Transcript Presentazione

ISTITUTO DI SCIENZE MILITARI AERONAUTICHE
Master in Leadership ed Analisi Strategica
Prove d’orchestra
(riflessioni sulla leadership fra poesia e prosa)
Giuliano PALAGI, Direttore Generale della Provincia di Pisa
con la collaborazione della Dottoressa Cristina Bendinelli
Firenze, 6 dicembre 2010
“È sempre un buon momento
per imparare qualcosa”
(Peter F. DRUCKER)
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1. Confronti
1a. Elogio della leadership adattiva nel tempo della crisi.
1b. Il servizio pubblico e gli enti territoriali in Italia.
1c. Le funzioni di direzione nella organizzazione civile territoriale.
1d. Gerarchia, autonomia e autorità: le culture organizzative di Forza
armata, ente pubblico e impresa a confronto.
2. Esperienze
2a. L'unione fa la forza.
2b. Eppur si muove: lo scenario di una riorganizzazione.
2c. La burocrazia utile della Magna Grecia.
2d. Cavare un ragno dal buco.
3. Strumenti
3a. La leadership allo specchio.
3b. La leva della valutazione.
3c. Comandare è (anche) negoziare: le relazioni industriali.
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1. Confronti
1a. Elogio della leadership adattiva nel tempo della crisi.
• Manager, leader, capi e comandanti.
• Il dibattito contemporaneo e gli sviluppi più recenti:
•
Concetto generale di leadership:
capacità di influenza, di stabilire relazioni reciproche fra
individui, caratterizzate o no da dominio o controllo, per
sviluppare il cambiamento e raggiungere l'obiettivo, il
successo.
Fondamentale visione d'insieme e orientamento al
risultato con buone capacità di adattamento (sintesi).
Flessibilità, agilità e curiosità per una leadership efficace.
•
Leadership adattiva:
capacità di affrontare situazioni ad alto rischio e forte
incertezza in contesti dove il negoziato può e deve
prendere il posto del conflitto diretto.
(segue)
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I 4 caratteri fondamentali della leadership adattiva
1.
Creare forti legami personali (per confermare gli impegni
con la presenza fisica sul lavoro, per focalizzare
l'attenzione sui passaggi importanti, per essere vicini alle
persone nei momenti difficili).
2.
Prendere decisioni (tempestive e di qualità): grande
responsabilità e perfezione relativa.
Regola empirica insegnata alla Officer Candidates School
del Corpo dei Marines a Quantico in Virginia: “quando sei
pronto al 70% e hai un 70% di consenso, agisci”.
Metafora per esprimere l'esigenza di equilibrio fra
riflessione e azione.
3.
Definire la missione (cioè un comune obiettivo,
responsabilizzare i collaboratori e rinunciare all'interesse
personale).
4.
Chiarire gli obiettivi (e lasciare libertà ai collaboratori di
decidere l'attività operativa).
Comunicare cosa si vuole, affidare il compito di scegliere
come agire.
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1b. Il servizio pubblico e gli enti territoriali in Italia.
•
Caratteri oggettivi
•
Caratteri
morali:
competenza
e
professionalità,
passione, autorità e rigidità.
•
Il cambio culturale e la lezione comunitaria.
•
Le PA locali italiane con 3 caratteristiche:
•
•
•
frontiera amministrativa più avanzata (prossimità
e servizi)
luogo d'innovazione e motore di sviluppo
ambiente sensibile per la legalità
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1c. Le funzioni di direzione nella organizzazione pubblica civile.
-
Origine: il direttore generale nasce con la riforma della PA (1997).
-
La (scarna) disciplina giuridica.
-
Le funzioni del direttore generale:
-
Gli
•
Raccordo con gli organi di governo.
•
Il d.g. e i dirigenti (la metafora del direttore e degli
orchestrali): sovrintendenza, indirizzo, controllo e
valutazione.
•
Il d.g. e il personale: potere di organizzazioni.
strumenti
di
gestione:
il
concorso
alla programmazione
strategica, il piano esecutivo di gestione, il piano dettagliato degli
obiettivi, il piano della performance, gli atti di coordinamento e gli
ordini di servizio.
-
La responsabilità del d.g.: giuridica e manageriale.
-
L’identikit del direttore generale.
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1d. Gerarchia, autonomia e autorità: le culture organizzative di Forza
armata, ente pubblico e impresa a confronto.
A (distinzioni)
•
Gerarchia/autonomia.
•
Totale unità di comando (nelle FF.AA.).
Aggregare le capacità di tutti per raggiungere un obiettivo,
capendo che ognuno ha un certo tipo di potere e di
responsabilità (negli enti pubblici civili e negli enti locali).
•
Dare ordini e fornire servizi: due modi di fare lavoro di squadra.
Ottenere un si, attraverso il rispetto delle regole e l’attenzione ai
risultati.
•
Funzioni istituzionali (ordine e difesa/servizi a cittadini e
imprese).
•
Le specificità dell'Arma Azzurra: lavoro di squadra di alta
specializzazione,
complessità
organizzativa,
attenzione
fondamentale al processo.
(segue)
9
B (Convergenze)
•
•
•
In premessa: istituzioni complesse che devono svolgere una
missione, utilizzando risorse limitate e decrescenti, per ottenere il
miglior risultato possibile.
Autorità da esercitare, responsabilità da assumere, sempre.
Gestione risorse umane e finanziarie. Il postulato della scarsità.
Il fattore umano.
•
Organizzazioni complesse da guidare e innovare continuamente.
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Presidenza del Consiglio dei Ministri
EGMONT Royal Institute
for International Relations
Ministero per le Politiche
Comunitarie
Ministero dell’Industria e
del Commercio Estero
Provincia di Pisa
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2. Esperienze
2a. L'unione fa la forza.
-
Rotta arginale del 25.12.2009 con la perdita di circa 160 m.
dell’arginatura fluviale.
-
Evento naturale eccezionale e imprevedibile.
-
Dalla sera del 25 dicembre al 31 dicembre realizzazione arginatura
provvisoria in scogli per contenere la piena prevista per Capodanno,
poi passata senza conseguenze.
-
Circa 34.000 tonnellate di scogli e 2.400 tonnellate di materiale
granulare sono state trasportate con 1.122 viaggi e collocate a
ricostruire l’argine crollato.
-
Oltre 150 persone dell’Amministrazione hanno operato, insieme a
personale militare, della Protezione Civile, dei Comuni e delle
organizzazioni di volontariato.
-
L’importo totale dei lavori di somma urgenza è stato di 3.283.000
euro, con uno scostamento di soli 100.000 euro dalla previsione di
perizie.
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2b. Eppur si muove: lo scenario di una riorganizzazione.
- Situazione iniziale caratterizzata da:
- Strutture verticali con incarichi dirigenziali non
rinnovate;
- Abbondanza di posizioni dirigenziali (23);
- Resistenza diffusa al cambiamento e all’attuazione del
nuovo programma di mandato;
- Strategia
d’intervento:
studio
di
una
completa
ristrutturazione su base dipartimentale (3), messa in atto di
provvedimenti di mobilità per dirigenti e di incentivi all’esodo,
concertazione sindacale nel processo.
- Esiti: riduzione a 16 delle posizioni dirigenziali, rotazione
significativa negli incarichi, 7 esodi dal servizio, avvio del
lavoro della nuova struttura con una forte impronta del Capo
Dipartimento, realizzazione a sistema di economie di gestione
superiori a 400.000 euro per i minori costi del personale.
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2c. La burocrazia utile della Magna Grecia.
- Gestione fondi comunitari da parte di organismi misti
(pubblico/privato) in un sistema di controlli insufficienti e
per lo più formali.
- Fattispecie
di
contributi
all’avvio
di
imprese
di
trasformazione agrumi e di commercializzazione prodotti con
macchinari finanziati a livello comunitario.
- Dai controlli documentali quali emergono differenze negli
elenchi degli impianti autorizzati.
- Controlli in loco (funzionari civili e Carabinieri) dimostrano
l’assenza di macchinari.
Dalle indagini successive emerge il trasferimento in Grecia e
nuova truffa.
Processo penale e nuove procedure di controllo.
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2d. Cavare un ragno dal buco.
- Vicenda ancora
aspecifiche.
in
corso:
informazioni
essenziali
e
- Procedura di autorizzare all’apertura di una cava in zona
dichiarata non modificabile da un atto programmatorio
comunale.
- Contrasto di pronunce: era stato approvato il piano
strutturale con vincoli molto rigidi.
Il Servizio specifico è intervenuto tardivamente nell’attuale
procedura di valutazione.
- Insistenza del primo Servizio tecnico nella richiesta di
autorizzazioni in deroga.
Composizione in corsa del mancato coordinamento fra
Servizi.
Esame bilanciato degli interessi in gioco.
- Avvio della procedura di revisione del piano strutturale e
degli altri simili.
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3. Strumenti
3a. La leadership allo specchio.
Avvertenze per l'uso degli elenchi: tema poco studiato dei rapporti
fra capo e squadra, lettura combinata degli elementi.
2 facce delle aspettative.
̶
̶
Dal capo alla squadra
1. Lasciarsi coinvolgere (equilibrio fra delega e presenza).
2. Generare idee (ascoltare tutti, far esprimere tutti).
3. Essere disposti a collaborare (chi non collabora non vuole, più che non
può. Fondamentale è il dialogo interno).
4. Essere disposti a dirigere nuove iniziative.
5. Sviluppare nuovi leader sviluppando se stessi (equilibrio). Esempio della
proposta di percorsi universitari.
6. Essere sempre informati (cosa succede nel mondo e nel nostro ente).
7. Anticipare (chi è informato agisce prima) i cambiamenti.
8. Impegnarsi per la propria crescita (formarsi, accettare incarichi
impegnativi, mettersi in gioco).
9. Saper giocare sempre (affrontare le difficoltà e saper vincere sempre).
(segue)
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Dalla squadra al capo
1. Fornire una direzione chiara (chiarezza
consapevolezza e per la motivazione).
per
la
2. Definire gli obiettivi (lavoro del direttore generale con il
PEG, impegno generale. Sapere individuare le decisioni).
3. Ritorni frequenti, specifici e immediati, nel lavoro di tutti.
4. Essere decisivi e puntuali (la decisione non è utile se non
è puntuale. Chiedere aiuto quando serve).
5. Essere accessibile (porte aperte, sapendo che le persone
di solito sanno gestire da sole le notizie buone e si
rivolgono al capo se hanno bisogno di aiuto).
6. Dimostrare onestà e chiarezza
vengono dopo e non per tutti).
(tatto
e
diplomazia
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3b. La leva della valutazione.
• La valutazione: semplice, soggettiva, bilanciata, continua.
• La valutazione nell’organizzazione militare.
• La valutazione (dei dirigenti
dirigenziale) negli enti locali.
e
del
personale
non
• 2 punti di possibile convergenza: chiarezza e selettività.
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3c. Comandare è (anche) negoziare: le relazioni industriali.
Le decisioni sono un processo e non un singolo atto: il
processo di formazione della volontà richiede tempo e
consenso.
Il dilemma del conflitto.
̵
- Perché si negozia? Per raggiungere un risultato, per
concludere le trattative, per trattare ancora e non chiudere
la partita.
- Differenza fra negoziazione e transazione: ottenere un si
non è riportare un risultato qualunque.
- Rapporto con il personale civile (valutatori e valutati) e
l’attuazione delle riforme del lavoro pubblico.
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Bibliografia
 Umberto Ambrosoli, Qualunque cosa succeda, Sironi Editori,
2009;
 Bruno Bongiovanni e Nicola Tranfaglia, Le classi dirigenti
nella storia d'Italia, Editori Laterza, 2006;
 Mario Calabresi, La fortuna non esiste, Mondadori Editore,
2009;
 Italo Calvino, Lezioni americane, Mondadori Editore, 1993;
 Paul Corrigan, Shakespeare e il management, Etas, 2001;
 Jean Giono, L’uomo che piantava gli alberi (romanzo e film
d’animazione), Salani Editore, 2008;
 Jean Guitton, Il lavoro intellettuale (consigli a coloro che
studiano e lavorano), Edizioni Paoline, 1985;
 James G. March, Prendere decisioni, Il Mulino Editore, 2002;
 Barack
Obama,
Discorso
agli
studenti
americani
dell’8.9.2009;
 Claudia Piccardo e Gian Piero Quaglino, Scene di leadership,
Raffaello Cortina Editore, 2006;
 Sun Tzu, L’arte della guerra (a cura di Thomas Cleary),
Ubaldini Editore, 1990.
20
Sitografia
http://www.lavoce.info
Uno dei siti economico-istituzionali più informati e aggiornati
http://altis.unicatt.it
Il portale della scuola per l’innovazione dell’Università Cattolica del
Sacro Cuore di Milano.
http://www.egmontinstitute.be/FR/index.html
Il sito del Royal Institute for International Relations di Bruxelles.
http://www.aspeninstitute.it
Il sito ufficiale di Aspen Italia, organizzazione culturale per il
dialogo Italia/USA.
http://www.zogby.com
Una miniera di dati statistici e di analisi elaborata dalla società
statunitense leader nell’analisi politico-strategica.
(segue)
21
http://www.managementclub.it/rapporto_cd.asp
http://www.eui.eu/Home.aspx
L’unica istituzione universitaria creata, finanziata e organizzata
dalla U.E.
http://europa.eu/index_it.htm
Il portale dell’U.E. in 27 lingue.
http://temi.repubblica.it/limes
La prima e più prestigiosa rivista italiana di geopolitica.
http://www.monde-diplomatique.fr
Una delle più antiche e lette riviste di politica internazionale e delle
Relazioni diplomatiche.
http://www.noisefromamerika.org/index.php
Un sito di riflessioni e dibattiti su temi di politica economica e
industriale.
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Filmografia
1.
Prova d’Orchestra, 1979, Italia, Federico Fellini
2.
Fitzcarraldo, 1981, Germania-Perù, Werner Herzog
3.
Chocolat, 2000, GB/USA, Lasse Hällstrom
4.
L’orchestra di Piazza Vittorio, 2006, Italia, Agostino Ferrente
5.
Match Point, 2005, GB/USA, Woody Allen
6.
Grazie, Signora Thatcher, 1996, GB, Mark Herman
7.
Good night, and good luck, 2005, F/G/GB/USA, George Clooney
(segue)
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8.
The Terminal, 2004, USA, Steven Spielberg
9.
Il grande capo, 2006, Danimarca, Lars von Trier
10.
Il deserto dei tartari, 1976, F/D/I, Valerio Zurlini
11.
Armageddon, 1998, USA, Michael Bay
12.
Amadeus, 1984, USA, Miloš Forman
13.
Il direttore d’orchestra, 1980, Polonia, Andrzey Waida
14.
JFK, 1991, USA, Oliver Stone
15.
A beautiful mind, 2001, USA, Ron Howard
24
Provincia di Pisa
[email protected]
[email protected]
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