Transcript 無投影片標題 - 專案管理研究所

第十章
發展專案成本基準計畫
1
專案成本管理綜述
2
專案成本的構成
(1)專案直接成本(direct cost)
－直接人工費
－直接材料費
(2)專案管理成本(project management cost)
(3)期間成本(period cost)
(4)生命週期成本(life-cycle cost)
3
影響專案成本的因素
(1)專案時程的影響
專
案
成
本
專案總成本
最低成本
直接成本
利潤損失
間接成本
0
最佳工期
TB
專案總工期
專案時程－成本圖(專案總成本與總週期的關係曲線)
4
影響專案成本的因素
(2)耗用資源的數量和價格對成本的影響
(3)專案品質對成本的影響
品質對成本的影響
5
影響專案成本的因素
(4)專案範疇對成本的影響
(5)管理水準對成本的影響
6
專案成本管理綜觀
(1)估算成本(estimate cost)
(2)決定預算(determine budget)
(3)控制成本(control cost )
7
專案成本管理綜觀
品質對成本的影響
8
估算成本
Estimate Cost
9
估算成本過程
(1)規模估算(scale estimate)
(2)預算估算(budget estimate)
(3)最終估算(final estimate)
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估算成本過程
種類
規模估算(初步估算)
預算估算(控制估算)
最終估算
進行
時期
可行性研究後期。
通常發生在概念和啟動階段(即專
案的初始階段)進行；用於可行性
研究。
通常發生在規劃階段(即專案管理
計畫編制階段)進行；即伴隨專案
工作內容的逐步精確化而進行；
是自上而下的估算方法；用於專
案獲得批准。
在專案實施階段進行，最準確；用於
投標、評估和合約變更；用WBS進行
的自下而上的估算。
主要
依據
專案組的可行性研究和報告中所做
的估算。
最新的市場價格。
專案進程中一些重大工作的詳細估算
，及最新估算和預測。
特點
較為粗略。用流程圖而非結構圖等
詳細資料來表示專案設施的組成情
況。當主要資源的規格已經確定時
，可以進行一些較為詳細的估算。
比較精確。由專案團隊全面負責
制定，但其中的部份可分別由財
務、或專業諮詢部門完成。
主要資源按照實際價格詳細估算，投
資較少又不易確定的部分採用類比或
預測。
精確
程度
25% ~ +75%
10% ~ +25%
5% ~ +10%
作用/
用圖
為管理部門提供初步的經濟情況，
並為籌措資金提供依據。是肯定專
案經濟價值繼而轉入計畫階段的必
要條件。
能夠為籌措資金提供依據，也可
以用來明確責任和實施費用控制
。宜與正式的風險分析同時進行
。
依據不同時期的專案情況為專案管理
提供精確資訊，是控制專案費用的工
具。
其他
表示
方法
可行性估算(feasibility estimates)
SWAG估算(SWAG estimates)
量級估算(order-of magnitude
estimates)
類比估算
(analogy estimates)
自上而下估算
(top-down estimates)
WBS估算(WBS estimates)
控制估算(control estimates)
詳細估算(detailed estimates)
確定性估算(definitive estimates)
自下而上估算(bottom-up estimating)
註：表中精確度的含義。例如：初步估算的精確程度是從25%到+75%，意思是專案的實際費用可能低於初步估算25%，
或高於估算75%。
估算專案成本的種類
11
估算成本過程
(1)決定成本估算的方法
－類比估算法
－參數模型法
－自下而上估算法
(2)決定估算量度單位
(3)進行實際的估算
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估算成本過程
估算成本過程的輸入、工具與技術、輸出
13
定義活動過程
定義活動過程的資料流圖
14
估算成本的輸入
(1)範疇基準(scope baseline)
－專案章程(project charter)
－專案範疇說明(project scope statement)
－工作分解結構(WBS)和工作分解結構字典(WBS dictionary)
(2)專案管理計畫(project management plan)
－人力資源管理計畫(human resources plan)
－風險登記冊(risk register)
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估算成本的輸入
(3)時程管理計畫(schedule management plan)
(4)企業環境因素(enterprise environmental factors)
－市場條件(marketplace conditions)
－商業資料庫(commercial database)
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估算成本的輸入
(5)組織過程資產(enterprise environmental factors)
－成本估算政策(cost estimating policies)
－成本估算模板(cost estimating template)
－歷史資訊(historical information)
－專案檔案(project files)
－專案團隊知識(project team knowledge)
－經驗學習(lessons learned)
(6)其他支援細節
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成本預算的工具與技術
(1)類比估算法(analogous estimating)
(2)參數模型估算法(parametric estimating)
成本



 

 
規模
規模-成本圖
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成本預算的工具與技術
(3)自下而上的成本估算(bottom-up estimating)
(工料清單法／WBS全面詳細估算法)
(4)應變預留分析(reserve analysis)
(5)品質成本(cost of quality)
(6)專案管理估算軟體(project management software)
(7)其他的估算方法
－資源單價法
－決定資源費率(determine resource cost rates)
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估算成本的輸出
(1)活動成本估算值
(2)相關支援細節文件
(3)更新專案文件
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決定預算
Determine Budget
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決定預算過程
(1) 按計畫分配專案資源的活動
(2)一種控制機制
(3)為專案管理者監控專案施工進度提供了一把量尺
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決定預算過程
累積費用
量測時點線
實際成本額
計劃成本額
計劃支出線
實際支出線
成本曲線(S-曲線)
時間
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決定預算過程
關聯與
區別
估算成本
決定預算
含意
編制一個為完成專案各項工
作所需經費的近似估計值。
把整個專案估算的成本分配到各
項活動和各部分工作上，進而確
定測量專案實際執行情況的成本
基準。又叫制訂成本計畫。
依據
工作分解結構、資源要求、
資源單價、活動時程估算、
歷史資訊、帳目表。
工作分解結構、成本估算、專案
時程(進度)計畫。
工具與
方法
類比估算法、參數模型法、
從WBS全面詳細估算、電腦
工具
類比估算法參數模型法、從
WBS全面詳細估算、電腦工具
成果
成本估算、詳細依據、成本
管理計畫
成本基準計畫
估算成本與決定預算的區別與關聯
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決定預算過程
決定預算過程的輸入、工具和技術、輸出
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決定預算過程
決定預算過程的資料流圖
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決定預算的輸入
(1)活動成本估算值(activity cost estimates)
－專案成本估算值(project cost estimates)
－成本管理計畫(cost management plan)
(2)範疇基準(scope baseline)
－專案章程(project charter)
－工作分解結構(work breakdown structure)
－WBS辭彙表(WBS dictionary)
(3)專案時程(project schedule)
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決定預算的輸入
(4)專案管理計畫(project management plan)
(5)資源行事曆(resource calendars)
(6)合約(contract)
(7)組織過程資產(organizational process assets)
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決定預算的工具和技術
(1)成本加總(cost aggregation)或成本總計
成本加總 (參考資料: Rita “PMP Exam Prep” 5th edition, p. 205)
29
決定預算的工具和技術
(2)儲備分析(reserve analysis)
－應急儲備(contingency reserves)
－管理儲備(management reserve)
(3)參數模型(parametric estimating)
(4)支出的合理化原則或資金限制平衡
(funding limit reconciliation)
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決定預算的輸出
(1)成本基準(cost baseline)
成本控制與香蕉曲線
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決定預算的輸出
(2)專案資金需求(project funding requirements)
成本基線―現金流、成本基準和出資金額
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決定預算的輸出
(3)更新專案文件
－更新專案管理計畫
(project management plan updates)
－更新成本管理計畫
(cost management plan updates)
－變更請求(requested changes)
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控制專案成本的輸入
(1)專案管理計畫(project management plan)
－專案成本管理計畫(project cost management plan)
－成本基準計畫(cost baseline)
(2)專案資金需求(project funding requirements)
(3)工作績效資訊(work performance information)
(4)成本績效報告(cost performance reports)
(5)批准的變更請求(approved change requests)
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控制專案成本的工具和技術
(1)績效量測分析(performance measurement analysis)
◎實獲值分析 (earned value analysis; EVA) ：
－計畫值(PV, Planned Value)
－實際成本(AC, Actual Cost)
－淨值(EV, Earned Value)
－剩餘工作的成本估算
(ETC, Estimate to Completion)
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控制專案成本的工具和技術
(1)績效量測分析(performance measurement analysis)
◎常用的量測 ：
－成本偏差(CV, Cost Variance)：CV=EVAC
－進度偏差(SV, Schedule Variance)：SV=EVPV
－成本績效指數
(CPI, Cost Performance Index)：CPI=EV/AC
－進度績效指數
(SPI, Schedule Performance Index)：SPI=EV/PV
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控制專案成本的工具和技術
實獲值管理的各項指標示意
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控制專案成本的工具和技術
縮寫
術語全稱
術語涵義
舉例說明
PV
計劃值
planed
value
截止目前，計劃完成工作( 計劃完成1／4工作，PV＝1000
量)的預算值是多少。
美元。
EV
實獲值
earned
value
截至目前，實際完成工作( 完成了計劃的80％，EV＝
量)的預算值是多少。
1000×80％＝800美元。
AC
實際值
actual cost
截至目前，實際完成工作( 實際花費了900美元，AC＝900
量)的實際支出是多少。
美元。
專案預算
BAC budget at
completion
專案總共的預算是多少。
無論實際如何，總共預算沒有變
化，所以：BAC＝4000美元。
完工估算
EAC estimate at
completion
根據專案目前的績效情況
，預計完成專案所有工作
的成本是多少。
如果目前的專案偏差代表整個專
案，剩下的專案工作與已完成的
專案工作有相同的生產效率，則
：EAC＝4500美元。
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控制專案成本的工具和技術
縮寫
術語全稱
術語涵義
舉例說明
完工尚需估算 預計完成剩餘工作還需
ETC＝4500-900＝3600美元
ETC Estimate to 要花費多少成本。
completion ETC＝EAC-AC
完工偏差
VAC Variance at
completion
專案預算與完工估算之
間的偏差是多少。
VAC＝4000-4500＝-500美元
VAC＝BAC-EAC
PC
任務完成百
分比
percent
completion
指已經完成的工作占專
PC＝EV／BAC＝800／4000
案總工作量的比例。
＝20％。
PC＝EV／BAC
PS
成本消耗
百分比
percent
spent
指已消耗成本占專案總
PS＝AC／BAC＝900／4000
預算的比例。
＝22.5％。
PS＝AC／BAC
實獲值管理的基本術語和概念
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控制專案成本的工具和技術
實獲值管理中的偏差和績效指標
40
控制專案成本的工具和技術
◎某專案計畫工期為4年，預算總成本為800萬元。在專
案的實施過程中，通過對成本的核算和有關成本與進度
的紀錄得知，在開工後第二年末的實際情況是：開工後
兩年末實際成本發生額為200萬元，所完成工作的計畫
預算成本額100萬元。與專案預算成本比較可知：當工
期過半時，專案的計畫成本發生額應該為400萬元。試
分析專案成本執行情況和計畫完工情況
41
控制專案成本的工具和技術
(2)預測技術(forecasting)
EAC = AC + ETC
EAC = (AC + BAC)–
EV
EAC = [AC+(BAC –
EV)]/CPI
剩餘工作績效指標(到
完成時的績效指標)
(TCPT)
如果最初的估算缺陷，你可以使用這種
完工估算進行修正。
如果目前的變化情況並非普通情況，而
且預計不會繼續下去，可以採用這一公
式進行完工估算。
如果變化情況普遍，而且預計會持續下
去，應該採用這種計算公式。
TCPT 
BAC  EV
BAC  AC
─
完工估算(EAC)的計算方式
42
控制專案成本的工具和技術
(2) ◎可通過實獲值資料來計算ETC ：
基於非典型的偏差計算ETC
(ETC based on atypical variances)
公式：ETC=(BAC – EVC)
基於典型的偏差計算ETC
(ETC based on typical variances)
公式：ETC＝(BAC – EVC)/ CPIC
使用新估算來計算EAC (EAC using a new estimate)
公式：EAC=ACC + ETC
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控制專案成本的工具和技術
(2) ◎最常用的使用實獲值計算EAC 的預測技術 ：
使用剩餘預算計算EAC(EAC using budgeted rate)
公式：ETC = ACC + BAC – EV (較大變異之預估)
使用CPIC 計算EAC(EAC using present CPIC)
公式：EAC=ACC +((BAC–EV)/CPIC)
(較小變異之預估)
使用CPIC 及SPIC計算EAC
(EAC using present CPIC and SPIC)
公式：EAC=ACC +[(BAC–EV)/(CPIC  SPIC)]
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控制專案成本的工具和技術
(3)剩餘工作績效指標 (To-complete Performance Index, TCPI)
－TCPI based on the BAC：TCPI = (BAC−EV)/(BAC−AC)
－TCPI based on the EAC：TCPI = (BAC−EV)/(EAC−AC)
剩餘工作績效指標
45
上述表格分別為專案的時程基準，以及專案的成本基準，目前為7月1
日，專案經理指示分析出工作績效衡量值，截至6月30日已完成活動
A, B, D，20%的活動F，80%的活動C以及40%的活動E。完成上述
活動共動支了535美元的預算，請計算BAC、PV、EV、SV、CV、
SPI、CPI、ETC及EAC?目前進度狀況及預算控制狀況如何?
解答
• BAC及為所有工作包的總預算
– = 50+120+80+…+60 = $1110 美元
• PV計算
– 因為紅色線為6月30日的截止日線，紅色線前面項目為截
止日前必須完成項目，包括A，B，C，D，及一半的E
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2010©滄海書局
解答
• EV計算
– 截至6月30日，已完成活動A, B, D，20%的活動F
，80%的活動C以及40%的活動E
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2010©滄海書局
解答
• SV及SPI計算
– SV=EV(實際完成活動的總預算)-PV(計畫完成活
動的總預算) = 542 – 510 = 32 > 0 => 代表目前
時程超前
– SPI = EV/PV =542/510 = 1.063 >1 => 代表目前時
程超前
• CV及CPI計算
– CV=EV(實際完成活動的總預算)-AC(實際完成活
動的總花費) = 542 – 535 = 7 > 0 => 代表目前預
算尚餘7美元
– CPI = EV/AC =542/535 = 1.013 >1 => 代表目前花
1美元可完成1.013美元工作
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2010©滄海書局
解答
• ETC計算
– 截至6月30日，已完成工作包A, B, D，20%的工
作包F，80%的工作包C以及40%的工作包E
– 則截至6月30日未完成工作包為 20%的工作包C
，80%的工作包F、
60%的工作包E、以及G、H
ETC = BAC
-EV
、J、K
=
-
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2010©滄海書局
解答
• ETC計算若考量過去花1美元可完成1.013
(CPI)美元工作
– 則截至6月30日未完成工作包為 20%的工作包C
，80%的工作包F、 60%的工作包E、以及G、H
、J、K = 568ETC*
預算工作僅需
568/1.013 = 561 美元
= BAC –EV/ CPI
=
-
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2010©滄海書局
解答
• EAC計算
– EAC=AC(實際完成活動的總花費) + ETC (目前
至完工需完成活動的總預算) = 535 + 568 = 1103
• EAC* (預測考量過去CPI績效)計算
– EAC*=AC(實際完成活動的總花費) + ETC* (預
測目前至完工需完成活動的總預算) = 535 + 561
= 1096
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2010©滄海書局
上述表格分別為專案的時程基準，以及專案的預算，目前專案已執行
三個月，專案經理指示分析出工作績效衡量值，截至目前已完成活動
A, B, E, F, 80%的活動C，90%的活動D，以及30%的活動G。完成上
述活動共動支了345美元的預算，請計算BAC、PV、EV、SV、CV、
SPI、CPI、ETC、EAC及EAC*?目前進度狀況及預算控制狀況如何?
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2010©滄海書局
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2010©滄海書局
60
2010©滄海書局
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2010©滄海書局
Q&A
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