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전략적 솔루션 영업
제 2 장 솔루션 영업의 3대요소
▣ 조직의 Knowledge를 기반으로 한 솔루션 영업
솔루션 영업은 조직적 차원에서 추진해 가야 하는 것이다. 고객 비즈니스의 전략적인 과제에 대해서 [복합적이고 창조적인 해결책]을 제공하기
위해서는 개인의 힘으로는 해결되지 않는 것이 대부분이다. 솔루션 영업에는 개개 영업맨 또는 영업부문, 조직전체에 축적된 노하우를 조직의 것
으로 활용해 가는 것이 요구된다.
조직은 개인의 집합이다. 개개인이 모인 조직의 힘은 단순히 개인의 힘의 산술적 합의 수배 이상이 된다. 개인의 [Knowledge]를 조직의
[Knowledge]로 변환해 가기 위해서는 문장이나 도표 등 구체적인 다큐멘트 형태로 나타내는 것이 필요하다.
그 때에는 팀이나 그룹 단위의 워크샵 등 협동작업이 불가결하다. 개인이 그런 자리에서 서로 이야기하고, 서로 배움에 따라서, 조직의
[Knowledge]로 다시 태어난다. 그러나 개인의 [Knowledge]를 형식화 하고, 조직차원에서 공유·활용해 가기 위해서는 정보를 데이터 베이스화
하고 각각을 연관시키는 것이 필요하다. 바로 이때 현대의 진보한 IT기술이 큰 역할을 하게 된다. 정보를 활용한 다이나믹한 조직 활동이야말로 솔
루션 영업을 성공으로 이끄는 것이다.
조직의 Knowledge를 어떻게 솔루션 영업으로 활용할 것인가, 그 구체적인 전개방법을 제시하는 것이 도표 2-1이다.
대전제에 있는 기업의 영업전략을 전개하기 위해서는 우선 개인에게 맡겨진 고객 관계구축 프로세스나 어프로치 노하우를 조직차원에서 공유하
기 위한 표준화를 한다. 거기에는 당연히 고객과 자사에 관한 다양한 조직 정보를 활용한다.
또한 개인의 암묵(暗默) Knowledge인 과거의 성공·실패사례, 독자적인 고객정보 등을 추출·분류하면서 활동을 전개한다. 개인이 자기 나름대로의
방법으로 작성한 제안서 등도 템플릿화 해서 기본적인 부분을 조직에서 공유한다.
그리고 표준화된 영업활동에 따라서 영업매니저 개인에게 맡겨진 매니지먼트도 표준화하고 조직으로서의 전략적인 영업활동을 효과적으로 전개
해 간다.
개개 영업맨은 전략 프로세스에 따른 구체적인 행동을 실천함으로써 조직의 [Knowledge]를 활용해서 배워간다. 이것을 반복함으로써 새로운 개
인의 [Knowledge]도 창조되어 간다.
솔루션 영업에 있어서 창조적인 사고를 높이기 위해서도 이 Knowledge의 연쇄 프로세스는 중요한 열쇠가 된다. 타사가 흉내낼 수 없는, 조직의
토탈역량을 활용한 이 Knowledge 매니지먼트가 경쟁우위를 실현하는 것이다.
이런 조직차원의 Knowledge가 베이스에 없으면 Win-Win 파트너쉽의 확립을 위한 조직력으로서의 솔루션 영업을 실천해 갈 수 없다.
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전략적 솔루션 영업
(도표 2- 1) 영업에 있어서 Knowledge의 전개
실천에 의한 「새로운 Knowledge」의 창조
활용
학 습
「조직의 Knowledge」로서 전개(영업전략)
연쇄
공유
통합
조직으로서의 정보
사람에 의한 지원
영업 매니지먼트의 표준화
 시장층별
 고객관리
 상담관리
 행동관리
어프로치ㆍ노하우의 표준화
 제안사례  프리젠테이션 사례
시장, 업계정보
고객정보
상담이력
상품 메뉴얼
제안, 기획서
고객관계 구축 프로세스의 표준화
추출
분류
「개인의 암묵 Knowledge」
 성공 또는 실패사례
 독자적인 고객정보
 아이디어 인맥
대화, 팀에 의한
협동
Knowledge 매니지먼트에 기초한 솔루션 영업은 다양한 소스를 통해 얻은 [정보]를 효과적으로 활용하는 것이 요구된다. 또한 시장 점유율을 높
이기 위해 경쟁 결과만을 보는 것이 아니라 영업활동의 [프로세스]를 중시하는 자세가 필요하다. 나아가 조직차원의 전략을 전개하기 위해서 부
문 횡단적인 [팀]으로서의 활용도 요구된다.
이번 장에서는 솔루션 영업의 구체적인 전개에 불가결한 이들 3대 요소 ― 정보활용의 중시, 프로세스의 중시, 팀 영업의 중시 ―를 주제로 한 전략
적인 영업활동에 대해 알아 보자.
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전략적 솔루션 영업
① 정보활용의 중시
▣ 정보활용의 현상
◀ 정보화에 있어서 이상과 현실의 갭(차이)
최근 각 기업은 정보전략을 활발하게 실천하고 있다. 다양한 PDA(휴대정보단말기)가 등장하고, 이동통신기기가 널리 보급됨에 따라서 영업맨
의 활동도 변해왔다. 노트북을 이용해서 고객 옆에서 재고정보를 확인하거나 견적을 내는 등, 자사의 인트라넷에 액세스 해서 필요한 정보를
끌어내는 사용법도 많다.
후제제록스 총합교육연구소가 『’인재개발 백서 ― 영업부문에 요구되는 변혁과 영업매니저의 역할』이라는 주제로 실시한 조사 결과에서도
발로 돈을 번다 라기보다 정보를 잘 활용, 분석하여 돈을 버는 경향이 강해지고 있다는 것을 알 수 있다. 또한 그때 필요하다고 생각되는 정보는
개인이 관리하는 정보가 아니라 사내에서 공유하는 것이라고 여겨지고 있었다. 조직전체로서는 [정보시스템의 근본적인 재검토]가 필요하다
고 생각되고 있었던 것이다. (도표 2-2)
닛케이BP사가 실시한 정보시스템에 관한 조사에서도 기업이 2000년에 정보화 투자의 초점으로 하고 있는 것은 [영업이나 판매의 강화]와
[고객 서비스의 향상에 의한 고객과의 관계강화] 라는 결과가 나왔다.
특히 최근에 영업부문의 정보화시책으로서 SFA(Sales Force Automation)이 주목 받고 있다. 컴퓨터와 네트워크 기술을 이용해서 영업활동
의 효율화를 지원하고 영업의 생산성을 향상시키려 하는 것으로, 미국에서는 몇 년 전부터 주목을 받아 수많은 기업이 이를 도입했다.
그러나 1998년 9월 캘리포니아주 새너제이에서 개최된 대규모의 SFA 컨퍼런스에서의 보고에 의하면 현실적으로 도입된 시스템의 약 60%가
제대로 정착되어 있지 않다고 한다.
확실히 SFA를 도입하고서도 활용하고 있지 않은 기업이 많은 것은 사실이다. 그 원인은 SFA라는 시스템의 도입자체가 목적이 되어버린 경우
가 많기 때문이다. 영업부문의 무엇을 개선하고 싶은지, SFA를 어떻게 활용할 것인지, 그러기 위해서 필요한 도입준비는 무엇인지 라고 하는
점이 대부분 의논, 검토되지 않고 도입되어 버린 결과일 것이다.
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전략적 솔루션 영업
(도표 2-2) 정보활용을 중시하는 영업활동의 경향
Q. 영업을 둘러싼 과제 각각에 대해서 대답해 주세요.
대단히 중시하고 있다
중시하고 있다
별로 중시하고 있지 않다
무응답
약간 중시하고 있다
(영업매니저 응답자수 = 346)
0.8
28.0
1. 정보무장의 근본적인 재검토
47.3
20.1
3.9
0.8
18.5
2. 영업교육의 근본적인 재검토
46.3
28.8
5.7
1.5
3. 보장제도의 근본적인 재검토
8.0
25.2
34.4
30.8
1.0
4. 영업조직의 근본적인 재검토
23.4
39.1
26.7
9.8
1.3
5. 판매방법의 근본적인 재검토
26.2
20
44.0
40
26.2
60
80
7.2
%
100
출처 : 후지제록스 총합교육연구소 편 「인재개발백서」
◀ 영업의 생산성을 올릴 정보란
정보화에 있어서 가장 큰 문제는 많은 기업에서 그 정의가 명확하지 않다는 점이다. 무엇을 위한 정보인지, 어떤 부분에서 정보화를 추진하는
가가 애매한 것이다. 앞서 언급한 것처럼 영업활동의 현상을 살펴 보면 영업부문의 생산성을 올리기 위해서는 다음 세 가지 포인트를 생각할
수 있다.
＊ 상담 그 자체의 효과화를 도모한다
＊ 상담준비의 효율화 및 효과화를 도모한다
＊ 사무처리시간의 단축화를 도모한다
정보화는 이들 포인트를 실현하는 데 필수 불가결한 요소이다. 우선 무엇을 목적으로, 어디를, 어떻게 정보화 할 것인를 확실히 해 두었으면
한다.
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전략적 솔루션 영업
▣ 있는 그대로의 데이터에서 노하우로의 레벨 업
정보를 활용하는 데에는 그 레벨이 문제가 된다. 영업활동에 정말로 활용하기 위해서는 정보의 양도 중요하지만 질(質)이 더욱 중요하다.
영업부문은 다양한 숫자를 파악하고 있다. 매출액이나 상품별 매출 등 하나하나 열거하면 끝이 없다. 그러나 이것들은 사실 [있는 그대로의 데이
터]에 지나지 않는다. 사실을 표현할 뿐인 있는 그대로의 데이터를 어떤 목적을 가지고 가공·분석하면 그곳에서 표면으로 부상하는 것이 있다. 이
것이 바로 [정보]이다.
예를 들어 영업맨 개인의 매출액은 사실을 있는 그대로 표현하고 있는 데이터이지만, 상품별지역별로 집계해서 매출의 특성이나 추이를 나타내
는 그래프로 가공한다면 정보가 된다. 이 가공·분석의 단면에 따라서 정보 레벨이 달라지는 것이다.
종래 영업부문에서는 있는 그대로의 데이터와 정보가 가끔 혼동된다. 숫자를 많이 갖고 있어도 그 사용법을 알지 못하고, 영업활동에 실제로 활용
될 수 있는 [정보]로 가공되어 있지 않은 경우가 많았던 것이다. 즉 기본적으로는 지금까지의 영업활동 구조가 시장정보에 근거한 영업체제로 구
축되지 않았다 라는 것이다.
정보를 보다 더 구체적인 목적을 가지고 가공하면 [노하우]가 된다. 예를 들어 매출특성을 나타내는 그래프를 분석하고, 가설을 세워서 전략으로
결부시킨다면 노하우가 된다. 이것은 그 기업 독자의 목적으로 정보를 활용하는 것이고, 당연히 기업에 따라서 노하우는 다르다.
있는 그대로의 데이터에서 정보로, 정보에서 노하우로, 이것들의 요소를 모두 집약해서 가치를 만들어 가는 것이 조직으로서의 [Knowledge]이다.
예를 들어 어떤 화학회사의 영업부문에서는 개개 영업매니저에 따라서 매니지먼트 포인트나 전술이 다르다. 어떤 영업매니저는 영업맨의 일보에
의한 고객정보나 행동계획 등을 자신 나름대로 분석·가공해서 새로운 영업 방법을 만들어 내고 있다. 이것은 영업매니저 개인의 궁리이고, 그 자
체는 현장의 Knowledge로서 활용해야 하는 것이다. 그러나 이 메이커의 영업부문 전체는 그 이상으로는 되지 않는다.
영업부문의 우두머리는 이런 개인 Knowledge를 부문전체의 Knowledge로 재구축할 필요가 있다. 그러기 위해서는 개인과 개인, 부문과 부문 등
의 사이에서 상호작용이 기능을 발휘할 수 있는 환경이 필요해진다.
회사차원에서 어떻게 조직의 Knowledge를 창조해 갈 것인지, 이것이 정보를 활용해 가는 데 있어서의 KEY이다.
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전략적 솔루션 영업
▣ 상담의 효과화를 도모하기 위한 정보활용
◀ 매트릭스 작성에 의한 고객 세그먼트
솔루션 영업은 적용해 갈 대상고객을 명확히 할 필요가 있다. 고객을 세그먼트해서 타겟으로 해야 할 고객에게 계획적으로 어프로치할 때 상담
의 [효과화]로 이어진다. 중장기적으로 볼 때 업적향상에 가장 효과적인 방법은 기업의 전략방침에 따라서 고객 또는 지역에 우선순위를 매기
는 것이다. 지금까지는 영업활동을 개인에게 맡겨왔기 때문에 이것을 할 수 없는 기업이 많았다. 그러나 사내에 있는 다양한 기존정보를 정리하
면 고객을 명확히 세그먼트하고 어프로치 해야 할 고객에게 우선순위를 매기는 일이 가능하다.
도표 2-3은 매트릭스에 의한 고객분석의 예이다. 가로축에 자사와의 거래실적, 세로축에 구매 잠재 가능성을 두고 고객을 사분면으로 분류한
다. 이 매트릭스에서 중요한 것은 세로축의 구매 잠재 가능성, 또는 잠재 가능성을 나타내는 대용특성이다. 대용특성이란 예를 들면,
＊ 고객기업의 매출·이익
＊ 종업원 규모
＊ 설비 투자액
＊ 경쟁사 상품의 거래액
과 같이, 자사에서 고객이 상품을 구입해 줄 가능성을 측정하는 다양한 지표이다. 여기에서 어떤 척도를 선택할까 라는 것 자체가 각 기업 독자
의 노하우이기도 하다.
가로축의 거래실적은 쉽게 알 수 있겠지만, 세로축은 고객에 관한 다양한 정보가 없으면 설정할 수 없다. 무엇을 잠재가능성이라고 할 것인가가
지혜를 짜내야 할 부분이며, 이 부분은 영업맨 개인이 아니라 조직에서 설정할 필요가 있다. 고정화된 정세정보만이 아니라 자사가 어프로치 해
온 상황과 그에 대한 고객의 반응 등의 동태정보도 넣어 두면 좋을 것이다.
예를 들어, 동태정보로서 유용한 것 중 하나로 [일보]가 있다. 그런데 실제로는 영업맨에게 퍼스널 컴퓨터로 일보를 입력하게 하고, 그것을 정
보화 하라고 말하고 있는 기업이 많다. 사실은 영업맨의 시간을 빼앗고 있을 뿐이다. 일보 덕분에 영업 효과가 올라갔다라는 목소리는 별로 들
리지 않고, 쓰는 방법도 각기 달라서 필요한 정보를 파악할 수 없고, 매니저 조차 자주 읽지 않는다라는 이야기도 귀에 들린다.
그러나 실제 활용을 목적으로 기입해야 할 중요항목을 정비한다면 이 문제는 해결될 것이다. 간략화 한 일정 포맷에 정해진 항목을 입력하는 것
처럼 스탭이 가공해 가는 구조를 만든다면 일보도 잠재가능성 축을 설정할 때 가치 있는 지표가 될 수 있는 것이다.
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전략적 솔루션 영업
(도표 2-3) 고객의 매트릭스 분석
높다
A
(가장 중요고객)
C
(대상외고객)
B2
(중요고객)
구매
가능성



B1
(중요고객)
거영고
래업객
처활의
와동우
내투선
용하도
확량매
인의김
확
인
낮다
적다
자사와의 거래실적
많다
◀ 고객의 로열티 라고 하는 지표
매트릭스의 세로축이 될 수 있는 중요한 지표 중에 하나로 [자사에 대한 고객의 로열티]가 있다.
예를 들어 보험회사 법인영업의 경우, 많은 고객기업이 잠재가능성 측면에서는 비슷한 상황일 수 있다. 그 때 자사에 어느 정도 로열티를 지니
고 있는가를 명확히 파악하는 것은 전략상의 중요 포인트가 된다.
이런 자사에 대한 로열티 수준은 평상시 생활 속에서 파악할 수 있다. 캠페인 때에 어느 정도 협력적인가, 자사의 정보제공을 받아들여 주는
정도 등, 매일매일 현장정보로서 입수할 수 있을 것이다.
세로축의 지표는 이런 고객의 로열티 수준을 포함해 한 개만이 아니라 몇 개를 설정해서 종합적으로 판단하는 것이 좋을 것이다.
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전략적 솔루션 영업
◀ 세그먼트한 고객에 대한 영업전략
매트릭스가 완성되고, 고객의 우선순위를 매겼다면 세그먼트 한 고객에 대한 영업활동의 투하량을 체크 한다. 다시 한번 도표 2-3을 봐주길
바란다. 각 사분면의 고객층은 다음과 같은 것이 된다.
A = 구매 가능성이 높고 거래실적도 높은 층, 소위 충성고객(가장 중요한 고객)
B1 = 구매 가능성은 높지만 자사와의 거래실적은 적은 층, 즉 경쟁이 심한 고객층 (중요고객)
B2 = 구매 가능성은 낮지만 거래실적은 높은 고객층 (중요고객)
C = 구매 전망이 적은 층 (대상외 고객)
통상 생산성이 낮은 영업맨은 B2 고객을 자주 방문하기 쉽다. 이 고객층은 교제가 길고 호의적이며, 방문하면 차를 주거나 기분 좋게 이야기
도 할 수 있을 것이다. 영업맨에게 있어서는 가장 가기 쉬운 곳이다.
그러나 전략적으로 보면 이 층은 구매 잠재가능성이 낮고, 조직의 관점에서도 중점적으로 역량을 투입할 층은 아니다. 가장 중요한 것은 A의
고객층이고, 이 부분을 어떻게 공략해 갈 것인가가 영업활동의 효과화로 이어지는 것이다.
또한, 경쟁이 심한 입장에 있는 B1의 고객층에게 계획적·도전적인 전략을 준비해, 한꺼번에 형세를 역전 시킨다라는 것도 선택할 수 있는 방
법의 하나일 것이다.
◀ 영업맨의 세그먼트
종래에는 B1 층에 우수한 영업맨을 배치해 경쟁사와의 싸움에 나가게 했지만 최근에는 A의 고객층을 실력 있는 영업맨이 담당하는 경향이
강하다.
예를 들어 복사기 업계의 경우, A의 고객층에 대해서는 지금까지 자사제품의 대체 제안이 주로였다. 그러나 디지털화 및 네트워크화의 진전
으로 업계는 오피스 생산성 향상을 컨설팅 제안할 필요에 놓이게 되었다. 더욱이 경쟁사도 컴퓨터 업계로 변화하고 있다. 안정적이었던 A나
B2의 고객도 어느날 갑자기 경쟁사에게 빼앗겨 버리는 경우도 있을 수 있다. 우수한 인재를 가장 중요한 고객층에 배치시키고, 전략적 과제
에 대한 해결책을 끊임없이 제안해 가지 않으면 고객을 유지할 수 없는 것이다.
필수적인 것은 자사의 영업맨을 경험이나 강점·약점을 고려해서 세그먼트를 하고, 명확한 의도 하에 담당을 결정하는 것이다. 경쟁의 치열함
이나 변화에의 신속 대응을 위해서는 각 고객 기업의 지표를 명확히 하고, 필요한 데이터를 일상 생활 속에서 늘 수집해 데이터 베이스화 하
는 것이 중요하다.
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전략적 솔루션 영업
▣ 상담준비의 효율화·효과화를 도모할 정보활용
◀ 정보활용에 대한 고객의 기대
영업 담당자 교체는 자주 있는 일이지만 새로운 담당자가 오면 많은 고객은 [또 처음부터 꼬치꼬치 묻겠군]이라는 생각을 갖는다. 고객정보가
제대로 이어지고 있지 않은 경우가 많기 때문이다.
또한 다른 부서의 담당자에게 이야기 해 둔 것이 전달되지 않아 몇 번이나 같은 말을 해야 한다라는 사태에도 두려워하고 있을 것이다. 고객의
입장에서 보면 [전에 말하지 않았나요. 이제 그만 좀 물어보세요]라는 마음인 것이다.
고객은 파트너로서의 거래기업을 바라고 있고 자사를 깊게 이해하기를 원한다. 기본적인 정보는 물론, 회사의 현황(매출이나 이익 상황 등)이
나 업계의 경쟁상황, 안고 있는 과제, 나아가서는 고객이 안고 있는 과제 등에 대해서 거래기업이 충분한 지식을 가져 줄 것을 기대하고 있는 것
이다.
이런 고객에 관계되는 정보는 당연한 이야기이지만 데이터 베이스로서 축적해야 한다.
◀ 고객 데이터 베이스의 구축
고객에 관계되는 정보는 일상 영업활동 속에서 얻을 수 있는 것만은 아니다. 인터넷이나 외부 데이터 베이스도 많이 활용하길 바란다. 요즘에는
인터넷으로 고객의 최신정보(활동상황, 신제품이나 서비스, 뉴스, 결산보고 등), 업계동향, 업계분석 데이터, 일반 소비자나 전문가의 평가에
이르기까지 다양한 정보가 손에 들어온다. 고객에 대한 비즈니스의 방향성을 확인하기 위해서도 [현상]을 정확하게 판단할 수 있는 동태정보
의 수집·분석이 필수적이다.
정보화란 고객정보 데이터 베이스를 체계적으로 구축하는 것에서부터 시작된다. 그러기 위해서는 전선의 영업부대만이 아니라, 마케팅 등의
영업지원 부문의 지원이 절대적으로 필요하다. 입수한 데이터의 정리, 이용하기 쉬운 형태로 가공하는 업무는 스탭의 도움 없이는 안 된다.
많은 기업이 고객 데이터 베이스를 구축하고 있지만, 만들었다라는 것만으로 만족하고 있는 예도 많다. 영업맨은 어떻게 해서든 정보를 수집하
고, 스탭은 기계적으로 입력하는 것만으로 끝나버리는 것이다. 데이터 베이스가 유용하게 활용되고 있지 않은 것은 그 목적이 분명하게 되어 있
지 않기 때문이다.
고객은 과제해결을 위해서 거래기업의 지원을 받고 싶어한다. 이 기대에 부응하기 위해서는 축적한 정보를 바탕으로 최선의 해결책을 제안해
가야 한다. 영업부문의 Top은 본래의 목적을 영업맨이나 스탭에게 충분히 이해 시키는 일이 필요하다.
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◀ 과거 사내 사례의 데이터 베이스화
상담에 이르기까지의 [상담준비의 효율화 및 효과화]에 있어서 정보활용의 키워드는 [사례]이다. 어느 기업에도 과거에 연구된 다수의 제안
사례나 성공사례가 있다.
그러나 그것들의 노하우는 대부분 개인의 것이 되었다. [이것은 자신이 고생해서 생각해 낸 방법이다. 그것이 맞았기 때문에 잘 진행된 것이
다]라고 자신감을 갖고 있는 영업맨도 적지 않을 것이다.
10년 전까지는 상사나 선배사원의 [일하는 방법을 훔쳐라]라는 논리가 버젓이 통용되었다. 물론 그것도 일면에서는 올바르다. 그러나 오늘날
에는 개인이 기대에 부응할 때까지 개인의 노력만을 기대하고 있다가는 조직자체가 위험에 빠질 수 있다. 성공하기 위해서는 개인의 뛰어난
노하우를 조직의 노하우로 해서 축적해 갈 필요가 있다.
제안사례나 성공사례의 데이터 베이스화는 성공의 프로세스로서 상담준비의 효과화를 가능하게 한다. 또한 동시에 작업시간의 단축이라는
효율화도 실현한다. 실제로 제안서 작성에 사내 전체가 얼마나 많은 시간을 소비하고 있는가.
만약 제안서의 템플릿이 있다면 자신의 상담에 가까운 사례의 기본패턴에 변화를 줌으로써 효과적으로 제안서를 작성할 수 있다. 영업맨이
제안서 작성에 소비했던 시간을 단축하고 조직전체에 대폭적인 효율화가 이루어지는 것이다.
그러나 많은 기업에서는 제안사례나 성공사례가 막연하게 데이터 베이스화 되어 있어 현장에서 순조롭게 활용할 수 있는 레벨로까지는 되어
있지 않다. 이것은 조직으로서 노하우가 축적되어 있다라고는 말하기 힘들다. 데이터 베이스에 입력되는 정보는 이를 활용하는 영업맨이 업
무에 즉시 이용할 수 있는 형태로 가공되는 것이 중요하다.
또한 효율화라는 측면에서는 견적서의 데이터 베이스화도 중요하다. 최근에는 자사 상품만이 아니라 타사 상품을 결합한 제안도 늘어나고 있
다. 상품 사이클은 짧고, 거래처나 가격의 변경도 많다. 영업맨은 다양한 부서나 거래처에 확인 전화를 넣고 한 통의 견적서를 만드는 데 반나
절에서 하루씩 걸려는 경우도 있다. 영업맨 개인의 시간만이 아니라 조직전체에도 엄청난 시간의 낭비이다.
견적서는 시스템으로서의 제안을 하는 하이테크 기기 메이커만이 아니라 다양한 업종의 영업맨이 머리를 싸 안고 있는 문제이다. 상품 하나
만 추가하려고 해도 품목이 너무 다양해서 도저히 영업맨 혼자서 모두 기억할 수 있는 수준이 아니다.
데이터 베이스에 제안서를 등록해 두었지만 체계화 되어 있지 않은 경우도 많이 있다. 과거의 성공사례나 제안서·견적서 작성의 노하우는 영
업부문 전체, 나아가서는 조직전체의 Knowledge로서 경쟁에서 이기는 눈에 보이지 않는 차별화 요인이 된다.
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전략적 솔루션 영업
◀ 데이터 베이스의 발굴과 구조 만들기
영업활동의 효과를 높이고 경쟁사와의 차별화를 도모하기 위해 데이터 베이스화 할 것들은 제안서나 견적서 작성 노하우 외에도 다양하다.
예를 들면 인맥정보 관리시스템이 그것이다.
영업맨이 고객을 만날 때, 그 고객과 안면이 있는 사내의 사람을 데이터 베이스로 미리 조사해 두면 사전에 고객정보를 입수할 수 있고 화제
만들기에도 도움이 된다. 사내 사람의 측면지원도 기대할 수 있을 것이다.
전문가 정보시스템이라는 것도 생각할 수 있다. 사내에는 “이 건에 관해서는 그 사람에게 물으면 무엇이든 알 수 있다”라는 전문가가 있는 것
이다. 그것을 가까이 있는 동료만이 아니라 조직에서 활용하는 것이다.
나아가 고객 데이터 베이스를 레벨-업 한 것으로 고객기업 히스토리 관리시스템이 라는 것도 생각할 수 있다. 고객에 대해 과거에 자사가 행
해 왔던 어프로치 내용이나 그때 그때의 고객의 과제·방책 등은 이제 막 새 임무를 맡은 사람 또는 신임 임원에게 있어서 아주 도움이 되는 정
보이다.
조직의 Knowledge가 될 수 있는 요소는 어떤 기업이든 수 많이 존재한다. 그것을 활용할지 말지는 다양한 정보를 데이터 베이스에 집어 넣을
[구조]에 달려있다. 구조가 사전에 제대로 정비되어 있지 않다면 단순한 사무처리 시간의 단축조차 불가능하다.
고객에게 감동을 주고 영업활동을 효과화 하기 위해서 [정보화의 구조]를 회사차원에서 정비해 두는 것이 중요하다.
◀ 정보활용의 타이밍
정보를 활용할 때에는 타이밍을 맞추지 않으면 안 된다. 고객은 해결책을 바라고 있지만, 아무리 유효한 방책이라도 시기를 놓쳐 버려서는 아
무런 의미도 없다. 그래서 적절한 타이밍을 계산하는 기초가 되는 것이 표준화된 프로세스이다.
성공의 프로세스에는 적절한 제안의 기회라는 것이 있다. 그것을 팀 또는 조직차원에서 공유하는 것이다. 설정한 각 단계에서 해야 할 일, 실
제로 실시할 일, 그에 대한 고객의 반응을 상담에 관계되는 모든 멤버가 상호 이해하는 것이 가장 중요하다.
표준화한 프로세스를 기본으로 한 시기 적절한 제안, 그것은 바꾸어 말하면 영업활동 그 자체의 [정보화]이고 그것이 바로 상담활동의 효과
화이다.
컴퓨터를 도입하면 정보화는 잘 진행될 것이라고 오해하기 쉽지만, 시스템 구축의 컨셉을 설정하고, 운용방법을 결정하는 데에는 상당한 시
간이 걸린다.
특히 영업의 경우 필요한 정보를 착실하게 수집해서 데이터 베이스화 한다라는 작업에 약하다. 상담이 성립되면 만세 한마디로 결과 좋을 것
이다 라는 풍조가 뿌리깊어 아직도 세련되지 못한 부분이 남아 있고 월급쟁이 기질의 영업맨도 적지 않다.
그러나 정보활용은 솔루션 영업을 핵으로 한 영업혁신에서 극히 중요한 요소이다. 과학적인 방법에 의한 정보의 축적과 효과적인 활용은 조
직의 Knowledge로서 경쟁우위의 실현에 직결하는 것이다.
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전략적 솔루션 영업
▣ SFA의 실천
◀ 도입목적의 명확화와 계획 만들기
정보를 활용한 과학적인 영업을 실천하기 위해서는 SFA 시스템이 도움이 된다. [정보활용의 중시]의 결론으로 SFA에 대해서 소개해 두고 싶
다. 우선은 도표 2-4를 보길 바란다. 이것은 SFA의 종류와 그 범위를 나타낸 전체상이다.
SFA는 크게 나누어 매니지먼트를 지원하는 것과, 영업활동을 지원하는 것이 있다. 이 모두를 커버하는 종합적인 소프트웨어도 있지만 도입해도
실제로는 일부밖에 활용되고 있지 않는 경우가 많다. 자사에 무엇이 필요한가를 확인하고, 목적에 맞는 쓰기 편한 것을 선택하는 것이 중요하다.
예를 들어 영업활동지원에 특화한 목적이라면 영업부문 독자적인 작은 시스템으로 끝난다. 회계 등의 조직의 기간 시스템과 연동 시킬 것, 시키
지 않아도 될 것을 가려내 우선순위를 매겨 단계적으로 도입하는 것도 검토할 필요가 있다.
참고로 SFA도입에 실패하는 이유를 몇 개 예를 들어 두겠다.
＊ 영업매니저의 관심이 적다
＊ 베테랑 영업맨이나 영업매니저들의 저항
＊ 데이터 베이스의 신뢰성이 낮다
＊ 정착시키기 위한 교육기간이 짧다
＊ 시스템 부문이나 스탭이 독단적으로 선행 도입한다
이것들을 사전에 확인하고 긴밀한 도입계획을 입안해야 한다.
우선은 도입 목적과 무엇을 해결해야 하는가를 명확히 할 것. 자사 구조의 개혁, 예를 들면 영업 프로세스나 영업활동의 표준화, 정보의 공유화,
보고체계의 상태 등에 대해서 검토하고, 관리부문과 어떻게 관련시킬 것인가를 전체적인 관점에서 파악한다.
그리고 준비에 시간을 들여, 사내 합의를 충분히 얻어 낸 뒤 정착할 때까지 일정한 시간을 확보해 둔다. 또한 달리기 시작하고 나서 발견되는 문
제도 많으므로, 구조나 데이터를 계속적으로 검토하는 것이 필요하다.
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전략적 솔루션 영업
(도표 2-4) SFA의 종류와 범위
매니지먼트 지원
영업활동 지원
영업 프로세스
타겟의 명확화
시장정보
고객의 우선순위 매김
전략(계획)
활동지원
전술(시책)
어프로치ㆍ프로세스의 표준화
고객정보
거래정보
상품정보
경쟁정보
어프로치 계획
어프로치
상담진척 매니지먼트
행동 매니지먼트
매출예측 매니지먼트
제안
영업활동 셀프 체크
업무처리 지원
판매조건 허가업무 지원
재고확인
출하의뢰
고객제출자료 작성지원
성공사례 학습지원
제안서 작성 지원
견적서 작성지원
프리젠테이션 지원
청구서 발생
납품
입금확인
활동정보 지원
애프터 비즈니스 지원
영업관련 다큐멘트의
공유화
계약
청구
입금
보수 정보
클레임 정보
A/S, Follow-up
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전략적 솔루션 영업
◀ 철저한 정보공유 시스템 ― 카고메
카고메가 영업부문의 SFA 시스템을 본격적으로 도입한 것은 1999년 8월이다. 세일즈 내비게이터(약칭 세일너비, ㈜ 일본 네트워크 연구소)
라고 하는 소프트웨어를 기본으로 세로축의 구매력 평가와 가로축의 거래 평가(모두 6항목의 입력이 가능)로 이루어진 매트릭스로 고객을 세
그먼트해서 확대고객과 발전고객에게 중점적인 영업활동을 하고 있다.
영업맨은 각 고객을 이번 달에는 몇 번 방문할 것이고 그 활동 프로세스로 무엇을 할 것인가 라고 하는 활동계획을 스스로 입안해서 매일매일
자기관리하면서 목표를 달성해 간다. 매니저는 수시로 체크 하고 싶은 부분을 검색해서 필요하다면 코멘트를 입력하면서 각 영업맨에게 매니
지먼트를 실시한다.
이에 따라 매니저는 자기 부하가 지금 어디에서 무엇을 하고 있는지를 파악할 수 있다. 또한 부하가 상담을 어떤 흐름으로 끌고 가려고 하고
있고 그것이 자신의 계획과 일치하고 있는가 라는 점을 잘 이해할 수 있게 되었다고 한다.
카고메는 94년에 [상품 중심주의에서 상담 중심주의로]라는 컨셉을 제창했다. 이 컨셉은 CS향상을 목적으로 [정보제공·제안형 영업]이라는
활동내용으로 축소되었다. 그 구현에는 정보의 공유가 불가결해서 카고메는 95년 6월에 한 사람에 한 대의 PC를 도입했다.
동시에 정보공유의 시작으로서 회사의 역사나 토마토나 야채에 관한 정보가 [카고메 영업대학]의 강의로 영업본부장으로부터 매일 메일로
발신 되었다. 이런 정보발신은 아카데미 통신이라는 명칭으로 지금도 계속되고 있다.
또한 인프라 정비와 함께 영업맨의 일보에 해당하는 [정보카드]의 전자화도 실시했다. 이것은 현장에서의 요망으로 시작되어 상담중의 정보
나 활동내용을 전자 데이터로 입력하고 코멘트를 쓸 수 있게 한 것이다.
전자화 된 정보카드에 의해 현장정보가 전사에서 공유화 되었지만, 활동 프로세스상 다음에 무엇을 해야 할 지가 보이지 않았다. 그래서 97년
부터 99년에 2차에 걸친 프로젝트를 전개해서 영업 모델 팀에 의한 SFA 소프트 테스트를 실시했다.
여기에서의 검토 결과 과학적인 영업을 실천할 수 있다는 사실을 알았다고 한다. 비즈니스 찬스를 활용하기 위해서는 어떤 패턴을 억제하면
좋다라는 사실, 즉 막연했던 영업 프로세스의 포인트가 보이고 어떤 시나리오를 쓰면 좋을까 라는 패턴이 소프트웨어를 검토하는 중에 눈에
들어오게 된 것이다.
이렇게 해서 98년 12월 시스템은 KAGOMEDIA라는 웹 형식으로 변경되었고, 전사적인 정보공유가 진행되었다 (도표 2-5)
KAGOMEDIA 속의 ATLAS가 영업정보 시스템이고, ATLAS1은 계획·실적관리, 정보카드 관리, 또는 자사·타사상품의 아이템 조사의 데이터
베이스로 이루어진다. ATLAS2는 상품정보, 상담제안서 등의 상담지원. ATLAS3은 사내처리 등의 업무지원 시스템이다.
이 외에도 KAGOMEDIA에서는 주주총회의 생중계 및 비디오 녹화, 신제품 발표회에서의 사장의 연설 등도 전사원이 볼 수 있게 되었다.
아무리 이론이 훌륭한 시스템이라고 해도 사용하는데 불편하다면 사원들은 이용하지 않을 것이다. 그래서 카고메는 SFA이론은 외부에서 도
입했지만 인터페이스 부분은 자사에서 개발했다.
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전략적 솔루션 영업
(도표 2-5) 카고메의 정보 네트워크화
( KAGOMEDIA의 구성 )
경영정보
뉴 스
매출진척
경영방침
전사통달
경조
Top
신청ㆍ승인
품의
연수예약
여행비 정산
생활자 정보
홍보정보
고객상담 C
Q&A
생활자 정보
신문ㆍ잡지
매스컴 예고
비디오 뉴스
연구개발 정보
총 연구통신
기술용어해설
상품정보
상품기본정보
요리 만드는 법
광고 출고 계획
캠페인 정보
서류서식
전사공통
영업관련
생활조달 관련
편리정보
비디오라이브러리
시내내선
시내규정
매뉴얼
마케팅 아카데미
아케데미 통신
유통업의 연구
토마토와 야채 백과사전
마케팅 개론
해외유통 동향
해외연수 레포트
(주)엑스퍼트컨설팅
주주총회
신상품 발표회
ATLAS
일정표
ATLAS.1
ATLAS.2
ATLAS.3
행사
임원 스케줄
사원 스케줄
업무시스템
홈페이지
새로 도착함ㆍ톨달ㆍ검색
HOST
BOP
SHUN
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전략적 솔루션 영업
예를 들어 [SFA메일 박스]를 설치해서 사원으로부터의 요청에 담당자가 모두 응답해 취지에 맞지 않는 것은 제외하고 필요한 내용을 최우선
으로 개발한다. 또한 일이 서툰 사원의 요청으로 정보카드에는 상사와 자신만 볼 수 있는 영역도 설정했다.
시스템의 목적을 명확히 해 이런 현실적인 개선을 계속하는 일이 카고메의 최대의 성공 포인트라고 말할 수 있을 것이다.
◀ 전략과 링크 된 전사 시스템 ― 히다치 건설기계
포크레인, 터널 굴삭기 등의 건설용 기계 메이커인 히다치 건설기계. 히다치 건설기계에 있어서 정보 시스템화의 역사는 길다. 1981년 간사
이 지구(地區)에서 영업관리·영업 일체형의 고객정보 시스템을 정비해서 91년에는 전사적인 활동으로서 CIM이라는 컴퓨터에 의한 통합 매니
지먼트 시스템의 구축에 착수했다.
히다치 건설기계에서는 자사의 프로세스 맵을 검토하고 전략기획에서는 결과분석과 시뮬레이션 실천, 개발은 고객 니즈에 대한 대응, 영업현
장에서는 활동의 표준화나 정보공유 등을 지향해 시스템 최적화를 꾀했다. 여기에서 잊어서는 안 될 것은 거품경제 이후의 시장동향에 대응
해 주력상품을 전환, 고객지향을 중시한 것이다.
또한 특징적인 것은 프로젝트 전개에 있어서 전국의 각 부문 (관리·영업·개발 등)에서 사람을 모아 약 230명이 검토한 점이다. 각 부문에 어떤
불만이 있고 무엇을 해결해 하고 싶어하는가 라는 현장의견을 건져 올렸던 것이다. 그리고 부문간의 주장을 조정해서 우선순위를 매기고 각
부문에 필요한 시스템을 결정해서 93년부터 개발에 착수했다.
96년 11월에는 기간계(基幹系)와 모바일 시스템이 스타트했다. 이 덕분에 영업맨은 고객이 있는 곳에서 재고나 납기의 확인, 견적서 작성, 제
품비교 등이 가능해졌다. 생산 분야에서는 프로덕트 아웃에서 마켓 인으로 개혁, 납기를 대폭적으로 단축해 재고를 감축하는 시스템을 확립
했다. 또한 상품이 현재 어디 라인에 있는지, 고객도 영업맨도 웹 상에서 정보를 공유·확인할 수 있게 되었다.
히다치 건설기계는 그 후에도 단계적으로 시스템을 개선하고 있다. 예를 들면, 카탈로그 없이 상품설명을 하고 싶다 라는 현장의 목소리에 부
응해서 상품의 움직임을 동영상으로 만들어 넣어 고객이 있는 곳에서 효과적인 프리젠테이션을 할 수 있게 되었다.
영업활동도 효율화 되고 있다. 노트북 컴퓨터 도입 전과 비교해서 고객방문은 활동시간 전체의 30%에서 42%로 확대, 사무실 업무는 27%에
서 13%로 반감했다. 이것은 영업전력이 배로 증가한 것을 의미한다 라고 히다치 건설기계에서는 파악하고 있다.
SFA에 있어서 IT는 [장대 높이뛰기의 장대]라고 히다치 건설기계에서는 말한다. 이것을 자유자재로 사용할 수 없다면 도약은 불가능하다. 그
렇기 때문에 우선 전략이 있어야 한다. 기술 도입에 따라 추측되는 구체적인 효과를 제시하고, 가격가치가 있는 것을 강조해 사내를 설득할
수 있는 것이 필요하다고 한다.
거품경제 붕괴 후 대폭적인 적자와 동등한 비용을 들인 SFA시스템에 의해, 히다치 건설기계는 도입 전에 비해 생산성을 약 15% 업 시키고
있다.
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전략적 솔루션 영업
◀ 영업정보 다큐멘트 데이터 베이스 ― 후지제록스
후지제록스의 [Knowledge Sharing Center(KSC)]는 제안서를 중심으로 한 영업을 위한 다큐멘트 데이터 베이스(DDB)이다.
웹을 활용한 KSC는 아래 네 가지 카테고리로 나누어져 있다.
＊ 제안 테마나 상품별로 제안서가 등록된 쉐어링 단계
＊ 각종 폼이나 도형집(圖形集), 예문집(例文集) 등의 템플릿, 비주얼 화의 노하우 등이 수록된 크리에이션 단계
＊ 다른 데이터 베이스와 링크 된 정보수집 데이터 단계
＊ 그 외의 툴 종류
제안서를 작성할 영업맨은 KSC에 접속해서 자신의 제안서 테마에 유용한 다큐멘트를 검색하고 필요한 파일을 다운로드 한다. 제안서의 폼이
나 삽입할 그래프를 처음부터 만들 필요 없이 템플릿을 자기 나름대로 응용하는 것이다.
예를 들어 제안서 작성만이 아니라 참고자료로서 통계자료를 다운로드 하거나, 비즈니스 잡지에 게재된 자사 최고경영자 인터뷰를 상담 중에
고객과 열람하는 것도 가능하다.
등록된 DDB는 약 2만 페이지, 페이지 액세스 건수는 한 달에 9만건, 이용자는 3,000명을 넘는다.
KSC의 특징은 전문 스탭에 의한 선별·재가공 작업이 있다는 것이다. 스탭은 중복된 정보나 공개할 수 없는 고객정보를 삭제하고, 공유화 할
가치가 있는 것만을 테마별로 분류해서 등록, 나아가 비즈니스 트렌드나 자사의 전략을 고려해서 키워드를 설정한다.
이렇게 해서 구축된 KSC에 따라, 후지제록스의 영업맨은 다큐멘트 작성에 들였던 시간을 독자의 창조적인 활동으로 배분하는 일이 가능해졌
다. 그리고 KSC를 활용한 영업맨은 다시 그 제안서를 KSC에 제공하고, 이 사이클이 이어져 가는 것이다. (도표 2-6)
2만 페이지에 달하는 DDB는 사실은 60건에서 스타트했다. 후지제록스에서는 1988년에 [솔루션 영업력 강화]를 내걸어 영업일선의 영업맨
을 키운 노하우를 영업부문의 bottom-up을 통해 체계적으로 매뉴얼화 해 왔다. 이 때에 수집한 제안서 60건을 베이스로 작성해서 89년에
DDB를 정비했던 것이다.
당시에는 정보 공유란 무엇인가를 현장에 설명하는 것부터 시작했다. 앙케이트를 실시해 현장의 반응에 부응해 가는 중, 자연스럽게 전국적
으로 확대되어 이용자가 증가했다고 한다. 96년에는 사내 인프라의 정비와 함께 웹베이스로 구축하고, 99년에 이를 전면 업그레이드 했다.
개개 영업맨이 축적했던 제안서 다큐멘트의 공유에 의한 영업활동의 효율화만이 아니라 질적인 면에서도 크게 비약하게 되었다.
KSC를 중심으로 한 이들 영업노력이 평가 받아 99년 11월, 후지제록스의 제1중앙판매본부(현재는 ICS =Industry Solution Company)는 일
본경제 품질상을 수상한다.
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전략적 솔루션 영업
(도표 2-6) KSC DDB 매니지먼트 사이클
 제공수집된 가공하지 않은 다큐멘트에는 고객의 정보 등 그대로 사외에 내놓을 수 없는 부분이 여기저기에
포함되어 있다. 또한 정보 건수가 마구 늘어나도 중복이 있거나 이용자가 쓰는데 불편해지기 때문에 등록 전
에 스탭 측에서 재가공 작업을 실시한다.
 영업은 자기의 고객에게 제공할 수 있도록, 그것들을 배합해서 편집 가공하거나 새롭게 창조하거나 한다. 나
아가 그 새로운 다큐멘트를 KSC에 제공함으로써 사이클이 회전하고 DDB의 질과 사내의 Knowledge가 동시
에 업그레이드 되어 간다.
② 다큐먼트 파악 / 체크
기존물과 비교
 선택
 퇴고
① 정보수집
외부제출물(제안서 등)
 고객정보
고유명사의
키워드
장래계획의
고유가격
 오자 / 탈자
사내자료
 사회 비밀정보
 주의사항
③ 다시 쓰기ㆍ편집
KSC 스탭
④ 바이러스체크
작동체크
제안처 확인
영 업
⑧ 제공
⑤ DDB 등록
컨텐트 작성
⑦ 다운로드 / 편집
신창조
영업활동에서 이용
⑥ 이용촉진
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