Transcript Diaporama Richard Barthes

La gestion statutaire est elle soluble
dans la GPMC ?
« Tout est dans tout, et vice versa »
Pierre DAC
Richard Barthes
Directeur accompagnement des projets structurants et de la formation
CHU Toulouse
1
La gestion statutaire est indispensable
 parce qu’elle constitue la base fondamentale de la
gestion des personnels dans une organisation
(socle de gestion commun qui définit les règles :
recruter, rémunérer, gérer des carrières, du temps
de travail…)
 qu’elle crédibilise toute action dans le domaine
(exemple d’un projet de restructuration)
2
Mais la seule gestion statutaire
n’est plus suffisante et d’ailleurs
ne l’a jamais été:
 Parce qu’elle ne permet pas de
résoudre certains problèmes auxquels
sont confrontés les EPS et les
managers
3
Comment répondre sous le seul angle statutaire à ces
questions ?
 Anticiper, gérer et accompagner les restructurations et les re répartition d’activités
internes ou externes
 Répondre au défi démographique des personnels et aux questions qu’il pose en
terme de politique de recrutement, de formation et de besoin en compétences, de
gestion des pyramides des âges et de 2° carrière, de travail des seniors, de
mobilité...
 Intégrer les contraintes liés au marché du travail et à la sociologie des métiers:
nomadisme croissant des jeunes professionnels et turn over, question de
l ’attractivité des établissements (magnets hospitals à la française ?) et des
politiques de fidélisation, attente forte d’une gestion plus individualisée
 Mais aussi, répondre au défi démographique des usagers qui induit des
modifications profondes des modes et des structures de prise en charge,
 Mais aussi, organiser la recomposition des métiers présents ou à venir :
redéfinition des périmètres d’activité entre les professions et entre les métiers,
coopérations des professionnels de santé...
 Mais aussi…
4
Mais la seule gestion statutaire n’est
pas suffisante :
 parce qu’elle génère si elle n’est pas complétée
par le volet développement RH, des
comportements et des décisions qui ne sont plus
adaptés au contexte et aux besoins: avancement
au seul critère d’ancienneté, notation des
personnels détaché de l’évaluation, gestion des
demandes et pas des besoins de formation, peu
reliée la stratégie…
5
Gestion statutaires et GPMC sont les deux faces
indispensables et complémentaires d’une gestion
des ressources humaines modernisée
 Chacune est affaiblie par l’absence ou l’insuffisance
de l’autre
 Chacune est renforcée et crédibilisée par la
présence de l’autre
6
 Contrairement à la FPE, la FPH et les managers
des EPS, ont « la chance » de pouvoir disposer de
la plupart des leviers d’action (maitrise de ses
effectifs, de son recrutement, de ses déroulements
de carrières, de la masse salariale et de sa
répartition, de ses politiques RH…
 La FPH au regard des autres FP a très tôt anticipé
sur les évolutions de pratiques RH
(1°nomenclature des métiers en 1991, Guide
GPMC 2007, Répertoire des métiers 2004…) 7
La ressource humaine est peu flexible : son évolution (structure d’âge,
qualification..) s’inscrit dans le moyen et le long terme
La ressources humaine est coûteuse : 1° poste budgétaire des
organisations. Pas de retour sur investissement sans investissement:
 ROI RH
La ressource humaine est rare dans certains cas et devient un facteur
d’incertitude et de risque pour le développement des établissements
La nécessité d’une liaison structurée court-terme / long
terme et l’intégration des RH dans la stratégie, permettant
de se donner des marges de manœuvre
8
Les RH : variable d’ajustement ou variable stratégique ?
Autrefois..et souvent maintenant
Activités de
soins
Besoins
estimés
Actuellement et demain ?
Investissement
/ technologie
Clients Activités
de soins
R.H
Planification de l’activité
Ressources humaines comme
variable d’ajustement
Planification stratégique
des activités / des RH,
intégration des RH
9
Gestion administrative/statutaire et développement RH
Gestion administrative
Développement RH
du personnel
Projet social/RH
(80/90 % des effectifs DRH)
(10/20 % des effectifs DRH)
• Carrières - Notation
• Paye
Politique de
participation et
implication
Politique
formation et
gestion des
compétences
GPMC
• Absentéisme,
• GTT
Politique d’
organisation
et de CDT
Politique
d’
évaluation
Politique
d’ emploi
10
Finalement de quoi parle t’on ?
Différences
Statuts grades
Métiers compétences
Finalités
Recruter par niveau de
qualification et définir des pré
requis en terme de diplômes
et de conditions à réunir
(âges), rémunérer au regard
d’un indice, prévoir les
conditions d’avancement…
Gestion de parcours professionnel
au regard de métier, de portefeuille
de compétences individuels et/ou
collectif au regard d’attendus
Volume
50/60
200
Traduction
en gestion
Gestion de carrière et CAP,
paye, OAT, temps de travail,
notation
Fiche de poste et profil de
candidats, besoins en
compétences et en formation,
politique d’emploi, évaluation
11
Anticiper sur les deux dimensions de la GRH
Court terme
(année)
Moyen et long
terme 2 à 5 ans
Gestion
administrative et
statutaire
Gestion budgétaire et
administratives des
effectifs
Tableau des emplois,
notation; carrière..
Prévisions par statuts et /
ou catégories
Préparation des CAP,
évolution carrière...
Gestion des
ressources
humaines
Règles dans le domaine
de l’évaluation,
formation, recrutement,
conditions de travail,
participation des
personnels…
Gestion anticipée des
métiers et des
compétences, projet social
et développement des RH…
12
Brancardier
Prévision besoins effectifs par métier à 4 ans
Secrétaire médicale
Infirmière SG
Agent de
stérilisation
Agent de
maintenance
générale
+
•a
-
maçon
Technicien de
laboratoire
Agent
d’administration
À 1 an
A 4 ans
13
Exemple de lien possible Gestion statutaire et
GPMC: besoin en recrutement
• Besoins quantitatifs par métier (combien de brancardier à 4 ans au
regard des flux d’entrée et de sortie sur le métier et des projections en
besoins de recrutement, combien d’agent de stérilisation ?)
• Besoins qualitatifs (quel profil et quelle compétences recherchée ou à
acquérir, dans quel délai…)
• Equivalence statutaire métier/grade au regard de la stratégie retenue :
 exemple 1 pour le métier de brancardier, grade AS dans des zones
sensibles blocs opératoires, urgences, autres grades d’équivalence dans
les autres zones
 exemple 2 pour le métier d’agent de stérilisation, une qualification
unique, mais deux grades cibles: grade d’AS pour un tiers de l’effectif,
grade filière technique pour les 2/3
14
pyramide des âges des Techniciens de Laboratoire
120
100
80
60
40
20
0
de 20 à 24 ans
de 25 à 29 ans
de 30 à 34 ans
de 35 à 39 ans
de 40 à 45 ans
de 45 à 49 ans
de 50 à 54 ans
de 55 à 59 ans
de 60 à 64 ans
65 ans et plus
Technicien de laboratoire
Une pyramide à risques :
 40% plus de 55 ans, 7,7% plus de 60 ans
 Beaucoup de compétences critiques, hyperspécialisées dans ce
secteur (dispositif en place de transmission des savoir,organisé)
Des profils de plus en plus diversifiés
15
Lien possible Gestion statutaire et
GPMC: compétences critiques
• Besoins quantitatifs par métier et surtout par poste (en CHU,
compétences très segmentées et peu de polyvalence métier)
• Besoins qualitatifs: à traiter comme des
métiers/compétences critiques (rareté de la compétence sur
le marché du travail, temps d’accès à la compétences long,
parfois 2 à 3 ans
 Compte tenu des enjeux sur ces postes (T2A, notoriété,
permanence de l’activité) gestion et management très ciblée
(individualisé) et anticipée (sécuriser la compétence, la
fragmenter, la doubler…)
16
Lien possible Gestion statutaire et GPMC fonction achat
Métiers
Qualifications futures
Responsables Achats
Minimum BAC +5, diplômes types : doctorat (pharmacie…)
Ecole Ingénieur, Master Achat, Master marché et contrats
publics
Acheteurs spécialisé produits
pharmaceutiques
Doctorat pharmacien et Master Achat/Marché et contrats
Acheteurs généraliste
Minimum BAC +5, diplômes types : doctorat (pharmacie…)
école Ingénieur, Master Achat/Marché et contrats publics…
Assistants Acheteurs
Minimum BAC+2, diplômes types : PPH, BTS, DUT
Gestionnaires administratifs
(spécificité achats et
approvisionnement)
CAP/BEP à BAC pro: diplômes types :
- PPH pour la pharmacie
- CAP/BEP à BAC pro pour EHL (pôle logistique)
publics…
17
Lien possible Gestion statutaire et GPMC: métiers achat
Métiers
Profils actuels
Profils futurs
Responsables Achats
Pharmaciens
Ingénieurs
Pharmaciens
Ingénieurs
Acheteurs
Pharmaciens, TSH, Agent chef 1ère cat,
Agent de Maîtrise
Pharmaciens
Ingénieurs
Assistants Acheteurs
Préparateurs pharmacie
Adjoint des cadres
Adjoint administratif
PPH
TSH
Adjoint des cadres
Gestionnaires
administratifs (spécificité
achats et
approvisionnement)
PPH
Adjoints administratifs
Maitre ouvrier principal
Maitre ouvrier
Ouvrier Professionnel
Adjoints administratifs
Maitre ouvrier principal
Maitre ouvrier
18
EXEMPLE D’AIRE DE MOBILITE AIDE SOIGNANT
Légende : bleu vif : passerelles courtes, rouge : passerelles longues, vert : métiers en devenir
AUXILIAIRE DE
PUERICULTURE
AGENT DE
STERILISATION
SPECIALISATION
INFIRMIERE
BRANCARDIER
PARM
Concours
d’entrée
Préparation au
concours
d’entrée
Promotion
professionnelle
AIDE SOIGNANT
AIDE MEDICO
PSYCHOLOGIQUE
ASSISTANT
DENTAIRE
(VAE dans le futur)
Préparation au concours
d’entrée à l’école
Promotion
professionnelle
INFIRMIER EN SOINS
GENERAUX
AUXILIAIRE DE VIE
(Métier non encore
représenté à l’hôpital)
ASSISTANT EN GERONTOLOGIE
(Métier en devenir)
19
Cadre de santé de pôle
(fiche métier)
Parcours professionnel
Vivier
Cadres
Contenu
Encadrement deux services
Diplôme universitaire (Master…)
Management d’une groupe de travail
…
Cadre de santé d’unité
(fiche métier)
Contenu
-Cours IFSI
-Changement de service
-Participation groupe de travail
-Diplôme universitaire (DU)
-Faisant fonction de cadre
-Préparation école des cadres
-Tutorat cadre de pôle
-…
Parcours professionnel
Vivier infirmier
Détection et lien évaluation
20
Salariés
Dupont
Durez
Dupré
Dubus
« potentiel
collectif »
Utiliser des méthodes
d’analyse financière
1
4
2
2
56%
Calculer des ratios
financiers
2
2
1
1
25%
Analyser l’évolution des
marchés financiers
0
3
3
1
43%
Construire des requêtes
dans le SI
1
2
0
1
18%
Unités ou modules
de savoir-faire
21
De nouveaux positionnements pour la fonction RH à
construire ou à renforcer
• Positionnement des RH plus stratégique: anticipation et lien
plus fort avec la stratégie de l ’établissement,
accompagnement des changements individuels et collectifs...
• Définition des politiques, principes, règles du jeu et
organisation du système RH interne : parcours professionnels;
détection des potentiels, gestion segmentée des RH (métiers
sensibles par exemple)
• Renforcement de la professionnalisation des métiers RH
• Répartition quantitative (en effectif) et qualitative (métiers
compétences disponibles) entre la gestion administrative et
statutaire et le développement RH
22
Quelques questionnements sur la
fonction RH aujourd’hui
• Question de la qualité du management RH comme élément
de performance pour les organisations et d’attractivité et de
fidélisation pour les personnels
• Partage plus marqué de la fonction RH dans les
établissements et re positionnement des DRH et du DRH
 Fonction politique pour l’institution et fonction support
et d’appui pour les opérationnels (conseil, soutien
méthodologique, analyse RH…)
23
Et la place et le rôle des pouvoirs publics
(Ministère, DGOS, ARS…?
S’agissant de politiques nationales, nécessité d’un pilotage
central (DGOS) et d’une déclinaison régionale via les ARS
sur la mise en place de démarche GPMC dans les EPS
• Conception et mise en place d’outils/référentiels nationaux (ex Répertoire
des métiers et actualisation régulière)
• Evaluation des actions réalisées au regard des affectations très
importantes de moyens financiers depuis 6/7 ans: FMES, enveloppes
nationales et régionales de l’ANFH)
• Traduction des démarches métiers compétences dans les outils RH
(Code métier, Carte des métiers au Bilan social, projet GPMC associé une
restructuration et à des financements…)
• Animation nationale en lien avec les associations RH du réseau des DRH
24
Décider, c’est choisir…
25