Transcript Expose -Renault Volvo

La fusion Renault – Volvo :
un échec culturel
Les études de Geert Hofsteede
La théorie de Hofstede sur la distance culturelle
1.
Les 4 indices d’Hofstede
L’indice de distance hiérarchique
L’indice de contrôle de l’incertitude
L’indice d’individualisme
L’indice de masculinité
2. La distance culturelle
En tenant compte de ces 4 indices et en les additionnant,
on obtient :
la distance culturelle : Dij=  ( ( mhi– mhj)²),
h=1,..4
avec mhi : Note pour l’indice h pour le pays i
Les applications des études de Hofsteede chez la
fusion de Renault et Volvo
1. Éléments culturels
2. Distance culturelle entre la Suède et la France
3. Comparaison des Indices culturels de la France
et la Suède
1. Le fossé culturel
2. Les indices
1.
2.
3.
4.
L’individualisme
Le distance hiérarchique
La masculinité
La contrôle de l’incertitude
Distance culturelle entre la France et la Suède
• La distance entre les deux pays est de 80
• Attention:
– Cette analyse n’est pas suffisante pour prévoir de quelles
caractéristiques culturelles risquent de surgir les difficultés.
 Les 4 indices de Hofsteede aident à caractériser la culture d’une
nation.
• Le fossé culturel:
– Il est très large entra la France et la Suède
– Seul l’indice d’individualisme a la même valeur pour les deux pays
– Les trois autres indices sont la traduction de différences culturelles
Indice de distance hiérarchique
Distance hiérarchique faible
SUEDE – VOLVO
Distance hiérarchique forte
FRANCE - RENAULT
L’inégalité des rôles dans une structure n’existe que
parce qu’elle est utile.
L’inégalité des rôles dans une structure reflète
l’inégalité naturelle entre les « grands » et les
« petits ».
Structure décentralisée.
Pyramide plate.
Structure décentralisée.
Pyramide pointue.
Grande volonté d’indépendance
Faible résistance à l’intégration.
L’autorité vient de la compétence et de
l’expérience.
L’autorité vient de la position hiérarchique.
Les gens concernés s’attendent à être consultés.
Les gens concernés s’attendent à recevoir des
instructions.
Indice de masculinité
Masculinité très faible
SUEDE – VOLVO
Small is beautiful
Masculinité moyenne
FRANCE - RENAULT
Big is beautiful
Force et bataille
Négociations et compromis
Modestie
Ambition, arrogance
Recherche du consensus
Convaincre
Décision péremptoire
Imposer
Accueil et ouverture aux autres
Égoïsme, absence d’ouverture
Indice de contrôle de l’incertitude
Contrôle de l’incertitude faible
SUEDE – VOLVO
Contrôle de l’incertitude élevé
FRANCE - RENAULT
L’incertitude est normale.
Il fait vivre au jour le jour.
L’incertitude doit être combattue.
L’avenir fait peur.
Peu de « stress ».
« Stress » élevé.
Les risques sont relativement bien acceptées.
Les situations nouvelles sont dangereuses.
Le calendrier est une contrainte.
Le calendrier est un guide.
Ouverture vers la coopération internationale
Le moins de règles possible.
Patron étranger difficilement acceptable.
L’incertitude est contrecarrée par des règles.
Confiance dans le bon sens et le jugement des
généralités
Confiance dans le jugement des spécialistes, des
experts.
On peut être amis tous en ne partageant pas les
mêmes vues.
Celui qui ne partage pas les mêmes vues est un
ennemi.
Les Fautes Commises Contre la Culture
1. Le contexte culturel de la fusion
a. Au niveau des directions
b. Au niveau de l’opinion publique
2. Le schéma de la Fusion
3. Les Difficultés Majeures
4. Les Erreurs Humaines
a. Au niveau des cadres
b. Au niveau des négociateurs Suédois
Le contexte culturel de la fusion
•
•
•
Situation conflictuelle entre les valeurs divergentes des
deux cultures.
Renault et Volvo négligent les avertissements des cadres
au bénéfice de la fusion. Il y a donc élaboration d’un
“business plan” et d’un “financial plan” mais pas d’un
“cultural plan”.
Pour la Suède, Volvo est plus qu’un constructeur
d’automobile, il représente “un bijou industriel dont ils
[les Suédois] tirent une légitime fierté et qui fait partie
du patrimoine national”.
Le schema de la Fusion
Actionnaires
Etat Francais
100%
100%
Renault S.A
All Volvo
51%
49%
RVC
Certificats
0,79%
35%
46,36%
17,85%
RENAULT-VOLVO
100%
•  C’est un schéma d’experts, mais qui n’a
pas du tout la même valeur dans les deux
cultures
– Les Suédois ressentent une trahison : que ce
partage soit équitable ou non, il a été compris
comme une absorption de Volvo par Renault,
soit une perte de l’identité Volvo.
– Les Français eux n’y voyaient que la meilleure
construction financière possible compte tenu du
poids respectif des deux groupes.
Les Difficultés Majeures
• Le gouvernement Français n’a pas été en mesure de prendre un engagement
ferme sur la date précise de la privatisation de Renault
 Pour les Suédois ceci montre la technocratie et l’incertitude
française, et élargis le fossé entre les deux cultures sur la notion
de goût du risque et d’autorité.
• Volvo abandonnait une part de son pouvoir de décision a un état tiers pour
fixer le prix de sa propre subsistance industrielle
 Ceci était inacceptable dans la culture suédoise. Hors ce type
de proposition se retrouve souvent dans les pays a indice de
masculinité élevé. Situation dégradante
• Le gouvernement français s’est réservé la propriété de 10% de l’action
spécifique (golden share) dans le capital du nouveau holding industriel.
 Bien que ce geste soit pris pour lutter contre l’éventuelle
intrusion d’un actionnaire non désirée dans le capital de la
nouvelle société, les suédois n’ont pas compris pourquoi ce rôle
de barrage devait être tenu pas l’état français.
 Différence culturel au point de vue de la hiérarchie, et de
l’instauration de règles rigides.
Les Difficultés Majeures
• Le gouvernement Français n’a pas été en mesure de
prendre un engagement ferme sur la date précise de la
privatisation de Renault
• Volvo abandonnait une part de son pouvoir de décision
a un état tiers pour fixer le prix de sa propre
subsistance industrielle
• Le gouvernement français s’est réservé la propriété de
10% de l’action spécifique (golden share) dans le
capital du nouveau holding industriel.
Les Erreurs Humaines
a.
•
•
Au niveau des cadres
Suédois
 Les cadres de Volvo on trouvait les cadres de Renault « arrogants
dénominateurs et juste capables d’être soumis a une hiérarchie ».
Ceci peut être explique par le taux de masculinité, et la distance
hiérarchique élevé comparée a celui de la suède.
Français
 Les cadres suédois ont était vu comme « têtus, bornes, incapables
de s’adapter au contexte français ». Cette description est rattachée
a l’arrogance française.
b. Au niveau des négociateurs suédois
•
Le Président de Volvo avait fait de la fusion une affaire personnelle
et avait pris toutes décision sans l’avis de ses collaborateurs. Son
comportement d’autocrate, tel un patron français, a fait de lui un
traître a la culture nationale, et a ses compatriotes suédois. Les
cadres de Volvo ne se sont plus reconnus dans leur Président, et
après l’échec de la fusion il a était oblige de quitter ses fonctions.
Les Erreurs Humaines
1. Au niveau des cadres
•
•
Suédois
Français
2. Au niveau des négociateurs suédois
•
Fusion affaire personnelle du dirigeant
sans l’avis des collaborateurs.
Ce qu’il faut retenir de ce cas

Rôle majeur de la culture dans une stratégie internationale d’autant plus
grand que la distance culturelle est grande

Si la distance culturelle > 40, l’échec peut être du à des difficultés culturelles

La théorie de la distance culturelle est un élément majeur pour une stratégie
internationale mais d’autres éléments viennent en jeu

Nécessité de former ses cadres sur la culture du pays partenaire

Nécessité de plus en plus fréquente de nommer un cadre responsable des
aspects culturels