Transcript - Reservatet - ledelse og erkendelse

Reservatet – ledelse og erkendelse
Reservatet
– ledelse og erkendelse
Kapitel 6:
Kvanteperspektivet
Erik Staunstrup
Christian Klinge
Nyt perspektiv
Nyt perspektiv
Reservatet – ledelse og erkendelse
”Vi hænger i sproget!”
• ”Vi hænger i sproget. Bohr betonede gang
på gang, at vi som mennesker og
erkendende væsener er en del af den
verden, som vi udforsker. Vi er på én gang
skuespillere og tilskuere på livets scene.”
• (David Favrholdt)
Nyt perspektiv
Reservatet – ledelse og erkendelse
Ny vision - afdelingsmøde
• Du er som leder i færd med et vigtigt
afdelingsmøde, hvor du er i gang med at
fortælle om virksomhedens nye vision.
• Du har fået overdraget ”rollehæftet” i form
af visionen på PowerPoint med tilhørende
noter fra direktionen
• Forventningen er, at du som ansvarlig
leder loyalt videregiver budskabet til
medarbejderne. Det er hvad man kalder
for en kaskademodel
Nyt perspektiv
Reservatet – ledelse og erkendelse
Skuespiller og tilskuer
• I den sammenhæng er du ”skuespiller”,
der opfører ”stykket” for dine
medarbejdere.
• Samtidig er du også ”tilskuer” ved
afdelingsmødet.
– Dels kan du observere dine medarbejdere og
deres reaktioner,
– Dels kan du splitsekunder efter, at ordene er
kommet ud af din egen mund også selv høre,
hvad du har sagt!
Nyt perspektiv
Reservatet – ledelse og erkendelse
At vælge rolle
• Du kender sikkert også til den situation, at du
begynder at lytte til, hvad du selv siger i så høj
en grad, at du mister koncentrationen – hvad er
nu det næste jeg skal sige? Hvor kom jeg til?
• Godt at have et manuskript i sådan en situation!
• Eller måske er det bedre at lytte til hvad
”tilskueren” i dig har at berette?
• Måske vil netop det kunne give dig et indtryk af,
hvordan ordene skal belægges - hvordan du
fornemmer dit ”skuespil” gør indtryk på de øvrige
tilskuere?
Nyt perspektiv
Reservatet – ledelse og erkendelse
Talepapiret eller egne tanker
• Hvis du vælger at holde dig til talepapiret, så
kommer du ikke galt af sted i forhold til dine
overordnede. Du forbliver en loyal leder i
virksomheden, som er tro mod den fælles ånd
• Hvis du vælger at lytte til, hvad ”tilskueren” i dig
beretter for dit indre øre – så skal du selv til at
kæmpe med i dine egne tanker at få disse
indtryk oversat til sprog, som du ihvertfald i
første omgang tænker giver mening ud fra dine
observationer.
Nyt perspektiv
Reservatet – ledelse og erkendelse
Resultatet?
• Uanset hvad du vælger at gøre ved dette
afdelingsmøde, så har du ingen anelse
om, hvordan det ender:
– Lykkedes det til syvende og sidst at få
budskabet fra visionen igennem?
– Fik jeg markeret mig selv som en lyttende
leder, der tager vare på afdelingens
interesser?
– Var ”stykket” overhovedet interessant for
”tilskuerne”?
Nyt perspektiv
Reservatet – ledelse og erkendelse
6.1 Kvantebegrebet
• Tankeprocesser og dannelsen af ord og
sætninger i vores hjerne, er noget af det
mindste vi kan forestille os, når vi tænker
på vore egne processer, der drejer sig om
at skabe mening for os selv.
• Kvantebegrebet er på samme måde den
mindst tænkelige energienhed i
naturvidenskabens kvantemekanik, der er
den viden, vi har om, hvad der foregår i
atomer og elektroner
Nyt perspektiv
Reservatet – ledelse og erkendelse
Virkningskvantet
• Det er teorien om et virkningskvant som
den mindste energienhed i universet.
• Den teori lagde Max Planck grunden til i år
1900
• Niels Bohr viste senere, at
virkningskvantet er den basale energi i et
atom, og
• at elektroner foretager kvantespring, når
der tilføres et kvant af energi til atomet
Nyt perspektiv
Reservatet – ledelse og erkendelse
Saften af en citron!
• Med så små størrelsesforhold, så kan vi ikke se
direkte ind i den atomare verden. Vi er overladt
til at foretage forsøg og observere resultaterne
• ”kvantemekanikken kan sige os noget om
atomet, på samme måde som saften af en
presset citron kan sige os noget om en citron, vi
aldrig får at se, hverken før eller efter den er
presset.”[1]
• [1] Niels Ole Finnemann: Om viden og det vi ikke ved, artikel i Hans Fink og Kirsten Hastrup (red.), Tanken om
enhed i videnskaberne, Aarhus Universitetsforlag, 1990, s 131
Nyt perspektiv
Reservatet – ledelse og erkendelse
Tanker som ”citronsaft”
• Egentlig er det nøjagtigt det samme der sker, når
du tænker.
• Du kan på et tidspunkt erkende, at du har fået
en tanke, men hvordan den er blevet til – hvilket
”stof” den er lavet af – ja, det ved vi ikke meget
om endnu.
• Hjerneforskerne kan sige os noget om kemiske
og elektriske processer. Men hvad der
igangsætter disse processer, og hvordan de
udvikler sig, det ved vi endnu forsvindende lidt
om.
• Vi har stadig kun ”citronsaften”
Nyt perspektiv
Reservatet – ledelse og erkendelse
Komplementaritet
• Komplementaritet betyder, at to
beskrivelser:
– begge giver mening i form af at belyse
forskellige sider af samme sag, men
– at de ikke hver for sig udtømmende kan gøre
rede for alt og
– at de samtidig gensidigt udelukker hinanden.
Nyt perspektiv
Reservatet – ledelse og erkendelse
Eksempel på komplementaritet
• Din præsentation af virksomhedens vision for
dine medarbejdere:
• Her er dit valg mellem at være ”skuespiller” og
”tilskuer” et eksempel på komplementaritet.
• Det kunne give god mening at vælge ethvert af
de to udgangspunkter, men det er også klart, at
du er nødt til at foretage et valg.
• Du kan så at sige ikke ”tale med to tunger”
• Du kan ikke både være skuespiller og tilskuer på
èn gang.
Nyt perspektiv
Reservatet – ledelse og erkendelse
Bevidstheden om valget
• De to roller udelukker gensidigt hinanden, og vi
fornemmer også at hverken det,
– at du optræder som leder på vegne af direktionen,
eller
– at du optræder som dig selv med dine egne
synspunkter, er i stand til at give et udtømmende
indtryk af situationen.
• Du må altså vælge i situationen, og du kan
sagtens skiftevis være fortaler for ledelsens
vision (skuespiller) og øjeblikket efter fremlægge
dine egne refleksioner (være tilskuer).
Nyt perspektiv
Reservatet – ledelse og erkendelse
Billedet i øjenkrogen
• Det er netop det, at føle frustrationen ved ikke at
kunne indtage begge positioner på én gang for
at få et samlet billede, der gør, at
kvanteperspektivet kan betegnes som et
billede, man hele tiden kan ane i øjenkrogen.
• Når man så flyttet blikket for at fange dét, man
anede i øjenkrogen – ja, så er der endnu et nyt
billede i øjenkrogen!
• Det er erkendelsen af, at man nødvendigvis må
vælge, om man vil fastfryse sit indtryk eller om
man vil fortsætte med at jagte det, der svagt kan
anes, for dermed at fortsætte tankeprocesserne.
Nyt perspektiv
Reservatet – ledelse og erkendelse
Refleksion
• Find en situation i din hverdag, hvor du
tænker at du har stået i samme valg
mellem at være ”skuespiller” og ”tilskuer”
• Overvej i hvilket omfang du har set
”billedet i øjenkrogen”
• Overvej dine valg i situationen – set i lyset
af kvanteperspektivet
Nyt perspektiv
Reservatet – ledelse og erkendelse
6.2 Den erkendelsesteoretiske
belæring
• For Niels Bohr var den grundlæggende
”erkendelsesteoretiske belæring”:
• at vi må opgive at finde en samlet
forklaring på verden, universet og dets
tilblivelse og udvikling.
• Vi må stille os tilfredse med at kunne
iagttage nogle strukturer og processer,
som hver især giver god mening, men som
ikke kan samles til ”den store fortælling”
Nyt perspektiv
Reservatet – ledelse og erkendelse
Ydmygheden
• Niels Bohr åbnede for en nødvendig
ydmyghed overfor naturen og dens
skabelsesprocesser.
• Vi kan beskrive så meget, som vi kan
skaffe os viden om (svarende til saften af
en citron), og for den øvrige del står vi
tilbage med en ydmyghed, der begynder
med en accept af, at vi ikke vil kunne få et
samlet billede
Nyt perspektiv
Reservatet – ledelse og erkendelse
Viden og komplementaritet
• den viden, vi er i besiddelse af, kan
struktureres og beskrives med ord
• skabelsen af viden sker gennem
tankeprocesser, og disse kan ikke i sig
selv beskrives eller fastholdes
• to komplementære opfattelser:
- viden, der er resultatet af tankeprocesser og
- tankeprocesser, der som resultat leverer
viden.
Nyt perspektiv
Reservatet – ledelse og erkendelse
6.2.1 Tankeprocesserne
Tanker som transformationsprocesser:
• Vi anvender viden som ”kul vi skovler ind” i
tankeprocesserne, for dermed at skabe viden på
en anden form, der er mere brugbar i netop den
situation vi står i.
• Vi kender også til, at det ikke er al den viden vi
”skovler ind”, der ender med at blive til viden,
der bliver brugt i situationen.
• Der opstår et ”spild” i vores tankeprocesser –
dvs. vi producerer mange ”løse ender” der ikke
rigtig fører til noget
Nyt perspektiv
Reservatet – ledelse og erkendelse
Ligevægt i transformationer
• I stedet for at tale om ligevægt, kan man
dermed tale om graden af ligevægt, eller
afstanden til et ligevægtspunkt.
• I stedet for at have fokus på ligevægten
bliver det interessant at se på, hvad der
sker i den anden ende af skalaen.
• Hvad sker der, når uligevægten i et stof
eller en ”ting” bliver så stor, at det har
svært ved at holde sammen på sig selv?
Nyt perspektiv
Reservatet – ledelse og erkendelse
Kvanteperspektivet
Bifurkationspunktet
• Ved gennemstrømning af megen
energi kommer systemet så langt fra
ligevægt at det ikke ”kan finde tilbage”
• ”Stoffets dans mellem
tilblivelse og
opløsning”
Nyt perspektiv
Reservatet – ledelse og erkendelse
Forgreningspunktet
• Rollen som ”tilskuer” kan du ikke
planlægge på forhånd. Den
”improviserede rolle” er dynamisk - skabes
i forgreningspunktet, ud fra de
overvejelser, der strømmer gennem dine
tanker,
– Dét – der sker – (hvis der sker noget) er den
aktive udviklingsvej for dine tanker.
– Hvis du vælger, at der ikke skal ske noget,
falder du tilbage til rollen som ”skuespiller” og
fortsætter efter ”rollehæftet”.
Nyt perspektiv
Reservatet – ledelse og erkendelse
Kvantespringet
• Vi kan sige, at du virkelig skal føle kaos omkring
dig og ikke ”ved dine levende råd”.
• Når du først er i dét forgreningspunkt, så er der
basis for, at et kvantespring indfinder sig – at du
netop der pludselig kan se en ny og klarere
løsning for dig.
• Det spændende, ja næsten uudholdelige, er at
turde fastholde sig selv i denne kaosagtige
situation længe nok, til at forgreningspunktet
viser sig
Nyt perspektiv
Reservatet – ledelse og erkendelse
6.2.2 Viden og ord
• Forrige afsnit har beskæftiget sig med
processer (tanker), og dette afsnit vil
beskæftige sig med struktur (viden).
• Men komplementariteten indebærer, at så
forskellige som processer og strukturer ser
ud til at være i forhold til hinanden, lige så
uundværlige er de også i en beskrivelse af
henholdsvis det ene og det andet
Nyt perspektiv
Reservatet – ledelse og erkendelse
Skillelinjen
• For Bohr er der tale om, at:
• ”vi for overhovedet at kunne tale og handle
hele tiden må flytte på skillelinjen mellem
subjektet og det øvrige bevidsthedsindhold.”[1]
•
[1] David Favrholdt: Fysik, bevidsthed, liv – studier i Niels Bohrs filosofi, Odense
Universitetsforlag 1994 ,s 122
Nyt perspektiv
Reservatet – ledelse og erkendelse
Eksempel på skillelinjen
• Faktisk er beskrivelsen af casen fra
kapitlets start meget rammende:
• Her har vi set ”skuespilleren” med sit
”rollehæfte” som et eksempel på, hvad vi
kan kalde for en film-metafor
• mens ”tilskueren” her svarer til processen
med at skabe en collage i situationen.
Nyt perspektiv
Reservatet – ledelse og erkendelse
Kvanteperspektivet
- fokus på mikroniveauet
Mikroniveau
Subjekt
Tankeprocesser
Kemiske og
elektriske
processer
Makroniveau
Objekt
Viden og ord
Ord, tegn, billeder,
forestillinger
”samlet pakke”
Erkendelse af Viden og ord
Valget
Subjekt
Objekt
Subjekt
”tilskueren”
Objekt
”rollehæftet”
”skuespilleren”
Nyt perspektiv
Reservatet – ledelse og erkendelse
Skillelinjen - valget
• Den lodrette streg i figuren, der er betegnet som
”valget”, er det punkt, hvor du afgør, om du vil
fortsætte tankeprocesserne som tilskuer, eller
om du vælger at stoppe processen og udtrykke
dig i ord.
• Herved opstår det skarpe snit mellem
tankeprocesserne på mikroniveauet og ordene,
som udtrykkes på makroniveauet.
• Det bliver den komplementaritet, hvor valget skal
træffes! Det bliver samtidig valget mellem at
være ”tilskuer” og ”skuespiller”
Nyt perspektiv
Reservatet – ledelse og erkendelse
Udholde det uudholdelige
• Det vi kan lære af det er, at vi skal have modet til
bevidst at flytte skillelinien og bevæge os over
på ”tilskuerens” side og lade tilfældighederne
råde.
• Vi skal turde at udholde det uudholdelige kaos,
hvor alt tyder på opløsning og ingen mønstre
kan ses.
• Hvis vi sørger for hele tiden at lægge energi i at
opretholde dette kaos, så vil der meget ofte vise
sig et forgreningspunkt, hvor nye kreative
løsninger toner frem
Nyt perspektiv
Reservatet – ledelse og erkendelse
Erkendelsesteoretisk skema
- skabelse af viden
Det ene
Det prioriterede forhold
Objekt
Subjekt
Det analytisk
perspektiv
- fokus på objektet
Systemperspektivet
- subjektet set som objekt
Makroniveau
Kvanteperspektivet
fokus på mikroniveauet
Nyt perspektiv
Det andet
VIDEN
Det reflekterende
perspektiv
- fokus på subjektet
–
IKKE-VIDEN
Reservatet – ledelse og erkendelse
Refleksion
• Find en situation i din hverdag som leder,
hvor du virkelig har følt at der har hersket
kaos omkring dig
• I hvor høj grad tænker du, at du har været
villig til at udholde det uudholdelige i
situationen?
Nyt perspektiv
Reservatet – ledelse og erkendelse
6.3 Lederens position i
kvanteperspektivet
• Det gælder om, at kunne anvende viden i
forhold til at kunne håndtere tilfældigheder og
kaos på en sådan måde, at forgreningspunktet
viser sig og nye løsninger forhåbentlig toner
frem.
• I det følgende vil vi derfor se på, hvordan du kan
anvende perspektivet til at blive bevidst med din
”tilskuer-position” i forbindelse med læring,
udvikling og kreativitet
Nyt perspektiv
Reservatet – ledelse og erkendelse
6.3.1 Ledelse af læring og
udvikling
• Udvikling kan ses i et læringsperspektiv hvor teoretikere
ofte opdeler læring i 4 niveauer, således at
• 1. orden er lig det at lære kvalifikationer eller faktuel
viden.
• 2. orden er lig det at lære at lære, dvs. skabe
kompetencer, der sætter én i stand til at tilpasse sin
viden til situationen.
• 3. orden er lig det at omlære. Det kræver kreativitet at
aflære hidtidig viden og tillære sig ny viden. Man siger
om denne læring at den er reflekterende.
• 4. orden er lig det at lære at omlære. Her er der tale om
at skabe en kultur, der indebærer, at man altid stiller sig
spørgende i forhold til sin viden og er parat til at foretage
omlæring.
Se også kapitel 5 side 174
Nyt perspektiv
Reservatet – ledelse og erkendelse
Kreativitet i det reflekterende
perspektiv
• Hvis vi anvender 3. ordens læring, så kan det
oversættes til, at du skal stille dig i ”tilskuerens
position” og se ind på ”rollehæftet” og den måde
du er ”skuespiller” på, og herfra begynde at
reflektere over, hvordan du ellers kunne gribe
det an som ”skuespiller” og hvad der ellers
kunne have stået i ”rollehæftet”
• Det er det reflekterende perspektivs budskab om
at kunne iagttage iagttagelsen af iagttagelsen
• Det er ok! – men det har ikke noget med
kreativitet at gøre!
Nyt perspektiv
Reservatet – ledelse og erkendelse
Kreativitet i kvanteperspektivet
• Der hvor kreativiteten viser sig, er på det sted,
hvor du føler, at du er ved at miste grebet i, hvad
det egentlig er, du reflekterer over.
• Du er kommet så langt ud i dine tanker, at du
ikke længere kan se det som en tankerække,
men snarere som fragmenter, der ikke ser ud til
at høre sammen.
• Det er her, hvor du ville ønske, at der dog snart
viste sig en løsning!
• Det er her, at du skal kunne udholde
uudholdeligheden lidt længere og poste mere
energi i processen.
• Her er det så forgreningspunktet viser sig
Nyt perspektiv
Reservatet – ledelse og erkendelse
Forgreningspunktet
• Enten viser der sig en ny og helt fantastisk
løsning
• eller også må du opgive forehavendet og
erkende, at dine kræfter var spildte i
denne omgang.
• Der er ingen sikker
vej til succes.
• Kvantespringet er
uforudsigeligt!
Nyt perspektiv
Reservatet – ledelse og erkendelse
Kreativitet som læring
• Dermed bliver det også mere end vanskeligt at
tale om at foretage en læring i forbindelse med
at være kreativ.
• Den 3. ordens læring, som betones ovenfor som
kreativitet forudsætter, at det er muligt at
sammenholde både objekt og subjekt.
• At kreativiteten kan udtrykkes i ord (objekter),
der kan danne grundlaget for en omlæring, så vi
derved får nye metoder eller mønstre er jo et
udtryk for, at vi som ”skuespillere” har opgivet at
nå forgreningspunktet
Nyt perspektiv
Reservatet – ledelse og erkendelse
Lærings-tomrum
• I kvanteperspektivets lys står vi med en
bevidsthed om, at komplementariteten
betyder, at vi aldrig vil blive i stand til at
danne et nyt mønster, der kan give os
forklaringen på, hvordan situationer som
denne skal håndteres i fremtiden.
• Vi står med en ydmyghed, som efterlader
os i et læringstomrum.
Nyt perspektiv
Reservatet – ledelse og erkendelse
Flyt skillelinien
• Det eneste vi kan lære os selv er, at
1. turde begive os ud hvor kaos er
uudholdeligt, og at
2. vi dér på trods af det uudholdelige bliver i
stand til fortsat at sætte energi bag vores
forsøg på at udholde presset og
3. fortsætte med at flytte skillelinien, så
tankeprocesserne fortsætter mod
forgreningspunktet
Nyt perspektiv
Reservatet – ledelse og erkendelse
6.3.2 Ledelse af kreativitet
• Det bedste vi kan gøre er altså at henvise
til komplementariteten, som det bærende
for kvanteperspektivet. Dvs.
• at du må være bevidst om selv at skulle
flytte på skillelinien mellem
– subjekt og objekt,
– struktur og proces
– ”skuespiller” og ”tilskuer”
Nyt perspektiv
Reservatet – ledelse og erkendelse
Komlementaritetens balance
• Pointen med kvanteperspektivet er, at teorier om
ledelse og organisation i alt for høj grad har
beskæftiget sig ensidigt med strukturer – på
bekostning af processer.
• Vi vil understrege nødvendigheden af at være
bevidst om, at den styring og kontrol som
struktur står for i komplementaritetens navn må
vige pladsen for processerne, hvis man som
ledelse ønsker at fremme kreativiteten – med
det tab af styring og kontrol som det medfører!
Nyt perspektiv
Reservatet – ledelse og erkendelse
Mål og proces
• Det er netop det paradoksale ved hele
problemstillingen: Det giver ingen mening at
have et mål uden en proces, ligesom en proces
uden mål heller ikke giver mening.
• De to synsvinkler kunne synes at supplere
hinanden, men faktisk er de i udgangspunktet
diamentralt modsatte – imidlertid kan ingen af de
to synsvinkler udelukkes – det er hvad vi også
tidligere har defineret som komplementaritet
Nyt perspektiv
Reservatet – ledelse og erkendelse
Refleksion
• At flytte skillelinien mellem ”skuespiller” og
”tilskuer” betyder at du som leder bevidst
udsætter dig for at befinde dig i kaos, og at
du tvinger dig selv til at udholde det
uudholdelige i det kaos du dermed selv
har skabt
• Hvordan tænker du, at du aktivt kan
anvende dette som leder?
Nyt perspektiv
Reservatet – ledelse og erkendelse
Nyskabende kreativitet
• Hvis vi taler om at lede nyskabende
kreative processer, så synes det klart at
valget af
• procesmodellen og dermed
kvanteperspektivet er at foretrække, men
samtidig må man som leder affinde sig
med, at
• det ofte kommer i konflikt med det
strukturelle, som systemperspektivet
står for
Nyt perspektiv
Reservatet – ledelse og erkendelse
6.3.3 En ikke-metode!
Tre former for erkendelse:
• Den lineære årsags- /virkningssammenhæng erkendelse
– Det analytiske perspektiv
– Systemperspektivet
• Den cirkulære reflekterende erkendelse
– Det reflekterende perspektiv
• Den ikke-lineære spontane erkendelse
– Kvanteperspektivet
Nyt perspektiv
Reservatet – ledelse og erkendelse
Erkendelse via spørgsmål
• Lineære spørgsmål:
– Hvem, hvad, hvor
• Cirkulære reflekterende spørgsmål
– Hvordan, hvorfor
• Ikke lineære spørgsmål?
– Findes ikke!
– Der er ingen metode på dette felt – kun at
– blive i stand til at flytte på skillelinien
Nyt perspektiv
Reservatet – ledelse og erkendelse
6.4 Opsummering
 Bevidstheden om komplementariteten mellem
viden/ord og tankeprocesser
 Der skal til stadighed tilføres energi i form af at
flytte på skillelinien mellem subjekt og objekt
(”tilskuer” og ”skuespiller”)
 At turde udholde det uudholdelige ved at
befinde sig i kaos, og at turde forblive i kaos
indtil forgreningspunktet fremkommer
• Der er ingen garanti for et kvantespring i
forgreningspunktet. Processen kan lige så
godt risikere at falde sammen
Nyt perspektiv