Transcript Administração Estratégica - demostenesfarias

Administração
Estratégica
[1]
Professor Demóstenes Farias, MSc.
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Fortaleza, agosto de 2012
Administração Estratégica
Bibliografia
Livros e
Autores
Administração Estratégica, CERTO, Samuel C & PETER, J.P.
Administração Estratégica, WRIGHT, Peter; KROLL, Mark J &
PARNELL John
Estratégia de Empresas, LOBATO, David et alli
Administração Estratégica, FERNANDES, Bruno Henrique
Rocha e BERTON, Luiz H.
Outros
livros
Vantagem Competitiva, Michael Porter
Outros
livros
Safari de Estratégia,
Henry MINTZBERG
Campos e armas de competição, CONTADOR, José Celso
Gestão Estratégica,
COSTA,
Eliezer Arantes
Outros
autores:
Citações
MICHAEL PORTER, PETER DRUCKER,
JACK WELCH, TOM PETERS, CHAN KIM, SUN TZU
Artigos, revistas, jornais, vídeos...
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FUNDAÇÃO
NACIONAL DA QUALIDADE-FNQ
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Algumas fontes complementares
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Administração Estratégica
Técnicas e ferramentas de aprendizado
Exposição dialogada (apresentações em PowerPoint)
janela para as práticas do mercado, aliando a
abordagem técnica a casos reais
técnicas interativas e atividades de equipe em classe:
uso de ferramentas multimídia
leituras de textos, debates, apresentações, seminários
destaques de pontos mais relevantes
retrospecto a cada semana
Visitas habituais ao site www.demostenesfarias.wordpress.com
para acesso aos materiais e comunicação
a utilização dos LIVROS indicados é indispensável
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Administração Estratégica
Avaliação do aluno:
[1]
assiduidade
[2]
participação ativa nas atividades de classe
[3]
avaliações das 2 unidades
prova substitutiva e exame final
não serão aceitos trabalhos do Wikipedia (Crtl+C Ctrl+V)
A avaliação já começou !
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Administração Estratégica
Primeiros conceitos da
Administração Estratégica
“Estratégia se refere aos planos da alta administração
para alcançar resultados consistentes com a missão e os
objetivos gerais da organização”
(WRIGHT, KROLL & PARNELL, 2000)
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AE constitui o maior desafio do administrador: Conduzir uma
organização complexa em um ambiente dinâmico e de mudanças
rápidas, requer a melhor avaliação possível dos cenários e as melhores
decisões.
[tendências de mercado; cenário sócio-econômico; decisões
governamentais];
DAN GARDNER (Revista Época, 20/07/2011), critica a “futurologia”:
“a realidade é imprevisível” o que só aumenta o desafio.
As questões de administração estratégica são invariavelmente
ambíguas e desestruturadoras e o modo como a administração
responde a elas determina se a organização será bem sucedida ou não
(WRIGHT, KROLL & PARNELL, 2000);
(vide grandes empresas e grandes dilemas de estratégias:
KODAK; IBM; NOKIA; Pão de Açucar)
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contextualização
A direção estratégica de uma organização depende de uma série de
considerações:
A avaliação, pela alta administração, das oportunidades e ameaças do
ambiente externo e a análise dos pontos fortes [vide diferencial
competitivo] e pontos fracos da empresa.
Os executivos seniors determinam a missão e os objetivos gerais da
empresa no contexto, no contexto das oportunidades ou ameaças
externas e dos pontos fortes ou fracos internos.
Deve levar em conta os desejos competitivos dos vários stakeholders (*)
pois será fundamental contar com o seu apoio para a implementação de
estratégias bem sucedidas;
(*) (públicos interessados): proprietários/acionistas; administradores e funcionários; clientes;
fornecedores; comunidades; governos, nas três esferas;
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inovação
Caso Xerox versus Caso 3M
Não soube transformar grandes
desenvolvimentos de produtos em
negócios efetivos; nos anos 1970 e
1980 descobriu vários produtos
relevantes para o mercado
como o PC, a rede Ethernet de PCs;
o fax; a estrutura de janelas do
Windows, o mouse para notebooks...
a Xerox manteve o seu foco
exclusivo sobre copiadoras, e
assim, não explorou o potencial dos
demais produtos, que hoje
representam tamanho equivalente a
milhares de vezes o da própria Xerox;
Assina sua comunicação como
3M Inovação; fabrica mais de 60
mil produtos e lança mais de 100
produtos por ano;
tem como meta que 30% de sua
receita de cada divisão seja
proveniente de produtos lançados
nos últimos 4 anos;
Premia as criações que alcancem
USD 2 mi nos EUA ou
USD 4 mi no mundo
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FONTE:
IRIGARAY
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visão e missão
[como deve ser]
Missão da Petrobrás:
“Atuar de forma segura e rentável, com responsabilidade
social e ambiental, nos mercados nacional e internacional,
fornecendo produtos e serviços adequados às necessidades
dos clientes e contribuindo para o desenvolvimento do Brasil
e dos países onde atua”
Visão 2020 da Petrobrás
“Seremos uma das cinco maiores empresas integradas de
energia do mundo e a preferida pelos nossos públicos de
interesse”
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visão e missão
[como deve ser]
Missão do Grupo Pão de Açúcar
“Garantir a melhor experiência de compra para todos os
nossos clientes, em cada uma de nossas lojas ”
Visão do Grupo Pão de Açúcar
“O Grupo Pão de Açúcar almeja ampliar a participação no
mercado brasileiro de varejo e tornar-se a empresa mais
admirada por sua rentabilidade, inovação, eficiência,
responsabilidade social e contribuição para o
desenvolvimento do Brasil”
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visão e missão [como não deve ser]
Missão do Cartório X
“Somos inspirados pela nossa missão de oferecer
segurança através da formalização de atos jurídicos
perfeitos, com: Atendimento cordial, ágil e competente;
Assessoria jurídica de notório saber; Ética no servir como
alicerce da nossa credibilidade”
Visão do Cartório X
“Destacamos o Cartório X como uma referência no bem
servir, seguindo um sistema de gestão estratégica com
ações que priorizem: O atendimento aos nossos clientes; a
qualificação, motivação e comprometimento dos nossos
profissionais; a inovação e a agilidade nos serviços”
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• Pilares do Pão de Açucar
[1] Cliente: nossa razão de ser
• O Grupo Pão de Açúcar está voltado para
os seus clientes, cuidando para que todo
contato que ele tenha com as suas
marcas se traduza na melhor experiência
e alimente uma longa relação de
fidelidade.
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• Pilares do Pão de Açucar
[2] • Nossa Gente
Pessoas com excelência técnica, bem
preparadas e motivadas para assumir
desafios, riscos e atitudes inovadoras.
Pessoas que gostam de servir, que
valorizam o respeito em suas relações
internas com o cliente, fornecedores e
parceiros, e que se posicionam com garra,
independentemente das circunstâncias.
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• Pilares do Pão de Açucar
[3] • Domínio da tecnologia
Atenção a tudo o que acontece no mundo,
avaliando sua utilidade e seu retorno para
o nosso negócio, para extrair dessas
tecnologias disponíveis o máximo
aproveitamento
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Pilares do Pão de Açucar
[4] • Sólida estrutura de capital
Uma estrutura de capital que permita
investimentos em nossa empresa, em
nossa gente e em nosso país, operando
com eficiência para proporcionar retorno
aos acionistas e um crescimento
sustentável no longo prazo.
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MISSÃO
Fonte: LOBATO et alli, 2010
Alguns exemplos de
missão de empresas
notórias
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Fonte: LOBATO et alli, 2010
VALORES
Alguns exemplos de
valores de empresas
notórias
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VALORES
Fonte: LOBATO et alli, 2010
Alguns exemplos de
valores de empresas
notórias
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Fonte: LOBATO et alli, 2010
VALORES
Alguns exemplos de
valores de empresas
notórias
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vídeo
“O poder da Visão do Futuro”
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O Poder da Visão do Futuro
“Uma visão sem ação
não passa de um sonho”
“Ação, sem uma visão, é só passatempo”
“Uma visão com ação pode mudar o mundo”
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A elaboração da visão de futuro
A visão é o que a empresa idealiza para si. É a maneira pela qual a
organização deseja ser reconhecida no futuro, uma espécie de sonho
que deve ser viável na implementação e ter um conteúdo altamente
inspirador e positivo, que motive toda a organização em torno da
construção do futuro desejado.
É o cenário, a perspectiva , a imagem projetada para o longo prazo, que
deve ser compartilhada e apoiada por todos os colaboradores da
empresa.
Fonte: LOBATO, 2010
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A elaboração da visão de futuro
A visão é iniciada por seu líder, mas deve ser implementada de forma
compartilhada e participativa, para que não haja apenas um líder
visionário, mas uma organização visionária.
É necessário debater a visão com todos os participantes da organização,
dando-lhes a oportunidade de elaborar conjuntamente a visão. Isto é
importante porque a percepção do futuro não é igual para todos.
Cada um tem seus sonhos e objetivos individuais.
É importante entender onde se quer chegar, e trilhar um caminho onde
haja a compreensão de temas como valores, desejos, vontades,
sonhos e ambições.
Uma vez definida, a visão deve ser divulgada com todos os membros da
organização e ser implementada.
Fonte: LOBATO, 2010
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A elaboração da visão de futuro
Ao definir a sua missão, a organização deve fazer as seguintes reflexões:
Como queremos ser reconhecidos no futuro ?
Qual o desafio que será apresentado para os nossos colaboradores ?
O que queremos ouvir dos nossos stakeholders ?
Onde estaremos atuando com os nossos clientes ?
Quais são as principais oportunidades que podem surgir ?
Fonte: LOBATO, 2010
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Missão: o propósito da existência da organização
“A missão é a expressão de existência da organização, é a função que
ela desempenha no mercado, de modo a tornar útil a sua ação,
justificar seus lucros do ponto de vista dos acionistas e da sociedade
em que atua.
Ela é uma declaração de propósitos ampla e duradoura que
individualiza e distingue a organização em relação a outras no mesmo
ramo de negócio.
Assim, como na declaração de visão, a missão deve ser sintética e de fácil
compreensão. No entanto, precisa conter as referências principais que
nortearão as definições estratégicas da organização”.
Fonte: LOBATO, 2010
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Missão: o propósito da existência da organização
Peter Drucker
diz que, embora a elaboração da missão seja difícil, dolorosa e arriscada,
só assim se consegue estabelecer políticas, desenvolver estratégias,
concentrar recursos e começar a trabalhar. Só assim a empresa pode
ser administrada, visando a um ótimo desempenho.
A definição da missão envolve aspectos mais amplos do que o lucro da
organização. Deve-se trabalhar com a ideia de que o lucro não é a
explicação, a causa ou o fundamento único das decisões e
comportamentos da organização e, sim, o seu teste de validade.
Fonte: LOBATO, 2010
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Missão: o propósito da existência da organização
Na formulação da missão, devemos responder a
cinco perguntas básicas:
Qual é o negócio da organização ?
Quem é o seu cliente ?
Qual é o escopo* da organização?
Qual a sua vantagem competitiva ?
Qual a sua contribuição social ?
* ESCOPOS: geográfico; setorial; competências desenvolvidas; segmento do mercado; produtos e
aplicações específicas;
Fonte: LOBATO, 2010
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Os valores da organização
“Os valores da organização são definidos como crenças básicas para a
tomada de decisão na empresa.
Os valores organizacionais são princípios de orientação perenes e
essenciais. Precisam ser consistentes com a história e a cultura da
organização. São intrínsecos e importantes somente para os
componentes da organização. A empresa decide por si os seus valores,
com honestidade, e eles não devem mudar para reagir a efeitos
externos”. [modismos]
Os valores ou princípios ou credos podem ser entendidos como ideais a
serem seguidos. É importante ter uma lista dos ideais a serem
seguidos, para nortear a organização com crenças básicas. Mesmo que
incluam frases e conceitos nem sempre factíveis ou possíveis, essa
circunstância não invalida os valores declarados.
Os líderes da organização são os principais patrocinadores da prática
cotidiana dos valores, os quais precisam ser transformados em
comportamentos específicos e atitudes.
Fonte: LOBATO, 2010
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Administração Estratégica
Atividade de Sala
Construir e debater a
Missão e a
Visão
de sua empresa
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Fonte: Revista HSM Management
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