下概念： 时段、时区（1，2，3）、时界（计划时界与需求时界）。 您理解他们之间的关系吗？时区1，时区2，时区3从时间 上讲，哪一个在前面？并结合实际举例说明。 简述时区对计划的影响。 请画出MPS计算流程图。 列举您所知道的批量规则。你们企业采用什么批量规则？ 请解释以下概念：毛需求、计划接收量、预计可用库存 量、计划产出量、计划投入量、可供销售量、可用库存 量。他们如何计算？ 请列举一个实际例子，模拟MPS运算过程。 6. 物料需求计划（MRP） 物料需求计划（Material Requirement Planning，简称为 MRP）是对主生产计划的各 个项目所需的全部制造件和全部采购件的网络 支持计划和时间进度计划。 6. 物料需求计划（MRP） 物料需求计划主要解决以下五个问题： 要生产什么？生产多少？（来源于MPS） 要用到什么？（根据BOM展开） 已经有了什么？（根据物品库存信息、即将到货或 产出信息） 还缺什么？(计算出结果) 何时安排？(计算出结果) 6. 物料需求计划（MRP） 生成MRP的流程图 MPS BOM MRP 库存信息 6. 物料需求计划（MRP） 低层码（low-level code，简称LLC） 概念：物料的低层码是系统分配给物料清单上的每 个物品一个从0至N的数字码。在产品结构中，最 上层的层级码为0，下一层的部件的层级码则为1， 依此类推。一个物品只能有一个MRP低层码，当一 个物品在多个产品中所处的产品结构层次不同或即 使处于同一产品结构中的但却处于不同产品结构层 次时，则取处在最低层的层级码作为该物品的低层 码，也既取数字最小的层级码。 作用：在展开MPS进行物料需求计算时，计算的顺序 是从上而下进行的，既从产品的0层次开始计算，按低 层码的顺序从低层码数字小的物料往低层码数字高的顺 序进行计算，当计算到该产品的某一层次（如1层）， 但低层码不同时（物料的低层码为2），只计算层级高 （低层码数字小）的物料（按顺序），层级比计算层次 底（低层码数字大于计算的产品层次）的物料的计算结 果（毛需求量、净需求量）暂时存储起来，总的需求量 可以汇总存储，但不进行MRP需求计算与原材料（或 构成的组件）的库存分配，这样可用的库存量优先分配 给了处于最低层的物料，保证了时间上最先需求的物料 先得到库存分配，避免了晚需求的物品提前下达计划， 并占用库存。因此，低层码是MRP的计算顺序。 6. 物料需求计划（MRP） 物料A的MRP计算顺序示意图 0层 1层 2层 X A B C A D 6. 物料需求计划（MRP） MRP子系统与其他子系统的关系图 制造标准 库存管理 MPS 计划信息 BOM 库存信息 生成 销售管理 平衡 独立需求 MRP CRP 生成 采购管理 车间管理 JIT管理 6. 物料需求计划—思考题 思考题 什么是MRP？它主要是解决什么问题？ 生成MRP一般有哪些方式？各有什么不同？ 请画出MRP的计算流程图？ MRP子系统与哪些子系统有关系？并绘图表示。 您认为MRP的输出报表应有哪些吗？ 试着列举一个运算MRP的计算例子。 7. 能力需求计划 能力需求计划（Capacity Requirement Planning，简称为CRP）是对各生产阶段、各 工作中心（工序）所需的各种资源进行精确计 算，得出人力负荷、设备负荷等资源负荷情况， 并做好生产能力与生产负荷的平衡工作，制订 出能力需求计划。 7. 能力需求计划 能力需求计划解决如下问题： 各个物料经过哪些工作中心加工？ 各工作中心的可用能力是多少，负荷是多少？ 工作中心的各个时段的可用能力与负荷是多少？ 7. 能力需求计划 能力需求计划运行的流程图 MRP 工艺路线 CRP 工作中心 7. 能力需求计划 无限能力计划 无限能力计划是在作物料需求计划时不考虑 生产能力的限制，而后对各个工作中心的能力、 负荷进行计算得出工作中心的负荷情况，产生 能力报告。当负荷＞能力时，对超负荷的的工 作中心进行负荷调整。 7. 能力需求计划 有限能力计划 是认为工作中心的能力是不变的，计划的 安排按照优先级安排，先把能力分配给优先级 高的物料，当工作中心负荷已满时，优先级别 底的物料被推迟加工，即订单被推迟。该方法 计算出的计划可以不进行负荷与能力平衡。 7. 能力需求计划 工作中心加工物品的负荷计算如下： 负荷=该物品产量×占用该工作中心的标准工时（或台时） 能力－负荷≥0，则满足加工要求，能力富余（或刚 好）。 能力－负荷＜0，则不能满足加工要求，能力不足。 7. 能力需求计划 调整能力的方法有： 加班； 增加人员、设备； 提高工作效率； 更改工艺路线； 增加外协处理等。 7. 能力需求计划 调整负荷的方法有： 修改计划； 调整生产批量； 推迟交货期； 撤消订单； 交叉作业等。 7. 能力需求计划——思考题 思考题 什么是CRP？它的作用是什么？ 请绘制CRP的运算流程图。 您如何看待有限能力计划与无限能力计划？ 举例说明CRP的计算过程。 你们企业有没有作过能力需求计划？ 当能力与负荷出现不平衡时，您认为该如何处理？ 8. 采购管理 采购工作主要是适时、适量、适质、适价 为生产部门提供生产所需要的原材料（或外加 工件）。采购管理就是对采购业务过程进行组 织、实施与控制的管理过程。 8. 采购管理 采购子系统业务处理流程图 供应 商 下单 由MRP生成 送货 供应商 管理 订单 管理 收货 管理 采购 计划 采购 部门 结算 管理 用款计划 财 务 部门 与客户结算 仓 库 部门 8. 采购管理 采购子系统业务处理 请购单 基础资料 MRP 采购计划 用款计划 生成订单 下达订单 采购费用 订单跟踪 采购收料 应收账款 订单结清 8. 采购管理 采购子系统与其他业务子系统的关系 MRP 成本管理 计划来源 采购请求 其他摸块 采购管理 财务管理 应收账款 检验 质量管理 收料 补充库存需 求 库存管理 8. 采购管理——思考题 思考题 采购作业有哪些工作内容？ 请说出采购子系统的处理流程。 你们企业的采购存在问题吗？ERP能否提供解决方 案？ 请画出采购子系统与其他子系统的关系图。 你们企业的用款计划是如何制订的？ 9. 库存管理 库存管理是指企业为了生产、销售等经营 管理的需要而对计划存储、流通的有关物品进 行相应的管理，如对存储的物品进行接收、发 放、存储保管等一系列的管理活动。 9. 库存管理 库存作用 维持销售产品的稳定。 维持生产的稳定。 平衡企业物流。 平衡流通资金的占用。 9. 库存管理 库存的弊端 占用企业大量资金。 增加了企业的产品成本与管理成本。 掩盖了企业众多管理问题，如计划不周、采购不力、 生产不均衡、产品质量不稳定、市场销售不力等。 9. 库存管理 掩盖了企业众多管理问题 正常库存 掩盖问题的非正常库存 调整单据 发票 财务 部门 供应商 付 款 请 购 单 发 货 生产计划 出 、 入 “ 调 库 凭 单 检验 接收 请购 处理 销 售 货 款 采购订单 调 库 单 生产 部门 采 购 计 划 在制 盘点 采购 部门 库存 盘点 入 库 发货 领料单 工票 产品 入库 提货单 销售 部门 生产入库 MPS MRP 客户 生成 信 息 仓库 部门 订 单 发料出库 发 票 生产 发料 计划 部门 9. 库存管理 库存管理子系统与其它业务子系统的关系 采购管理 物料需求计划 采购需求与采购入库 库存信息 财务管理 财务资料 库存管理 检验 发料与入库、在制品管理 车间管理 JIT管理 质量管理 9. 库存管理——思考题 思考题 仓库管理有哪些业务？ 请概要说说库存的分类。 您觉得库存对一个企业来说重要吗？您想过零库存管理 吗？ 什么是定量库存控制模型？请联系实际举个例子。 什么是定期库存控制模型？请联系实际举个例子。 什么是独立需求与相关需求？ 请描述一下ABC库存控制法。你们企业用过吗？ 请绘制库存子系统的业务处理流程。 请绘制库存与子系统其他子系统的关系图，并描述一下。 10. 车间管理 车间管理处于ERP的计划执行与控制层， 其管理目标是按物料需求计划的要求，按时、 按质、按量与低成本地完成加工制造任务。 车间管理子系统业务流程图 MRP/FAS 生成车间任务 加工单 分析/报表 派工单 在制品管理 完工入库 投入产出控制 10. 车间管理 车间管理子系统与其它子系统的关系 物料需求计划 设备管理 制造标准 输入计划 设备情况 工艺路线等 车间管理 检验 成本资料 质量管理 成本管理 发料与入库 库存管理 考勤与报酬 人力资源管理 10. 车间管理 车间任务下达流程 MRP文件 建立车间任务 任务分配物料 下达车间任务 加工单 10. 车间管理 加工单生成 车间任务 工艺路线 生成物料的工 序作业计划 加工单 工作中心文 件 10. 车间管理 投入产出控制 （或称为输入/输出控制，input / output control-I/O）是衡量能力执行情况的一种方法。 投入产出报告即I/O报告是一个计划与实际投 入以及计划与实际产出的控制报告。I/O计算 主要生成某一时间段内各工作中心的计划投入 工时（台时、能力标准），计划产出工时（台 时、能力标准）等其它信息。 10. 车间管理 投入产出的物流控制模型 投入控制 产出控制 在制品 10. 车间管理 投入产出报表分析 计划投入 计划投入 计划投入 实际投入 实际投入 实际投入 计划产出 计划产出 计划产出 ＞ 实际投入，加工件推迟到达 ＝ 实际投入，加工件推迟按计划到达 ＜ 实际投入，加工件提前到达 ＞ 实际`产出，在制品增加 = 实际产出，在制品维持不变 ＜ 实际`产出，在制品减少 ＞ 实际产出，工作中心落后计划 ＝ 实际产出，工作中心按计划 ＜ 实际产出，工作中心超前计划 10. 车间管理—— 思考题 概要描述车间管理的工作内容。 车间控制处于ERP计划的什么层次？ 请绘制车间子系统业务处理流程。 理解系统中的生产任务状态吗（如计划、确认、下达与 完工等）？ 派工单如何生成？ 加工单与派工单有何不同？ 什么是任务优先级？你们企业车间任务如何编排？ 车间的投入与产出有什么作用？如何控制？ 您能解释能力的投入产出与车间物流的关系吗？ 11. JIT生产管理 准时生产制造JIT（JUST-IN-TIME）工作特点: 拉式作业方式 原材料 原材料 物品存储点 WC1 原材料 物品存储点 WC2 看 板 WC3 看 板 产品组装 11. JIT生产管理 反冲法核销成本 一般来说反冲法多适用于生产节拍较短的重复制造 作业（如总装配线），并要求物料清单准确率100%， 生产的统计（完工产品数、废品数）也必需准确无 误。应用时设立采用反冲法计算的工序起点与反冲 法计算的工序结束点。 按生产率安排生产计划 传统的离散型车间作业按生产工票（即生产工单） 下达生产任务，而JIT作业管理采用按生产率（时产、 日产）来安排生产计划，不需下达生产工票，作业 计划一般是最终组装计划（FAS），生产安排要平衡 能力，同时又要平衡物流。 11. JIT生产管理 企业是否采用JIT模块（或管理方式），现提 供下参考，如果满足条件则可以应用ERP的 JIT管理模块： 物料清单准确率100%； 库存数据准确率100%； 工艺路线稳定； 生产能力稳定（设备良好，人员稳定）； 生产过程中质量比较稳定； 物料供应稳定。 11. JIT生产管理 JIT系统运行流程图 MPS MRP CRP 装配计划 例外信息 拉出表 WIP库存 完工 反冲物料 11. JIT生产管理 JIT子系统与其它子系统的关系如图 物料需求计划 设备管理 制造标准 输入计划 设备情况 工艺路线等 JIT管理 检验 成本反冲 质量管理 成本管理 物料反冲 库存管理 考勤与报酬 人力资源管理 11. JIT生产管理——思考题 思考题 JIT是什么？ JIT管理与上一章讲的车间管理有什么异同？ 您认为有没有必要把JIT处理流程移到计算机中处 理吗？ 请绘制出JIT子系统与其他子系统的关系图。 12. 财务管理 会计工作是经济工作的重要组成部分，财 务管理是对会计工作、活动的统称，现代会计 学把企业的会计分为财务会计（financial accounting）与管理会计(management accounting)。主要为企业外部提供财务信息的 会计事务称为财务会计，而主要为企业内部各 级管理人员提供财务信息的会计事务称为管理 会计。 12. 财务管理 财务管理分为三大部分： 财务管理。它是传统的财务管理，包括账务管理、 应收、应付、工资核算、现金管理、材料、销售核 算等业务，本章即讨该部分内容。 成本管理。描述成本核算、成本控制等业务的有关 理论与实现，这部分将在下一章讨论。 固定资产管理。描述ERP系统对企业固定资产的管 理， 12. 财务管理 会计的日常工作主要是会计核算、会计监督、 财务计划与预算： 制作凭证； 根据凭证记账； 财务报表及财务分析。 12. 财务管理 账务处理流程 原始凭证 账簿 记账凭证 编制 记账 算账 会计报表 12. 财务管理 账务处理的主要内容有： 设置账户； 填制和审核记账凭证； 登记账簿对账和结账； 编制会计报表； 账务处理的业务流程 凭证审核 原始凭证 记账凭证 编制记账凭证 原始凭证汇 总表 记明细账 科目汇总表 科目汇总表 更正表计算 表 记总账 调整、结转 明细账 结 账 轧账 编制会计报表 会计报表 总账 补充资料 12. 财务管理 财务各子系统关系图 银行账管理 现金 管理 对账 应收账管理 自动转账 账务 管理 应付账管理 自动转账 自动转账 固定资产管 理 自动转账 工资 核算 传递数据 传递数据 成本 核算 12. 财务管理 财务子系统与ERP其它各相关子系统的关系 工程 数据 设备 系统 库存 系统 维修、保养 工时 定额资料 收、发、存信息 采购 系统 应收账 财务 系统 应付账 销售 系统 质量成本 加工费 计划信息 生产 系统 计划 系统 核算 质量 系统 核算 12. 财务管理——思考题 思考题 财务工作有哪些工作内容？ 你们公司用过财务软件吗？ 什么是管理会计与财务会计？ 请画出财务子系统业务处理流程。 请绘制财务子系统与其他子系统的关系图。 13. 固定资产管理 固定资产是指使用年限超过1年的房屋、建筑物、 机器、机械、运输工具、以及其它与生产、经营有关 的设备、器具与工具等。不属于生产经营设备的物品， 但单位价值在2000元以上，并且使用年限超过两年的， 也属于固定资产，其余的工具、器具等作为低值易耗 品处理。企业应根据自身情况制订企业的固定资产目 录与分类方法，各类或各项固定资产的折旧年限、折 旧方法，作为企业固定资产核算的依据。 13. 固定资产管理 固定资产管理子系统的基础数据有：固定 资产分类、固定资产科目设置（如固定资产、 累计折旧、租金费用等）、固定资产卡片等。 企业固定资产的业务处理有固定资产增减、出 租与租入、修理与折旧等。 13. 固定资产管理 固定资产子系统业务处理流程图 基础数据 初始建账 资产增减 资产租赁 资产修理 资产折旧 13. 固定资产管理 固定管理子系统与其他子系统的关系图 财务管理 总账 设备管理 设备台账 固定资产管理 工资资料 人力资源管理 成本分摊 成本管理 13. 固定资产管理——思考题 思考题 什么是固定资产？ 请设计固定资产卡片形式。 请绘制固定资产管理系统的业务处理流程。 你们公司采用什么样的固定资产折旧方式？ 请绘制固定资产与其他子系统的关系图，并加以解 释。 14. 成本管理 成本管理子系统与财务、生产、库存与销售等系 统密切联系。它可以更准确、快速地进行成本费用的 归集和分配，提高成本计算的及时性和正确性。同时 通过定额成本的管理、成本模拟、成本计划，能够更 为有效地进行成本预测、计划、分析与考核，提高企 业成本的管理水平。工业企业成本管理工作的内容大 致包括：成本计算、成本计划、成本日常控制、管理 与成本分析等几个环节。 14. 成本管理 责任会计制要求建立责任中心。制造业的 主要责任中心有成本中心与利润中心。成本中 心只负责对成本的管理与控制，是一个成本积 累点，它可以是分厂、业务部门、车间、班组 与工作中心等。利润中心是独立核算、有收入 来源的部门（或单位），如分厂等。在ERP系 统中可以灵活设置成本中心与利润中心。 14. 成本管理 各种成本的构成 直接材料费 直接成本 直接人工费 （主要成本） 产品成本 （生产成本） 变动制造间接费 间接成本 固定制造间接费 （制造费用） 生产经营费用 （总成本） 管理费用 财务费用 销售费用 经营费用 （期间费用） 14. 成本管理 产品成本计算工作大致可以划分为以下几 项工作：成本计算对象确定，成本计算期的确 定，材料实际成本核算，各项生产费用的归集 和分配，产品成本在产成品和在制品之间分配。 14. 成本管理 产品材料费的计算 累计材料费=D材料费+E材料费+C材料费 累计材料费=D材料费+E材料费 D材料 A产品 C材料 B子件 E材料 材料费=采购价格+采购间接费 14. 成本管理 直接人工费： 卷积计算的过程是利用产品的工艺路线文件及 产品结构文件（BOM）从底层向高累加，一直到 产品的顶层直接人工费。 14. 成本管理 间接费用不同于直接材料费与直接人工费， 它并不随着工票或凭证按物料分别实时记录， 因而不象计算直接材料费与直接人工费可以由 物料清单及工艺文件、工作中心直接而且准确 地计算。 14. 成本管理 作业成本法（Activity-based Costing） 非产量相关制造费用比重加大时； 产品多样性程度提高时。 作业成本法的采用应遵循两个基本原则： 作业消耗资源，产品消耗作业； 生产导致作业的产生，作业导致成本的发生。 14. 成本管理 成本子系统与其他子系统的关系图 销售管理 车间管理 采购管理 质量管理 JIT管理 成本 管理 人力资源管理 分销资源计划 设备管理 财务管理 14. 成本管理——思考题 思考题 生产成本有哪些构成？ ERP是如何计算材料成本的？ 人工成本是如何计算的？ 间接费用如何分配？ 什么是ABC成本法？ 您认为企业实施ABC成本法的难点在哪里？ 你们企业有条件实施ABC成本法吗？为什么？ 请列举一个按ABC成本法计算的实例。 请绘制成本管理与其他业务管理的关系图。 15. 设备管理 企业设备管理的工作内容有： 建立与执行设备管理制度； 合理使用设备，做好设备使用培训教育工作； 按规定及时做好维护工作； 认真执行设备计划的修理制度，及时检测修理； 做好设备日常台账管理工作； 根据需要及时地、有计划地改造与更新设备 15. 设备管理 设备管理子系统与其他子系统的关系图 成本管理 采购管理 采购请求 成本 设备管理 记账 对应 固定资产管理 财务管理 15. 设备管理——思考题 思考题 设备管理有哪些主要内容？ 设备管理与固定资产管理有什么不同？ 请描述设备管理的系统运作流程。 什么是设备三率？如何计算？ 设备的配件如何管理？ 请绘制设备管理子系统与其他业务子系统的关系图。 16. 质量管理 ERP对质量管理有了进一步的深入与扩展， 它集合了全面质量管理理论、ISO9000质量管 理体系的思想，同时结合了信息管理的特点， 充分发挥了信息集成、数据处理量大且快与多 角度的数据分析的优点，推动企业质量管理的 发展，为质量持续改进提供有力的工具。 16. 质量管理 质量标准 质量标准是建立质量管理系统运行所需的基本参数、 技术标准，这些标准有质量等级、质量缺陷分类、 检测方法、检测项目类别、抽样标准与检测标准文 件等。 16. 质量管理 质量检验 质量检验与生产管理模块集成，是对各个工序、 工作中心的在制品与完成品进行检验的过程。 抽样标准 工序送检 检验标准 工序检验 工序完工 检验成本 16. 质量管理 质量控制 质 量 特 性 值 UCL CL LCL 样本组号 16. 质量管理 质量分析 排列图 频 数 累 计 百 分 比 项目 A B C D E 其它 16. 质量管理 直方图 频 数 20 ：件 15 10 5 9 11 12… 21 23 A产品的长度 16. 质量管理 质量子系统还可以实现多种分析报表，分层法、 统计分析表法可通过系统的自由定义查询功能 实现。 分层法的数据分层方法参考如下： 按时间间隔分，如可以按生产班次； 按操作工位（人员）分； 按使用设备分； 按不同加工工艺（操作方法）分，如温度、压力等； 按原材料分，如进料批次、供应商等 16. 质量管理——思考题 思考题 理解质量标准与抽样方案的概念。 请画出质量检验处理流程。 请列举质量管理的基础数据。 如何生成控制图与直方图？ 请绘制出质量管理子系统与其他业务子系统的关系 图。 您了解质量管理新、老七工具吗？ 17. 分销资源计划 分销中的问题： 每天卖了什么？ 在那儿卖？ 卖了多少？ 什么价格？ 还缺什么？ 17. 分销资源计划 分销资源计划（distribution resource planning，简称为DRP）解决问题： 采取怎样的销售方式：直销、代销、代理、特许专 卖？销售架构怎样？ 如何制订价格政策才能适应不同的地区、不同的销 量业绩等情况？ 如何分配销售网络资源：人员、库存与管理网络的 营运？ 如何及时收集市场信息：产品销售情况、对手销售 情况与市场销售环境？ 怎样制定销售计划？ 如何进行销售网络核算，控制销售回款？ 17. 分销资源计划 分销架构 总公司 分公司 一级 分公司 代理商 分销店 零级 代理商 代理商 二级 代理商 代理商 三级 专卖店 商店 四级 17. 分销资源计划 数据收集 数据分析与销售计划 分销网络财务政策与核算 17. 分销资源计划 思考题 分销资源计划主要是解决什么问题？ 请绘制您知道的分销架构图。 请绘制出分销网络的信息流。 您认为分销资源计划系统实现的难点在那里？ 18. 人力资源管理 人力资源越来越成为企业最重要的资源， 世界著名心理学家、加拿大多伦多大学终身 教授江绍伦博士曾经说过：“21世纪的竞 争是人才的竞争，而中国拥有大量的人才， 这是中国赢得未来竞争的优势所在”。 人力资源管理系统（Human Resource Management，简称HRM）与ERP良好地 集成，推动了企业信息化的发展。 18. 人力资源管理 人事管理 工种管理； 人员调动； 离职管理； 考勤管理； 住房管理。 职位管理 职位调整 假期管理； 人事档案管理； 18. 人力资源管理 人力资源计划管理 经营目标 员工招聘 业绩评估 人力资源 计划 工作分析 测试与选拔 培训与开发 职业计划 报酬系统 18. 人力资源管理 工作分析 工作描述； 工作说明书。 员工招聘 需求申请、审批； 发布招聘信息； 建立测试提库； 测试成绩管理； 录取与招聘评估。 18. 人力资源管理 培训计划 培训计划； 效果评估。 绩效评估 报酬管理 人力资源的测评 18. 人力资源管理 思考题 人力资源管理有哪些工作内容？ 本书讲述了人力资源子系统的哪些模块？ 请说说人力资源管理与人事管理的区别。 什么是工作分析？ 请列出人力资源子系统的基本数据。 请绘制出人力资源子系统与其他业务子系统的关系 图。 19. 供应链管理 概 括 来 说 ， 供 应 链 管 理 （ supply chain management，简称SCM）是围绕核心企业， 主要通过信息手段，对供应各个环节中的各种 物料、资金、信息等资源进行计划、调度、调 配、控制与利用，形成用户、零售商、分销商、 制造商、采购供应商的全部供应过程的功能整 体。 19. 供应链管理 供应链管理的形成 市场的发展成为推动供应链管理的发展的动力 供应链管理是企业内在管理模式变更的必然 总体设计供应链设计流程 分析市场产品 需求 企业战略发展 计划 产品目标 设计建立供应链 选择合作伙伴 供应链目标 市场产品需求 分析供应链 组成 设计建立供应链 选择合作伙伴 业务外包 供应链计划 控制与协调 企业资源 能力评估 19. 供应链管理 供应链结构模型 分供商（采购供应） 物料/服务流动 制造 分销 零售 用户 需求推动 网络模型 用户 供应商 供应商 供应商 用户 核心企业 供应商 供应商 用户 用户 用户 20. 客户关系管理 客户关系管理（Customer Relationship Management，简称为CRM）一方面要在经营管 理上进行变革，对客户关系管理的相关流程进 行重组；另一方面，利用信息技术提供这种管 理所必须的管理平台，保证其流程畅通。 20. 客户关系管理 CRM软件的基本功能： 客户管理； 时间管理； 销售管理； 营销管理 客户服务 合作伙伴关系管理 知识管理 联系人管理； 潜在客户管理； 电话销售和电话营销 呼叫中心 商业智能 网上营销 34. 项目实施前期工作 企业实施ERP系统，要有目的、有计划、 有组织及在正确的方法指导下分步实施。“良 好的开始是成功的一半”，ERP实施的前期工 作是关系到是否能够取得预期的效益的非常重 要的一步。 企业实施ERP系统总体上分为两个阶段： 前期工作、项目实施。 34. 项目实施前期工作 企业实施ERP系统，一般有以下几个原因： 企业的领导的认识，认为ERP能对企业有一定的促进作用。 企业的管理人员的认识，认为ERP能对企业有一定的促进作用，进 而向领导提出建议书。 市场的导向。如政府机构的指令、建议等； 同行业的实施应用等；还有媒体的宣传等。 这些因素导致企业对ERP去感兴趣，进而去了解与立项。 企业自身的需求。企业确实因为要解决某些管理问题、要提升企业 的管理及发挥管理效益，经过认证认为ERP可以提供这些问题的解 决方案。 34. 项目实施前期工作 实施ERP的企业应该满足一些条件，这里给出 以下一些应用的条件，提供企业参考： 企业有适销对路的产品，良好的经济效益。否则企业应该主抓 产品研发、市场开拓与内部的基础管理，因为这才是企业的问 题根疥。 企业的各级管理者富有改革、能开拓与进取的精神，并具有能 从大局出发的全局观念。 企业的管理基础扎实，管理规范，且管理思想比较先进，能贯 彻ERP的管理理论，满足ERP的应用培训要求。 各层管理人员、非直接生产的业务人员有一定的文化素质，能 操作计算机或通过培训能操作计算机。 企业的业务数据处理量较大，占用企业业务人员大量的时间。 34. 项目实施前期工作 推行ERP的前期工作流程 成立筹备小组 ERP知识培训 可行性分析与立项 需求分析 测试数据准备 选 型 34. 项目实施前期工作 应该说明的是由于ERP的开发工作相当 复杂、工作量很大，企业自行开发的周期较长、 风险也大，而且这种风险往往只能由企业自己 承担。如果决定由企业自行开发也必需要在有 关ERP领域的专家指导下进行，当然也可以外 包开发。其实外包开发还不如选择一家较为成 熟的ERP软件供应商进行二次开发。一般来说， 企业最好不要进行自行开发。 34. 项目实施前期工作 成立筹备小组 成员一般包括：企业的管理者代表（如副总经理、 副厂长等公司级或厂级领导）、企业管理部门（企 管部、策划部等）主要领导、计算机信息部门主要 领导、各业务部门的特选业务人员或管理人员（也 可以作为联络员，并不全部参与），概要地说是三 种人员：领导、熟悉管理业务及熟悉计算机业务的 人员。另外企业最好要请专门的咨询机构来参与企 业的筹备工作，这样使以后的工作更为有利。 34. 项目实施前期工作 ERP知识培训 ERP知识培训，可以外派人员去学习，也可以请一 些有关的咨询机构、软件公司进企业来授课。较好 的方法是请进来，而且是请ERP领域的咨询机构。 因为通过中间机构（咨询机构）可以了解更多的 ERP行业情况：ERP的软件、实施力量、市场份额 及后续服务的保证等。而且通过请进来培训，可以 让企业的更多人员接触ERP知识。 34. 项目实施前期工作 可行性分析与立项 通过对ERP必要知识的理解，筹备小组要根据企业 的现状提出可行性分析报告。经过企业领导决策批 准后，正式对ERP项目进行立项，作出项目各种预 算，并由筹备小组对有关的资源需求计划进行落实， 同时启动各项计划。 34. 项目实施前期工作 需求分析 各个部门需要处理的业务需求。 考虑用计算机处理的业务数据的软件使用权限设置。 业务报表需求。企业的报表形式非常丰富，尤其我国的汉字 报表，更是千奇百怪，因此，对报表需求要列出清单，标识 出必要需求、一般需求或最好需求等。 数据接口的开放性。企业有或未来会有各种各样的信息系统， 如CAM、CAI、CAD、PDM、DSS等，因此，要考虑这些数 据的传输问题。 34. 项目实施前期工作 测试数据准备 企业要从各主要业务数据中抽取一些典型数据，作 为以后ERP选型的测试数据，各个业务部门填写数 据收集报表。 34. 项目实施前期工作 选型或转入开发 在选择ERP软件与实施服务时一般可以参 考、注意以下几个方面： 软件的功能是否适合本企业的需求与未来一段时期 的发展； 软件供应商的维护、二次开发支持能力； 文档资料的规范与齐全性； 实施服务的方法与质量； 34. 项目实施前期工作 软件供应商与实施服务供应商的持续发展能力与服 务能力； 走访ERP成功企业的应用范例； 注意软件的运行环境； ERP软件与实施服务的价格； 方案比较。 34. 项目实施前期工作 思考题 实施ERP项目的前期工作有哪些？ 您认为实施ERP企业需要哪些条件？ ERP项目选型的步骤如何？ 项目选型有哪些注意要点？ 请模拟做一份测试数据收集表。 你们企业为什么要计划上ERP项目？ 35. 项目实施 ERP经过近十几、二十来年的发展，已 经形成了一套比较成熟的实施方法论，本章主 要介绍面向大中型企业的ERP实施方法。 成立三级项目组织 制订项目实施计划 调研与咨询 安装软件 培训与业务改革开始 准备数据 原型测试 用户化 二次开发 数据准备完成 模拟运行 建立工作点 并 行 正式运行 35. 项目实施 实施方针： 总体规划； 效益驱动； 重点突破； 分布实施。 35. 项目实施 成立三级项目组织 项目领导小组； 项目实施小组； 项目应用组。 制订项目实施计划 项目进度计划； 业务改革计划。 35. 项目实施 调研与咨询 企业管理现状描述； ERP的管理方式； 业务实现与改革； 达到的效果。 35. 项目实施 系统软件安装 培训与业务改革开始 ERP是管理软件，它的数据流反映企业的业务流程， 各个子模块之间存在严密的逻辑关系，因此，制订 培训计划要注意软件的逻辑流程，否则在培训时就 会经常遇到流程不能通过的现象，影响培训效率与 受培训人员的兴趣。另外对各个业务岗位的操作培 训，除了对本业务操作的培训外，还要对相关逻辑 的上下流程关系进行培训。 35. 项目实施 准备数据 初始静态数据； 业务输入数据； 业务输出数据。 原型测试 用户化与二次开发 建立工作点 35. 项目实施 并行 建议： 物品代码资料必须准确，重复率为零； BOM资料准确率在98%以上； 库存数据准确率在95%以上； 工艺路线准确率在95%以上； 产品提前期数据的准确； 35. 项目实施 正式运行 正式运行也叫系统切换，是在并行运行过程的后期， 在并行业务进行结账后，认证了新的系统可以达到 正确处理业务数据，并输出满意的结果，新的业务 流程运作也已经顺利，人员可以合乎系统操作要求， 而决定停止原手工作业方式、停止原单一系统的运 行，相关业务完全转入ERP系统的处理。 35. 项目实施 业绩考核 库存准确率、产品准时交货率、生产周期、采购周 期、产品开发周期、废品率、库存占用资金、原材 料利用率、成本核算工作效率、产品销售毛利润增 长等。 ERP对企业的影响是全方位的，效益也是多方面的， 除了可以计算的经济指标外，还有一些没办法计量 的管理效益 35. 项目实施 成功的关键 人、培训、软硬件、数据 35. 项目实施 思考题 请绘制ERP实施流程图。 您能解释本章讲到的“十六字方针”吗？ 什么是ERP项目实施的三级组织？请分别描述他们的 作用。 如果在ERP实施中遇到有些原本不属于你们部门的工 作，该如何处理？ 您认为ERP项目成功的关键因素是什么？为什么？ 如果您是企业老总，您对ERP项目实施如何安排？ 36. 业务流程重组 企业应用ERP必须要开展管理创新，这个 阶段的工作是不可逾越的，面向事务、职能的 管理，进而发展到了面向业务流程的管理。由 于各种原因造成我国的大多数企业长期处于管 理粗放的状态。目前我国企业ERP应用水平 普遍较低，因而面临着应用ERP和推进信息 化建设的艰巨任务，管理的改革就显得更为必 要。因此，在ERP实施过程中必须客观地面 对的这样一个问题：企业应如何进行业务流程 重组。 36. 业务流程重组 业务流程重组（Business Process Reengineering, 简称BPR）。最早在1990年由 美国前MIT教授Michael Hammer在 “Reengineering Work：Don’t Automate，But Obliterate”一文中提出，后来Michael Hammer 与CSC Index的首席执行官James Champy于 1993年发表了《公司重组：企业革命的宣言》， 此后，BPR作为一种新的管理思想，象一股风 潮席卷了整个美国和其他 36. 业务流程重组 工业化国家，并大有风靡世界之势。根据 Hammer与Champy的定义，“业务流程重组 就是对企业的业务流程（Process）进行根本 性（Fundamental）再思考和彻底性（Radical） 再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度 等方面业绩的戏剧性的（Dramatic）改善”， 使得企业能最大限度地适应以“顾客、竞争和 变化”为特征的现代企业经营环境。 36. 业务流程重组 业务流程重组的概念 业务流程重组是以作业流程为中心、打破传统的金 字塔形的组织结构，组织结构向平板形发展，即所 谓的扁平化结构管理。这种管理结构适合企业员工 参与企业管理与实现企业内部各层次的有效沟通， 并具有较强的应变能力和较大的灵活性。业务流程 重组强调以业务流程为改造对象，以关心客户满意 度为目标，对企业现有的业务流程进行根本的再思 考和彻底的再设计， 36. 业务流程重组 并利用先进信息技术，实现管理组织结构扁平化， 最终实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方 面“戏剧性”的改善。“根本性 （Fundamental）”、“彻底性（Radical）”、 “戏剧性（Dramatic）”和“流程(Process)”是业 务流程重组的四个核心内容。 业务流程重组实施流程 成立组织 制定计划 调查研究 流程设计 流程评审 实施流程重组 业绩评估 转入下一阶段 36. 业务流程重组 业务流程重组的注意事项 业务流程重组并非是神丹妙药，有高收益的机 会，但伴随着巨大的风险。据统计有70%的企业在 重组中失败 时机选择 流程选择 领导班子 组织模型 36. 业务流程重组 扁平化组织模型 总经理 中层领导 流程主管 业务员 业务员 流程主管 业务员 业务员 流程主管 业务员 业务员 36. 业务流程重组 在扁平化组织模型中，原来中层领导的职能、 作用发生了变化，由业务负责人转化为：监督、 训导、行政管理角色，并对企业的业务全局平 衡。而各个流程控制点、负责人实际是对企业 的最终流程业务负责，也就是对企业最高领导 负责。 36. 业务流程重组——思考题 思考题 什么是BPR？有哪四个核心内容？ 您认为实施ERP一定要进行BPR吗？ BPR的实施流程应该怎样？ 企业实施BPR应该注意什么？ 您怎样看待扁平化管理？ 让我们一起努力！ 谢谢！