Transcript CHƯƠNG 4. CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH

CHƯƠNG 4. CHỨC
NĂNG HOẠCH ĐỊNH
4.1. Khái niệm và tầm quan
trọng của hoạch định
4.2. Nội dung hoạch định
4.3. Tiến trình hoạch định
4.4. Một số công cụ hỗ trợ
4.5. Bài tập thực hành
tình huống quản trị
a. Lý do lập
chương trình, kế
hoạch, chiến lược
b. Các bước
thành lập
chương trình
4.3.6. Lập chương
trình, kế hoạch,
chiến lược
e. Lập kế hoạch
tác nghiệp
d. Xây dựng
chiến lược
hành động
c. Lập kế hoạch
cụ thể hoá
chương trình
Lý do lập chương
trình, kế hoạch,
chiến lược
Các phương án đã được lựa chọn
chỉ trở thành hiện thực khi nó được
cụ thể hoá thành các chương trình,
kế hoạch, chiến lược của tổ chức
Bước 1: Phân tích kỹ các
mục tiêu của tổ chức
Bước 4: Ấn
định thời gian
thực hiện
Các bước
thành lập
chương trình
Bước 5: Phối hợp các chương
trình bộ phận (kết hợp giữa
các bộ phận nhân sự, tài
chính, Marketing….)
Bước 2: Chia quá trình
thực hiện các mục tiêu
thành các giai đoạn
chính (có mấy giai đoạn?
mỗi giai đoạn cần đạt
được kết quả gì?...)
Bước 3: Lựa chọn
trình tự ưu tiên (việc
gì làm trước, việc gì
làm sau?)
Cần xây dựng kế
hoạch dài hạn, trung
hạn, ngắn hạn
Cần có kế
hoạch bổ sung,
dự phòng tình
huống bất trắc,
rủi ro...
Lập kế hoạch
cụ thể hoá
chương trình
Cần có kế hoạch
cho từng lĩnh vực
vật tư, nhân sự, tiền
vốn, trang thiết bị…
Cần có kế hoạch
cho từng bộ
phận và cho
toàn tổ chức
Lập kế hoạch ngân quỹ để lượng hoá
các chi phí, lợi nhuận, thu nhập... để
đánh giá hiệu quả thực chất (xã hội và
kinh tế) hoạt động của tổ chức
Xây dựng chiến
lược cấp tổ chức
Xây dựng
chiến lược
hành động
Xây dựng
chiến lược
cấp ngành
Xây dựng chiến
lược cấp chức năng
Mô hình “Ma trận BCG”
của nhóm tư vấn Boston
(mô hình Porfolio)
Mô hình “
Năm lực
lượng” của
M. Porter
Lý do xây dựng chiến
lược cấp tổ chức
Xây dựng
chiến lược
cấp tổ chức
Các mô hình
phân tích
Một số loại chiến
lược cấp tổ chức
nên hoạt
động trong
lĩnh vực nào?
Mục tiêu và kỳ
vọng của mỗi lĩnh
vực đó ra sao?
Phân bổ các nguồn lực
ra sao để đạt được
những mục tiêu đó?
Mô hình “ Năm lực lượng” do M. Porter
Mối đe doạ
từ các đối
thủ mới
Khả năng
thương
lượng của
nhà cung
cung cấp
Tính khốc
liệt cạnh
tranh
giữa các
đối thủ
Mối đe doạ
từ những SP
thay thế
Khả năng
thương
lượng của
khách
hàng
Mô hình “Ma trận BCG” của nhóm tư vấn Boston (mô hình Porfolio)
Tốc độ tăng trưởng
của thị trường
Cao
Thấp
Ngôi sao
Nghi vấn
Con bò sữa
Bỏ đi
Cao
Thấp
Thị phần tương đối
Một số loại
chiến lược
cấp tổ chức
Chiến lược
phân đoạn
Các chiến lược tiếp
quản và sáp nhập
Các chiến
lược liên minh
Chiến lược phân đoạn
Giai đoạn 1: Phân chia
Đoạn chiến lược
Tổ chức
Đoạn chiến lược
Đoạn chiến lược
Giai đoạn 2: Tổ chức lại các nhóm
Đoạn chiến lược
Đoạn chiến lược
Đoạn chiến lược
Các chiến lược tiếp
quản và sáp nhập
(dựa trên nguôn giá
trị mà xác định sáp
nhập hay tiếp quản
Chiến lược sáp nhập
dựa trên mục tiêu
Kinh tế quy mô
Chiến lược tiếp quản
dựa trên mục tiêu
Cải thiện quản
trị hướng đích
sức mạnh tài
chính được
nhìn rõ hơn
tăng sức mạnh
thị trường
giảm rủi ro,
giảm sức ép nợ
Các chiến lược tiếp quản và sáp nhập
Các nguồn giá trị
Sáp nhập chiến lược
Kinh tế quy mô
Tiếp quản chiến lược
Cải thiện Qtrị hướng đích
Tăng sức mạnh thị trường
Giảm rủi ro
Giảm sức ép nợ
Sức mạnh tài chính
được nhìn rõ hơn
Các chiến
lược liên minh
bổ sung
môt số bộ phận của nhau
hợp tác
liên kết để
tiến hành kinh
tế quy mô
toàn bộ các tổ chức
SWOT, chuối giá
trị, đường giá trị
Các mô hình
phân tích chiến
lược cấp ngành
Xây dựng
chiến lược
cấp ngành
chiến lược đi
đầu về giá cả
chiến lược đi đầu
về chất lượng
Nên đưa ra
những loại
sản phẩm,
dịch vụ nào?
Lý do xây
dựng chiến
lược cấp
ngành
Một số loại
chiến lược
cấp ngành
chiến lược đi
đầu về khác biệt
tổ chức có vị trí
nào trong môi
trường hoạt
động của nó?
Cần hướng vào
phục vụ ai?
Nguồn lực được
phân bổ trong
ngành đó ra sao?
Triển vọng phát triển
của ngành trong tương
lai như thế nào?
chiến lược
tiêu điểm
Xây dựng chiến lược cấp chức năng
Chiến lược
cấp tổ chức
Chiến lược
cấp ngành
Chiến lược cấp
chức năng
Các kế hoạch
tác nghiệp
là để chi tiết hoá chiến
lược cấp ngành
Lý do xây dựng chiến
lược cấp chức năng
liên quan tới quản trị các
hoạt động chức năng
Các loại chiến lược
cấp chức năng
tài chính
Marketing
sản xuất
nhân sự
nghiên cứu và triển khai...
Chiến lược cấp chức năng là cấp
thấp nhất trong 1 tổ chức, sau nó
là các kế hoạch tác nghiệp
chất lượng?
Lập kế hoạch
tác nghiệp
nguồn lực?
đầu vào?
đầu ra?
Các yếu tố
của kế hoạch
tác nghiệp
Lý do lập kế
hoạch tác nghiệp
là kế hoạch tác nghiệp liên
quan chặt chẽ đến thiết kế các
hoạt động của tổ chức để đảm
bào tiến độ công việc, nhân
lực, nguyên nhiêu vật liệu, các
khoản tài chính đáp ứng các
hoạt động của tổ chức
việc phối hợp
hoạt động?
việc kiểm tra
công việc
như thế nào?
sử dụng công
nghệ nào?
mục tiêu nào
cần đặt ra?
Các dự đoán
Sản lượng sản xuất:
xây dựng các kế hoạch
về quy mô ngắn hạn
Đầu vào: Lao
động, nguyên vật
liệu, máy móc,
thiết bị, nhiên liệu
Điều chỉnh các
quá trình cho
phù hợp với
các tiêu chuẩn
Các nhân tố môi tường ảnh
hưởng đến nhu cầu
Thông tin phản hồi về
sản lượng, doanh số
Các kế hoạch và tiến độ chi
tiết về: Mức nhân công, tiến
độ công việc, tiến độ thiết
bị, nguyên vật liệu và tồn
kho
Quá trình sản xuất
Kiểm tra chất lượng,
số lượng và giá thành
Các kết quả cụ thể
Các hệ thống kiểm tra tổng thể
Hàng hoá
và dịch vụ
4.3.7. Tổ chức
thực hiện
c. Điều chỉnh
hoạch định
a. Triển khai
các kế hoạch
tác nghiệp
b. Theo dõi, kiểm
tra, đánh giá kết
quả hoạt động
4.4.2. Dự báo
theo kịch bản
4.4.1. Ma trận
S. W. O.T
4.4.7. Đường giá
trị trong Chiến lược
đại dương xanh
4.4. Một
số công
cụ hỗ trợ
4.4.3. Kỹ
thuật Delphi
4.4.4. Phương
pháp chấm điểm
4.4.6. Chuỗi giá
trị của M. Porter
4.4.5. Mô hình
toán học
O1…………………Oh
S1
Điểm
mạnh
S1O1
S1Oh
T1…………………….Tk
S1T1
S1Tk
SiOj
SiTj
Sn
SnO1
SnOh
W1
W1O1
W 1O h
Điểm
yếu
SnT1
SnTk
W1T1
WiOj
W1Tk
WiTj
Wm
WmO1
WmOh
WmT1
WmTk
Trong đó S (strengths) là các điểm mạnh; W
(weakneses) là các điểm yếu; O (opportunities) là
các cơ hội; T (Threats) là các đe doạ
Chiến lược SO là sử dụng các điểm mạnh để tận dụng
các cơ hội, chiến lược ST là sử dụng các điểm mạnh
để tránh mối đe doạ, chiến lược WO là khắc phục
điểm yếu bằng cách tận dụng cơ hội; chiến lược WT là
tối thiểu hoá điểm yếu tránh khỏi các mối đe doạ
S và W được rút ra từ việc nghiên cứu môi trường nội
bộ của tổ chức trên cơ sở so sánh với các đối thủ cạnh
tranh; O và T được rút ra sau khi phân tích và khảo sát
môi trường bên ngoài ở cả 2 cấp độ vi mô và vĩ mô
Bước 1: Xác định điểm
mạnh, yếu, cơ hội, mối đe
doạ có tính then chốt mà
tổ chức sẽ phải đối mặt
Trình tự các
bước trong kỹ
thuật SWOT
Bước 4: Lựa chọn
chiến lược tốt nhất
Bước 2: đưa ra các phương án
phối hợp giữa các yếu tố: S + O,
S + T, W + O, W + T hoặc S + W
+ O + T một cách hợp lý và logic
Bước 3: Phân tích
các nhóm chiến
lược đã xây dựng
a. Khái niệm
kịch bản
b. Nội dung
chủ yếu của
kịch bản
4.4.2. Dự báo
theo kịch bản
d. Vai trò của
kịch bản
c. Mục tiêu
của kịch bản
Khái niệm
kịch bản
là sự mô tả bằng văn bản
một tương lai có thể xảy ra
Môi trường hoạt động của
tổ chức có thể biến đổi như
thế nào trong tương lai
Nội dung
chủ yếu của
kịch bản
Những trạng thái tiềm
năng nào có thể xảy ra
đối với tổ chức ?
Có thể áp dụng chiến lược nào
để ngăn ngừa, định hướng,
thúc đẩy hay giải quyết những
trạng thái tương lai đó ?
Tạo ra hàng loạt những khả năng
rộng lớn để đánh giá và chọn lọc
những chiến lược thích hợp
Mục tiêu của
kịch bản
Cung cấp dữ kiện
dựa trên sự tưởng
tượng về tương lai
Hỗ trợ trong việc nhận diện các dữ
kiện để đảm bảo cho sự phát triển
của các kế hoạch đề phòng bất trắc
Hỗ trợ các cá nhân trong việc nhận
biết những mô hình tổng quát, sự
khái quát hoá và những tác động
qua lại giữa các kịch bản
rất có ích khi áp dụng vào hoạch
định đánh giá những kế hoạch
dự phòng cho những khả năng
có thể xảy ra trong tương lai
Vai trò của
kịch bản
Bước 1:
Thành lập
các nhóm
công tác
là phương pháp chuyên gia được sử
dụng trong công tác dự báo, được thực
hiện bởi một số bước tác nghiệp cụ thể
a. Khái niệm
b. Các bước trong
kỹ thuật Delphi
Bước 2: Tổ
chức xây
dựng phiếu
điều tra
Bước 3: Phát phiếu
điều tra cho chuyên
gia trả lời
4.4.3. Kỹ
thuật Delphi
Bước 4: Thu thập,
phân loại ý kiến,
tổng hợp, phân tích
thông tin thu được
Nhóm lãnh đạo: Phụ trách công
tác, có quyền ra quyết định
Bước 1: Thành lập
các nhóm công tác
Nhóm nhân viên tổng hợp: xây dựng
phiếu điều tra, phân tích tổng hợp
thông tin thu được từ phiếu điều tra
Nhóm chuyên gia: Trả lời các phiếu điều
tra, nên chọn các chuyên gia nhiều lĩnh
vực khác nhau, cần có ý kiến độc lập
Phiếu điều tra cần xây dựng
các câu hỏi có tính toàn diện
Bước 2: Tổ chức xây
dựng phiếu điều tra
Phiếu điều tra không
được bỏ sót vấn đề
Phiếu điều tra phải đủ lớn,
những không nên có quá nhiều
câu hỏi sẽ làm loãng vấn đề
a. Khái niệm
4.4.4.
Phương pháp
chấm điểm
Bước 4: Quyết
định lựa chọn
phương án
theo kết quả
chấm điểm
là phương pháp được sử dụng để
chấm điểm cho từng phương án
nhằm lựa chọn phương án tốt
nhất khi tổ chức tiến hành đánh
giá các phương án chiến lược
b. Các bước
Bước 3: Tính điểm tổng
hợp cho từng phương án
Bước 1: xác định các
tiêu chuẩn đánh giá
phương án chiến lược
và mức điểm của mỗi
tiêu chuẩn đó
Bước 2: Chấm điểm theo
các tiêu chuẩn đã xác
định cho các phương án
chiến lược dựa trên cơ
sở thoả mãn các tiêu
chuẩn đã cho
4.4.5. Mô
hình toán học
a. Lý do sử
dụng mô hình
Vai trò
Nội dung
có vai trò to lớn trong hoạt động quản trị,
nhất là quản trị sản xuất và các hoạt động
là công cụ hữu ích và quan trọng của hoạch
định để lựa chọn phương án chiến lược tối ưu
Mô hình buộc nhà quản trị phải chính
thức hoá định hướng để giảm bớt khả
năng bỏ sót những yếu tố quan trọng
Mô hình buộc nhà quản trị phải phân
bổ các nguồn tài nguyên khan hiếm
để tối đa hoá mục tiêu đã đặt ra
Thường tồn tại dưới dạng một hàm toán học, hoặc một đồng nhất thức toán
học. Mô hình (Y= ƒ(L,C) là « Hàm sản xuất », Mô hình Y= ß1 + ß2X + u là
« Hàm chi tiêu của hộ gia đinh » (Y là chi tiêu cho tiêu dùng, X là thu nhập
khả dụng của hộ gia đình, ß1 là hệ số chặn, ß2 là hệ số góc, u là yếu tố ngẫu
nhiên) ; Mô hình A = L + C là mô hình đồng nhất thức toán học thể hiện mối
quan hệ đã được đơn giản hoá giữa tài sản có, tài sản nợ và vốn. Nó là sự
trừu tượng hoá tình hình tài chính của một DN tại một thời điểm nhất định
a. Lý do đưa ra
chuỗi giá trị
4.4.6. Chuỗi
giá trị của M.
Porter
b. Các yếu tố
chính trong
chuỗi giá trị
c. Một số chiến lược
được xây dựng nhờ
vận dụng chuỗi giá trị
Lý do đưa ra
chuỗi giá trị
Nhằm để tách biệt tương đối các
hoạt động khác nhau trong một
lĩnh vực hoạt động (ngành) cụ
thể của tổ chức nhằm tối đa hoá
lợi thế cạnh tranh, tối đa hoá lợi
nhuận và hiệu quả hoạt động
của tổ chức (doanh nghiệp)
Các yếu tố chính trong chuỗi giá trị
Các hoạt động hỗ trợ
Xây dựng cơ sở hạ tầng
Quản trị nguồn nhân lực
Cung ứng sản phẩm, dịch vụ
Hậu cần
hướng vào Sản xuất
Hậu cần
hướng ra
Các hoạt động chính
Marketing và
bán hàng
Các hoạt động
sau bán hàng
Một số chiến lược
được xây dựng nhờ
vận dụng chuỗi giá trị
Chiến lược ngược dòng (upstreamstrategy) là
chiến lược hậu cần hướng vào. Ví dụ công ty
thép có thể xây nhà máy nhiệt điện để tự sử
dụng, nhà máy sản xuất sữa có thể mở thêm cơ
sở chăn nuôi bò sữa để cung cấp cho chính mình
Chiến lược xuôi dòng (downstreamstrategy) là chiến
lược hậu cần hướng ra. Ví dụ, một cơ sở xay xát có thể
kết hợp sản xuất thức ăn gia súc để tận dụng chính các
phế liệu từ quá trình sản xuất chính, nhà máy sản xuất
mì ăn liền có thể sản xuất thêm cốm trẻ em để tận dụng
nguyên liệu thừa, vụn không đóng gói được
NHỮNG CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH PHỔ QUÁT
CHIẾN LƯỢC TỔNG
CHI PHÍ THẤP
CHIẾN LƯỢC
ĐẶC TRƯNG
HOÁ KHÁC BIỆT
CHIẾN LƯỢC
TRỌNG TÂM
Đòi hỏi phải tích cực xây dựng
những cơ sở sản xuất có quy mô
hiệu quả, cắt giảm chi phí nhờ kinh
nghiệm, kiểm soát chi phí và tối
thiểu hoá chi phí về nghiên cứu và
phát triển, bán hàng, quản cáo…
Đặc trưng hoá để tạo ra những khác
biệt so với sản phẩm của các doanh
nghiệp trong ngành, có thể khác biệt về
thiết kế hay hình ảnh thương hiệu,
công nghệ, tính năng, dịch vụ khách
hàng, mạng lưới đại lý…
Tập trung vào phục vụ một mục tiêu
thật tốt và mỗi chính sách đều được
phát triển theo hướng đó
4.4.7. Đường
giá trị trong
Chiến lược đại
dương xanh
a. Khái niệm
b. Lý do cần vạch
rõ đường giá trị
Sơ đồ chiến lược: là một khung đánh
giá và cũng là một khuôn khổ hành
động cho việc xây dựng một chiến
lược đại dương xanh hiệu quả
Đường giá trị là đường mô tả
chiến lược của công ty trên cơ
sở nối tất cả những giá trị được
thể hiện trong sơ đồ chiến lược
Nó giúp tóm lược và thể hiện thực
trạng khoảng thị trường đã xác lập
Nó giúp tổ chức (doanh nghiệp) vạch ra
những khoảng trống thị trường để thực hiện
chiến lược Đại dương xanh (hợp tác và
tránh đối đầu) một cách hiệu quả
Một sơ đồ chiến lược gồm có 5
đường kẻ ngang (trục hoành) và 2
điểm đánh giá về giá trị là cao ở
trên, thấp ở dưới (trục tung)
Cấu trúc một sơ
đồ chiến lược
đại dương xanh
Có một số giá trị sẽ được
đêm ra khảo sát nằm ở
phía dưới đường thấp
Một số điểm giá trị nằm rải rác ở
trong sơ đồ chiến lược mà khi
nối các điểm này lại với nhau,
người ta có đường giá trị
Cao





Thấp
Giá trị 1
Giá trị 2
Giá trị 3
Giá trị 4….
4.5. Bài tập thực hành tình huống quản trị
4.5.1. Trong quá trình cạnh tranh giữa các doanh nghiệp,
mỗi danh nghiệp cần phải lựa chọn chiến lược cạnh tranh
tổng quát phù hợp. Việt Nam hiện có thế mạnh là sản
phẩm nông nghiệp đa dạng, phong phú và nguồn nhân
công giá rẻ.
Dựa vào những kiến thức về chức năng hoạch định đã
học, anh (chị) hãy xác định chiến lược cạnh tranh tổng
quát phù hợp cho 10 năm tới cho Việt Nam.
4.5.2. Anh (chị) hãy dùng kiến thức về Chiến lược Đại
dương xanh để nêu rõ thực trạng của các ngân hàng và tổ
chức tài chính ở Việt Nam, từ đó xác định rõ các giá trị
tương ứng để xây dựng chiến lược cạnh tranh phù hợp
cho các tổ chức nói trên trước sự xâm nhập ồ ạt của các
định chế tài chính quốc tế vào nước ta trong thời gian tới.