Analyse d’environnement général & concurrentiel Politique générale de l’entreprise Bruno M. WATTENBERGH

L’enjeu de l’analyse de l’environnement

     Objectif du système stratégique : « Se développer –

déployer - positionner de telle manière que les forces de l’environnement, la capacité organisationnelle, les ressources et compétences et les attentes des parties

prenantes se renforcent mutuellement ». Comment donner du sens au monde incertain dans lequel évolue l’entreprise ?

Le management stratégique -> compréhension et maîtrise des différentes forces qui affectent l’organisation … et sur lesquels l’entreprise n’a normalement pas de prise.

« External Strategic Management Audit » (ou Environmental scanning, ou encore Industry analysis).

Où sont les opportunités et les menaces ?

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Environnement vs RBV

 Rappel : Les forces présentes dans l’environnement influencent l’élaboration de la stratégie et doivent être adéquatement prises en compte dans tous les processus stratégiques, MAIS :  

ENVIRONNEMENTALISTES - Certains auteurs considèrent que les entreprises dont l’environnement est le plus favorable obtiennent de meilleurs résultats indépendamment de leur stratégie. La stratégie serait alors déduite : identification des opportunités puis adaptation en conséquence des capacités stratégiques. RBV - D’autres auteurs considèrent que ce sont les ressources et compétences de l’organisation qui sont les plus importantes, leur caractère inimitable expliquant la différence de performance. Ces auteurs expliquent que c’est la capacité stratégique qui doit servir de base à la stratégie : l’entreprise doit identifier, voire créer, les marchés qui permettent de mieux exploiter les ressources uniques et les compétences distinctives de l’organisation.

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Les influences environnementales …

Politiques Gouvernementales

Marché unique, Union monétaire, nouveaux pays membres, …

LOBBYING Démographie

Vieillissement de la population est une tendance structurelle des économies occidentales

PREVISIONS DEMOGRAPHIQUES Facteurs Socioculturels

Pression sociale et fiscale sur fumeurs a provoqué une diversification

EVOLUTION SOCIOCULTURELLES

B.M. Wattenbergh

Marchés des capitaux

Hausse et intérêt de la Bourse, Taux d’intérêt Crédit crunch

POLITIQUE FINANCIERE Marché du travail

Délocalisation, Externalisation, chômage, formation, coût du travail, compétences

POLITIQUE RH & RELATIONS SOCIALES Concurrence

Déréglementation de marchés, évolution de la distribution, politique Anti-monopoles

POLITIQUE MARKETING Conditions Économiques

11 septembre, introduct° de l’€, faibles taux de croissance, …

PREVISIONS ECO Technologie

Téléphonie mobile, VoIP, 3G, convergence mobile -> internet, …

EVOLUTIONS TECHNOLOGIQUES Écologie

Recyclage des déchets, législations environnementales européennes et nationale, conscience des consommateurs

SENSIBILITE ECOLO

Politique générale de l’entreprise Master

Fournisseurs

Prix du pétrole, demande de l’économie chinoise, disparition de sous-traitant …

APPROVISIONNEMENT

4

Notions de base

     Influences environnementales = strates autour de l’organisation. Strate de base = « macro-environnement » Outil d’analyse du macro-environnement = analyse PESTEL. Ensuite :   strate de l’industrie (l’automobile, la banque, …), les concurrents (les principaux concurrents),  plus finement les groupes stratégiques, les marchés, et plus finement les marchés segmentés.

Concepts de strates :   Dans quelle mesure ces environnement sont-ils capables de favoriser ou d’handicaper situation concurrentielle et performance ?

Identifier les influences déterminantes ou tendances structurelles et d’estimer leur impact.

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L’environnement – Modèle PESTEL

     Le modèle PESTEL - Il répartit les influences environnemen tales en 6 grandes catégories dont il faut étudier les tendances : 1.

Politiques 2.

3.

4.

5.

6.

Économiques Sociologiques Technologiques Écologiques Légales Liste de contrôle – ne pas oublier d’influences majeures.

Synthèse des principales tendances du macro environnement.

Attention : les facteurs sont interdépendants. Modèle évolutif : les choses changent  tendances.

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L’environnement – Modèle PESTEL

Légal

• Lois sur les monopoles et la concurrence • Droit du travail • Législation sur la santé • Normes de sécurité • Loi sur les contrats

Politique

• Stabilité gouvernementale • Politique fiscale • Commerce extérieur • Protection sociale • Incitants

Quels sont les facteurs environnementaux qui ont une influence sur l’entreprise ?

L’entreprise Écologique

• Lois sur la protection de l’environnement • Retraitement des déchets • Consommation d’énergie

Lesquels de ces facteurs sont les plus importants à l’heure actuelle ?

Et dans les prochaines années ?

B.M. Wattenbergh

Technologique

• Dépenses publiques en R&D • Investissements privés et publics sur la technologie • Nouvelles découvertes, nouveaux développements • Vitesse des transferts technologiques • Taux d’obsolescence • Coûts de l’énergie • Internet Politique générale de l’entreprise Master

Économique

• Cycles économiques • Évolution du PNB • Taux d’intérêt • Politique monétaire • Inflation • Chômage • Revenu disponible

Socioculturel

• Démographie - vieillissement • Distribution des revenus • Mobilité sociale • Changement de modes et styles de vie • Attitude v-à-v. des loisirs et du travail • Consumérisme • Niveau d’éducation

Existe-t-il des tendances structurelles ?

7

L’environnement



Facile ?



Comment ?



Déclinaisons possibles ?



Spécificité marketing ? HELPS-FREDICT

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L’environnement – Les scénarios

  Tendances = … scénarios … Un scénario est une représentation plausible et détaillée de différents futurs envisageables, obtenue à partir de combinaison de tendances structurelles très incertaines.

En général 3 étapes : 1.

2.

3.

Construction des scénarios à partir des tendances structurelles; Élaboration des stratégies découlant de chaque scénario; Suivi des évolutions de l’environnement et ajustements éventuels des stratégies.

B.M. Wattenbergh Politique générale de l’entreprise Master 9

L’environnement – La concurrence

   La notion de concurrence est inhérente à celle de stratégie : Une organisation sans concurrent n’a pas besoin de stratégie.

La pertinence d’une stratégie ne se mesure pas dans l’absolu mais de manière relative à d’autres entreprises concurrentes. Managers souvent « obsédés » par des concurrents immédiats; alors que d’autre forces sont aussi importantes. Outil : « Modèle des 5 forces de M.PORTER » :     Identifier les fondements de la concurrence dans une industrie. Objectif entreprise = avantage concurrentiel  PROFIT !

Est considéré comme concurrent tout ce qui peut réduire la capacité d’une entreprise à générer du profit … et donc tout ce qui peut empêcher une organisation de constituer son avantage concurrentiel.

Porter identifie 5 types d’intervenants qui ont cette capacité.

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L’environnement – Les 5 Forces

 Les 5 Forces de la concurrence de M.PORTER.

Climat économique, tendances, modes, … Fournisseurs

Menace des nouveaux entrants

Nouveaux entrants Concurrents &

Intensité concurrentielle Pouvoir de négociation des fournisseurs

Marché des technologies Substituts B.M. Wattenbergh

5+1 : + l’État

Politique générale de l’entreprise Master Normes & réglementations

Pouvoir de négociation des clients

Clients et/ou distributeurs

Menace des substituts

Marché du travail et marchés financiers 11

L’environnement – Les 5 Forces

1.

Menace nouveaux entrants dépend de :         Économies d'échelle. Besoins en capitaux/investissement. Coûts de remplacement pour le client. Accès aux canaux de distribution de l'industrie. Accès à la technologie. Fidélité à la marque. Les clients sont-ils fidèles ? La probabilité de revanche de joueurs existants dans l'industrie. Réglementations du gouvernement. Les nouveaux entrants peuvent-ils obtenir des subventions ? B.M. Wattenbergh Politique générale de l’entreprise Master 12

L’environnement – Les 5 Forces

2.

La menace de produits de remplacement provient de ?  Qualité. Un produit de remplacement est-il meilleur ?    La volonté des acheteurs de le substituer. Les prix et performances relatifs aux produits de remplacement. Les coûts de remplacement par les produits de substitution. Est-ce facile de changer pour un autre produit ?

B.M. Wattenbergh Politique générale de l’entreprise Master 13

L’environnement – Les 5 Forces

3.

Le pouvoir de négociation des fournisseurs dépend de :         Concentration des fournisseurs. Y a-t-il beaucoup d'acheteurs et peu de fournisseurs dominants ? Marque. La marque du fournisseur est-elle forte ? Rentabilité des fournisseurs. Est-ce que les fournisseurs sont forcés d'augmenter les prix ? La menace des fournisseurs d'intégrer en aval dans l'industrie (par exemple : fabricants de Marque menaçant d'établir leurs propres débouchés pour les ventes au détail). La menace des acheteurs d'intégrer vers l'amont leur approvisionnement. Rôle de la qualité et du service. L'industrie n'est pas un groupe de clients clé pour les fournisseurs. Coûts de remplacement. Est-il facile pour des fournisseurs d'identifier de nouveaux clients ? B.M. Wattenbergh Politique générale de l’entreprise Master 14

L’environnement – Les 5 Forces

4.

Le pouvoir de négociation des acheteurs dépend de :       Concentration des acheteurs. Y a-t-il quelques acheteurs dominants et beaucoup de vendeurs dans l'industrie ? Différentiation. Est-ce que les produits sont normalisés ? Rentabilité des acheteurs. Est-ce que les acheteurs sont forcés d'être durs ? Rôle de la qualité et du service. Menace d'intégration en amont et vers l'aval dans l'industrie. Coûts de remplacement. Est-il facile pour des acheteurs de remplacer leur fournisseur ?

B.M. Wattenbergh Politique générale de l’entreprise Master 15

L’environnement – Les 5 Forces

5.

L’intensité de la rivalité dépend de :       La structure de la concurrence. La rivalité plus intense si grand nombre de petits ou de concurrents d'égale importance ; rivalité moindre si leader clairement identifié sur le marché. La structure des coûts de l'industrie. Les industries avec des coûts fixes élevés encouragent les concurrents à fabriquer à pleine capacité de production en cassant les prix si besoin est. Degré de différentiation du produit. Les industries dans lesquelles les produits sont des matières premières (par exemple acier, charbon) génèrent typiquement une plus grande rivalité. Coûts de remplacement. La rivalité est réduite quand les acheteurs ont des coûts de permutation élevés. Objectifs stratégiques. Si les concurrents poursuivent des stratégies agressives de croissance, la rivalité sera plus intense. Si les concurrents simplement "traient" les bénéfices dans une industrie mûre, le degré de rivalité est en général bas. Barrières de sortie. Quand les barrières de sortie d'une industrie sont élevées, les concurrents tendent à montrer une plus grande rivalité. B.M. Wattenbergh Politique générale de l’entreprise Master 16

Key questions about competitors …

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

What are the major competitors’ strengths ?

What are the major competitors’ weaknesses ?

What are the major competitors’ objectives & strategies ?

How will the major competitors most likely respond to current economic, social, cultural (…) trends affecting our industry ?

How vulnerable are the major competitors to our alternative company strategies ?

How vulnerable are our alternative strategies to successful counterattack by our major competitors ?

How are our products or services positioned relative to major competitors ?

To what extend are new firms entering and old firms leaving this industry ?

What key factors have resulted in our present competitive position in this industry ?

10.

How have the sales and profit rankings of major competitors in the industry changed over recent years ? Why have these rankings changed that way ?

11.

What is the nature of supplier and distributor relationship in this industry ?

12.

To what extend could substitute products or services be a threat to competitors in this industry ?

B.M. Wattenbergh Politique générale de l’entreprise Master 17

L’environnement – Les 5 Forces

 Les 5 Forces de M.PORTER : Exemple d’une agence de voyage.

Climat économique, tendances, modes, … Agence sur Internet Normes & réglementations Ticketing on line

Pouvoir de négociation des fournisseurs

Last minutes Marché des technologies B.M. Wattenbergh

Menace des nouveaux entrants

Agence de voyage classique ?

Pouvoir de négociation des clients

Clients et/ou distributeurs

Menace des substituts

Gîtes ruraux et vendeurs de vacances

5+1 : + l’État -> dérégulation

Politique générale de l’entreprise Master Marché du travail et marchés financiers 18

L’environnement – Les 5 Forces



Critiques + et - & commentaires ?

 Ce modèle :    Est un outil puissant pour l'analyse de la compétition au niveau d'une même industrie; Est très utile pour la définition des facteurs clés de succès dans l’industrie; fournit les données utiles pour réaliser une analyse SWOT.

B.M. Wattenbergh Politique générale de l’entreprise Master 19

L’environnement – Les 5 Forces



Limites du Modèle des 5 forces de Porter ?

     Les 5(+1) forces pas indépendantes les unes des autres : la modification de l’une d’elle peut déclencher une réaction de la part d’une autre ou provoquer des répercussions sur une 3 ème : p/ex. les barrières à l’entrée peuvent pousser de nouveaux entrants à court-circuiter les réseaux de distribution en place.

Le modèle a été conçu pour analyser la stratégie commerciale d'une même activité et doit donc idéalement être utilisé au niveau d’un DAS et non dans le cadre général de l’organisation dans son ensemble.

Certains objectent que les environnements qui sont caractérisés par des changements rapide, systémique et radicaux requièrent des approches plus souples, plus dynamiques ou émergentes pour la formulation de la stratégie (<-> Disruptive innovation).

Ne prend pas en compte le fait qu’il peut ê possible de créer des marchés complètement nouveaux.

Internet … réduction des barrières à l’entrée, … Key Trade Bank.

B.M. Wattenbergh Politique générale de l’entreprise Master 20

EFE - MATRIX

 External Factor Evaluation Matrix … a pour but d’évaluer comment l’entreprise se positionne globalement par rapports aux menaces et opportunités  5 étapes : 1.

2.

3.

4.

5.

Lister les facteurs externes (opp./men.).

Donner à chaque facteur un poids de 0.00 (peu important) à 1.00 (très important).

Cotez l’entreprise de 1 (pauvre réponse de l’entreprise aux facteurs) à 4 (bonne réponse de l’entreprise).

Multiplier.

Additionner les scores pour chaque variable pour déterminer le score global de l’entreprise. Voir exemple … B.M. Wattenbergh Politique générale de l’entreprise Master 21

EFE Matrix – Pilgrim’s pride

B.M. Wattenbergh Politique générale de l’entreprise Master 22

EFE Matrix – Pilgrim’s pride

B.M. Wattenbergh Politique générale de l’entreprise Master = 1.00

Score moyen 23

CPM - Matrix

 Competitive Profile Matrix :    Cette matrice identifie les principaux concurrents de l’entreprise et ses forces et faiblesses particulières en relation avec un échantillon de positions stratégiques.

Principe comparable à celui de la matrice EFE, mais la matrice CPM intègre le concept de « Critical success factors » que ceux-ci soient internes ou externes. Pondération de 1 à 4 : 1.

= Faiblesse majeure 2.

= Faiblesse mineure 3.

4.

= Force mineure = force majeure B.M. Wattenbergh Politique générale de l’entreprise Master 24

CPM - Matrix



Différence avec la matrice EFE ?

   Les facteurs critiques de succès CPM sont plus larges, ils n’incluent pas des données spécifiques ou factuelles et peuvent même concerner des problématiques internes.

Les facteurs critiques de succès ne sont pas regroupés en opportunités et menaces comme dans la matrice EFE. Dans la matrice CPM les ratings et le score total des entreprises concurrentes peuvent être comparées à l’entreprise. B.M. Wattenbergh Politique générale de l’entreprise Master 25

CPM – Matrix … Exemple

B.M. Wattenbergh Politique générale de l’entreprise Master 26

CPM – Matrix … Exemple

B.M. Wattenbergh Politique générale de l’entreprise Master 27

CPM – Matrix … Exercice

 Prenez COOREMANS et faites une matrice CPM.

   Prenez COOREMANS et l’EPHEC Concertez-vous par groupe de 5 Prenez en compte les facteurs suivants : 1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

Minerval Qualité de l’enseignement Réputation académique Taille des classes Qualité des bâtiments Qualité des étudiants Diversité des programmes Localisation du campus Culture du campus B.M. Wattenbergh Politique générale de l’entreprise Master 28

CPM – Matrix … Exercice

CPM MATRIX Critical success factor

Minerval Qualité enseignement Réputation académique Taille des classes Qualité des bâtiments Qualité des étudiants Diversité des programmes Localisation du campus Culture du campus Total B.M. Wattenbergh Poids COOREMANS Rating Score 1.00

Politique générale de l’entreprise Master EPHEC Rating Score 29

Boucle de rétroaction idéale …

Peaufinée par l’expérience Idée de départ Le système stratégique « idéal » Construction de compétences Permettent d’investir Satisfont les parties prenantes Qui satisfont Les clients … et qui tirent avantage des forces environnementales Génèrent des bénéfices Offrent de nouvelles opportunités

B.M. Wattenbergh

… et qui procurent un Avantage concurrentiel

Politique générale de l’entreprise Master 30

Questions d’examen ?

          Pourquoi analyser l’environnement ?

L’environnement est-il le seul facteur à analyser pour déterminer l’avantage concurrentiel ?

Expliquez le fonctionnement de la méthode PESTEL ?

Citez et décrivez brièvement une petite dizaine d’influences environnementales ?

Quel est le rôle du scénario dans l’analyse environnementale ?

Pouvez-vous décrire et expliquer le « Modèle des 5 forces » de Porter ?

Quelles sont les limites du « Modèle des 5 forces » de Porter ?

Décrivez ce qu’est une matrice EFE et expliquez-en les objectifs ?

Décrivez ce qu’est une matrice CPM et expliquez-en les objectifs ?

Quelles sont les différences entre les matrices CPM et EFE ?

B.M. Wattenbergh Politique générale de l’entreprise Master 31

Bibliographie



Competitive Strategy

de ..." Michael E. Porter (Auteur) "The essence of formulating competitive strategy is relating a company to its environment B.M. Wattenbergh Politique générale de l’entreprise Master 32