Transcript 3 Razvoj kadrov – Redni letni razgovori

red. prof. dr. Eva Jereb
Fakulteta za organizacijske vede
E-mail: [email protected]
1
Pogovor - razgovor
 Pogovor: govorimo, sprejemamo, poslušamo,
opazujemo, si zamišljamo, čutimo, podoživljamo. Bolj
ali manj o eni stvari.
 Razgovor: je široko obravnavanje več tem, je skupek
pogovorov o različnih stvareh, lahko pa tudi temeljit in
obširen pogovor o eni sami temi.
2
Kakšni sogovorniki smo?
 Ustreznega načina pogovarjanja se naučimo.
 Pri tem si pomagamo z odgovori na naslednja vprašanja:
 Ali znam pozorno poslušati?
 Dam sogovorniku možnost da odgovori?
 Mi med pogovorom misli uhajajo drugam?
 Ali poslušam do konca?
 Ali znam poslušati, četudi se mi zdi nezanimivo?
 Skačem v besedo, prekinjam sogovornika?
 Sem nepotrpežljiv?
 Pomislim na to, da kdaj drugim ne pustim do besede?
 Ali znam opazovati sogovornika, ugotoviti kako se počuti?
3
Razgovori – sestavina vodenja
 Kakovostno vodenje=strokovno znanje+znanje o
ravnanju s sodelavci
 Posebno mesto v ravnanju s sodelavci ima spretnost
vzpostavljanja stikov in način komuniciranja.
 Pogovoriti se, dogovoriti, doseči, znanti popustiti,
dopovedati, prepričati itd.
 Vodje:”Kdaj pa naj se pogovarjam, če imam preveč
dela, za pogovarjanje pa res nimam časa.”
4
Vrste razgovorov v delovnem okolju










Delovni pogovor
Redni mesečni sestanek vodje s sodelavci
Projektni sestanki – delovni sestanki
Izredni sestanki vodje s skupino
Izredni sestanki vodje s posameznikom
Redni mesečni sestanki vodje z vsakim delavcem posebej
Ocenjevalni intervju
Neformalni dnevni sestanki pred začetkom dela
Neformalni pogovori med delovnim časom
Redni letni razgovor
5
Redni letni razgovor
 Je poglobljen pogovor med vodjo in sodelavcem, ko se
pogovorita o vsem, kar bi utegnilo izboljšati njun odnos,
pogoje za delo ter motivacijo in uspešnost sodelavca.
 Je pregled preteklosti, sedanjosti in načrtov za prihodnost.
 Izvaja se redno v enakih časovnih obdobjih, toda najmanj
enkrat letno.
 Je vnparej dogovorjeno in planirano srečanje, na katerem si
vodja in sodelavec v miru razložita svoja razmišljanja o
sodelavčevem preteklem in sedanjem delu, pričakovanjih,
načrtih in željah, o možnem napredovanju in osebnem
razvoju, predvidenih ali želenih spremembah in drugih
stvareh, ki so pomembne za oba in vplivajo na sodelavčevo
uspešnost pri delu.
6
Namen RLR
 Omogočiti zaposlenim izboljšati delovno uspešnost.
 Omogočiti vodjem bolje spoznati sodelavce.
 Olajšati izvajanje kadrovske politike strokovnim
službam.
 Povečati kakovost dela.
7
Koristi RLR
 Delavec
 Vodja
 Organizacijska enota
 Organizacija
8
Ugotavljanje zadovoljstva
 Dejavniki (ne)zadovoljstva: medsebojni odnosi,
komunikacijska klima, odnosi vodij do sodelavcev
 Zadovoljstvo ugotavljamo in spremljemo na več
načinov:
 S sklepanjem in opazovanjem vedenja zaposlenih
 Z anketami in vprašalniki
 Z razgovori med zaposlenimi in njihovimi vodji
9
Izvedba rednih letnih razgovorov
 Razlogi za odpor (vodja)
 Premagati odpor:
 Usposabljanje vodij, pridobivanje komunikcijskih
spretnosti
 Pripravljenost vodij na razgovor
 Ustrezen vrstni red sodelavcev (začeti z netežavnimi,
motiviranimi, z višjo komunikacijsko kulturo)
10
Pogosta vprašanja:














Ali je obvezno, da opravijo razgovore vsi vodje?
Ali naj opravi vodja razgovore z vsemi sodelavci?
Kaj storiti, če sodelavec ne želi razgovora z vodjo?
Ali lahko opravi razgovor s problematičnim sodelavcem kdo drug?
Ali lahko na razgovoru s problematičnim sodelavcem sodeluje poleg vodje še
kdo?
Ali lahko na razgovoru s sodelavcem sodeluje poleg vodje še kdo?
Kakšna je vloga in naloga kadrovske službe ob izvajanju RLR?
Ali naj bo vprašalnik vnaprej določen?
Kakšno naj bo poročilo? Ali naj bo obrazec vnaprej pripravljen?
Kako naj si vodja razporedi razgovore? Frekvenca razgovorov?
Koliko časa naj traja razgovor?
Koliko naj se razgovor formalizira?
Katere informacije iz razgovora lahko vodja posreduje naprej in katerih ne?
Ali se RLR lahko opravi zunaj delovnega časa in/ali zunaj službenih prostorov?
11
Pogoji za učinkovito izvedbo RLR












Izvesti ga morajo vsi vodje
Zaupanje med vodjo in sodelavcem
Miren prostor
Prijeten prostor
Dovolj časa
Vodja mora biti na razgovor pripravljen
Sodelavec mora biti pravočasno obveščen
Razgovor mora bit planiran
Razgovor mora biti sistematičen
Vodje naj bi se pripravili na razgovor pod strokovnim vodstvom
Razgovor naj bo vsako leto ob približno enakem času
Vodja rezultate razgovora zapiše in poročilo arhivira
12
Obdobje pred
razgovorom
Priprava
Razgovor
Neposredno po razgovoru
Obdobje po
razgovoru
13
Priprava na RLR
 Aktivnosti:
a) Določitev namena
b) Pregled dokumentacije
c) Razmislek o prostoru in kraju srečanja
d) Izdelava vabila na razgovor
e) Razmislek o temah razgovora
f) Razmislek o stvareh, ki jih je treba poudariti
g) Priklic slike sodelavca
h) Razmislek o razvojnih načrtih in ciljih tako organizacijske
enote kot posameznika
i) Izdelava načrta izvedbe razgovora
14
b Pregled dokumentacije
 Dokumentacije o sedanjem in prihodnjem delu
 Stratrgija in program dela organizacijske enote
 Opis delovnega mesta sodelavca
 Projekti v katere je vključena organizacijske enota
 Dokumenti o realizaciji
 Dokumenti o delovni uspešnosti posameznih sodelvcev in
uspešnosti organizacijske enote
 Dokumentacija o delavcu
 Formalna delavčeva znanja
 Dodatna funkcionalna znanja
 Dosedanja napredovanja
 Vključenost v projekte
 Obrazec “Kritični in izjemni dogodki”
 Pravni in organizacijski akti
15
d Izdelava vabila na razgovor
 Ustno povabilo
Sodelavcu povemo namen sestanka, kraj in uro, predvideno trajanje, ga
poprosimo da se pripravi in obljubimo pisno povabilo.
 Pisno vabilo
Največkrat ni potrebno. Če pa je, naj bo prijetno, nikakor ne formalno,
suhoparno in uradno. V njem nakažemo namen, potrdimo, kar je bilo
dogovorjeno ustno, in priložimo seznam tem, da se sodelavec lahko
pripravi.
 Priloga k vabilu – vprašanja, o katerih naj razmisli
Potek dela v preteklem obdobju, sedanjem stanju, načrtih in željah za
prihodnost.
16
e Razmislek o temah razgovora
 Najpomembnejša naloga v pripravi na razgovor je
oblikovanje vprašanj.
 Vodja mora vnaprej vedeti, kaj od razgovora pričakuje.
 Kaj me bo na razgovoru zanimalo?
 O čem bi se rad pogovoril?
 Zaradi različne stopnje hierarhije odločanja in
odgovornosti so tudi vprašanja različna.
 Vodja oblikuje vprašanja skladno s ciljem, ki bi ga rad s
konkretnim razgovorom dosegel.
17
f Razmislek o stvareh, ki jih je treba v razgovoru poudariti
 Na kaj ne smem v razgovoru pozabiti?
 Kaj moram posebej poudariti?
 Npr.:
 vprašati sodelavca, kakšne namene ima z nadaljnjim
šolanjem;
 opozoriti ga moram na njegovo odrezavost pri delu s
strankami;
 razložiti mu moram model poslovne odličnosti;
 ugotoviti moram, ali je pripravljen sodelovati na
določenem projektu.
18
g Priklic slike sodelavca
 Na sodelavce moramo gledati dobrohotno in s
pozitivnega vidika.
 Če želimo izboljšanje, bodimo pozorni takrat, ko
opravi neko stvar dobro. Pohvalimo ga!
 Če ga bomo neprestano kritizirali, bo razmišljal le o
tem, kako ubežati kritiki in ne o tem, kako spremeniti
nezaželene navade.
 Pripravimo si seznam konkretnih dogodkov iz
preteklega obdobja, ki nas bodo v razgovoru spomnila
na spodbude in priznanja.
19
h Razmislek o razvojnih načrtih in ciljih organizacijske enote
Cilji organizacije
Cilji organizacijskih enot
Cilji sodelavcev
20
Vidiki razgovora
a) Vsebina razgovora
b) Potek razgovora: začetek, osrednji-vsebinski del, zaključek
c) Tehnike komuniciranja: razlaganje, postavljanje vprašanj,
izražanje nestrinjanja, dajanje povratnih informacij, preverjanje
razumevanja sporočila, motiviranje in spodbujanje sogovornika,
sprejemanje kritike, pogajanja, prepričevanje, zaključevanja
d) Spretnosti in lastnosti, potrebne za uspešno
komuniciranje
e) Komunikacijska klima in vedenje sogovornikov
Razumska raven – čustvena raven
21
a Vsebina razgovora
Na RLR moramo gledati z obeh strani: na eni strani je sodelavec, na
drugi njegov vodja.
PRETEKLOST
SEDANJOST
PRIHODNOST
22
23
Pri tem ne smemo pozabiti na:
 Pogovor o organiziranosti in metodah dela
 Pregled opravljenih nalog in analiza delovne
uspešnosti
 Prenos in usklajevanje ciljev
 Pogovor o vlogi sodelavca
 Pogovor o napredovanju sodelavca
 Pogovor o počutju sodelavca in o odnosih z vodjo
 Kritične točke razgovora
24
b Potek razgovora
 Začetek razgovora
 Najtežji je prvi korak
 Ne hitite
 Ustvarite prijetno vzdušje
 Zelo pomemben je pozdrav in prvi vtis
 Razložite namen razgovora
 Nadaljujte z vprašanji, ki ste jih vnaprej poslali
sodelavcu
 Delujte umirjeno in prijetno
25
 Osrednji del
 Najobširnejši in najzahtevnejši del razgovora
 Pomembno je, da imata oba sogovornika pred seboj
dokumente, ki jih bosta v razgovoru potrebovala





Seznam vprašanj
Skice in sheme načrtov
Opis sodelavčevega delovnega mesta
Pogodbo o delovnem razmerju, druge pravne in org. akte
Obrazec za pisanje poročila
 Izmenjva informacij je obojestranska
 Zaključek razgovora
 Na kratko ponoviti, kaj smo se dogovorili
 Vodja mora biti, ne glede na to, kako je razpoloženje nihalo,
toliko spreten, da zaključi razgovor tako, da se oba razideta z
dobrimi občutki
26
c Tehnike komuniciranja
 Razlaganje
 Postavljanje vprašanj
 Zaprta-odprta vprašanja
 Refleksivna (povratna) vprašanja
 Usmerjevalna vprašanja
 Izražanje nestrinjanja
 Dajanje povratnih informacij
 Preverjanje razumevanja sporočila
 Motiviranje in spodbujanje sogovornika
 Pogovor o izboljšanju sodelavčevih šibkih točk
 Sprejemanje kritike
 Pogajanje, prepričevanje
27
d Spretnosti in lastnosti uspešnega komuniciranja
 Vodenje in usmerjanje pogovora
 Razgovor bo tekoč:



če bosta sogovornika vedela, kaj želita doseči;
če si bosta zaupala;
če bosta imela pripravljena vprašanja.
 Vodja mora poskrbeti za prijetno vzdušje in za to, da bo
razgovor tekoč.
 Razgovor mora usmerjati tako, da bodo obravnavana vsa
načrtovana vprašanja.
 Če razgovor zaide, ga spretno in pravočasno vrne k
“rdeči niti”.
28
 Sporočanje z govorico telesa
 Govorica telesa izda naš odnos do sogovornika, naše
počutje
 Izraz na obrazu, drža telesa, kretnje rok, obrnjenost
telesa
29
 Pozornost in ustrezno reagiranje
 Bolj ko smo pozorni poslušalci in opazovalci, več informacij
sprejmemo, bolje jih razumemo.
 Ne zanašamo se samo na besede, ampak tudi na informacije
izražene z govorico telesa.
 Tako lahko v vsakem trenutku ustrezno reagiramo,
prekinemo, preusmerimo razgovor.
 Očesni stik
 Z njim ustvarimo osnovno povezavo.
 Skrivanje oči pomeni beg, skrivanje, zatajevanje, prikrivanje,
strah. Za sogovornika pa zaprta vrata, nedostopnost,
neiskrenost in znak, da mora biti previden.
 V takem primeru moramo najprej ustvariti ozračje zaupanja.
30
 Aktivno poslušanje
 Aktivno poslušati pomeni slišati, razumeti, ne spregledati,
čutiti, ustvariti si jasno, čisto sliko. Biti prisoten. Biti zraven.
 Molk kot sredstvo sporazumevanja
 Ko vprašamo, utihnemo in počakamo na odgovor.
 Utihnemo, ko zaključimo svojo misel in damo besedo
sogovorniku.
 Molčimo, ko imamo občutek, da sogovornik še ni zaključil oz.
bi rad še razmislil.
 Sposobnost empatije (sposobnost vživeti se v drugega)
 Empatija pomeni razumeti, kako se drugi počuti, kakšna
čustva ga prevzemajo, kako vpliva določena stvar na njegovo
razpoloženje kot tudi kako o določeni stvari razmišlja, kakšni
so njegovi pogledi, kako presoja stvari in zakaj se bo odločil
tako in ne drugače.
31
 Izražanje in obvladovanje čustev
 Če se bojimo povedati, kaj čutimo in se zavestno
trudimo, da bi čustva in občutke skrili pred
sogovornikom in jih zanikali, postaja naše vedenje trdo,
nenaravno, moteče.
 Sogovornik postaja nezaupljiv, previden, njegovo
počutje se slabša.
 Na koncu dosežemo le to, da se oba sogovornika
počutita neprijetno.
 Za uspešen RLR je izredno pomembno, da vodja pride na
razgovor neobremenjen s čustvi, ki so rezultat
predhodnjih dogodkov.
 Obvladovanje čustev je delo, ki zahteva polno delovno
obveznost.
32
 Odkritost in zaupanje
 Za vsak razgovor velja, da bomo dosegli to, kar želimo, če zaupamo
sebi in hkrati sogovorniku.
 Ljudje so se pripravljeni odpreti samo tistim, ki se tudi sami
odprejo.
 Pripravljenost za sodelovanje
 Kako bo potekal razgovor in kakšne bodo njegove koristi, je v veliki
meri odvisno od pripravljenosti za sodelovanje.
 Pozitivno razmišljanje
 Vodja s pomanjkanjem pozitivnega gledanja poudarja predvsem
napake, sodelavca napada, pritiska nanj ali celo ponižuje.
 Pozitivno usmerjen vodja delavca spodbuja, da naredi načrt za
izboljšanje.
 K. Matsushita pravi ...”da bi moral vodja 70% pozornosti posvetiti
pozitivnim lastnostim svojih podrejenih, 30% pa je dovolj za tiste, ki
jih je treba izboljšati ali spremeniti”.
33
e Komunikacijska klima in vedenje sogovornikov
 Komunikacijska klima
 Je vzdušje, ki vlada med sogovornikoma.
 Med razgovorom se lahko spreminja.
 Pri dobri komunikaciji se sogovornika zbližata, odnos se
poglobi.
 Pri slabi komunikaciji postaneta pozorna na lastno varnost,
pojavi se nelagodje, odnos se zaostri.
 Vodja je odgovoren, da je med razgovorom komunikacijska
klima dovolj sproščena in prijetna, da so ustvarjeni psihološki
pogoji za uspešen razgovor.
 Vrste vedenja
 Napadalno, manipulativno, obrambno ali sodelujoče.
34
 Vedenje vodje na razgovoru
 Kako uspešno bo potekal razgovor, kakšni bodo njegovi učinki, kako
se bosta počutila sogovornika in koliko se bo pripravljen sodelavec
odpreti, je v veliki meri odvisno od obnašanja vodje.
Vodja mora vedeti, da razgovor ni:
• priložnost za dokazovanje lastne premoči
in večvrednosti
• borba za prevlado
• tekmovanje
• priložnost za napad
• sredstvo za poniževanje
• mesto za poračunavanje starih zamer
35
36
Poročilo o opravljenem razgovoru
 Izpolnjujemo fazno, izmenično se pogovarjamo, ko zaključimo





vprašanje, zapišemo pomembne misli v poročilo.
Preden zapišemo dogovor ali sklep, ga ponovimo ter vprašamo
sodelavca, če drži kar sva se dogovorila. Če se sodelavec ne strinja
popolnoma, razčiščujemo nejasnosti dokler se oba ne strinjata.
Čim bolj konkretno zapišemo le bistvene stvari: sklepe, dogvore
in obljube, katere opremimo z datumi zaključka in roki kontrole.
Na koncu preberemo v celoti, kaj smo zapisali in po potrebi
dopolnimo ali popravimo.
S podpisom oba vodja in sodelavec jamčita za verodostojnost
zapisa.
Poročilo shranijo: vodja, sodelavec in kadrovska služba (le tisti
del, ki se nanaša na kadrovske podatke)
37
38
39
Neposredno po razgovoru
 Vodja po odhodu sodelavca še enkrat pregleda vsebino
razgovora, premisli določene situacije ter si zapiše
dodatne zamisli in opombe.
 Ko konča razgovore z vsemi sodelavci, na osnovi
poročil izdela načrt izobraževanja in napredovanja za
svoje sodelavce in ga posreduje kadrovski službi.
 Analiza uspešnosti razgovora. Vodja si po koncu
razgovora postavi nekja vprašanj, da bi lahko opravil
naslednji razgovor še boljše, bolj samozavestno in z
manj napora.
40
Obdobje med dvema RLR
 Dober vodja bo med letom redno spremljal
napredovanje sodelavca po izdelanem načrtu, mu
pomagal, če se bo ustavil, ga bodril in spodbujal ter
pohvalil, če bo le ta izpolnjeval zastavljeno.
 Vodja si pripravi obrazec za zapisovanje kritičnih in
izjemnih dogodkov.
 RLR vpliva na ravnanje sodelavca v prihodnosti, vodji
pa pomaga pri usmerjanju, kontroliranju in
motiviranju sodelavcev.
41
Izdelava terminskega plana RLR
 Kadrovska služba oziroma vodstvo sproži akcijo in
določi, kdaj se bodo razgovori opravljali in rok, do kdaj
morajo biti zbrani podatki.
 Frekvenca razgovorov:
 Opravimo en razgovor na dan
 Čas trajanja RLR cca 45 min do 2h
 Pri določanju datumov upoštevamo zasedenost
sodelavcev
 Začnemo s sodelavcem, za katerega menimo, da z njim v
razgovoru ne bo težav
42
Uvedba RLR
 Podpora uvedbe RLR s strani vodstva
 Potrebno usposabljanje vodij za izvedbo RLR
 Vsebina treninga zajema:






Cilje in namen izvedbe razgovorov
Korake izvedbe (aktivnosti čez vse leto)
Organizacijski pristop
Potek razgovora
Vsebinsko opredelitev razgovora
Osnove komuniciranja
 Čas trajanja treninga: 2 dni
 Usposabljanje v krajši obliki se ponovi še naslednje leto
 Lahko postopno uvajanje: prvo leto se zaposlene samo
informira o pričakovanih koristih in načinu izvedbe, v
akcijo se vključi samo določen krog, kasneje (čez leto, dve)
postanejo obvezni za vse.
43