Transcript 浙江公司深化改革主要内容

浙江公司全面深化改革
“1+3”总布局
中国通信服务浙江公司
2014年11月
内 容
一
一项总体方案
二
三方面重点任务
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一项总体方案
 总体原则
 坚持解放思想，凝聚改革共识。
 坚持问题导向，聚焦主要矛盾。
 坚持统筹兼顾，分类分步推进。
 主要目标
 2014年至2015年，深化改革正式启动和试点。
 2016年至2018年，全面推广实施，深化改革取得阶段性成果，初步实
现第二轮创新转型目标。
 到2020年，在深化改革的重要领域取得决定性成果，进一步提高企业运
营效率和效益，实现企业、客户、员工价值的共同成长，打造成为在业
界具有影响力的信息化领域生产性服务业主导者。
 三方面重点任务及聚焦项目
 运营模式创新：组织扁平简单管理
 商业模式创新: 深化推进“3+1+N”、IDC总包、海外融资总包
 商业模式创新：划小核算单元推进市场化
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三方面重点任务之一：运营模式创新
 运营模式创新之“组织扁平简单管理”
 提高企业运营效率：简约、高效、运营管控一体化
 目标  降低中间管理成本：扁平化运营管理
 完善核算管理体系：“1+1+N”管理报表体系
 举措
 以市场为导向，建立面向生产经营一线的快速响应流程
A.明确省公司、子（分）公司职责定位。
B.进行流程优化，精简职能，减少审批流程。
 以简单管理为准则，实现组织扁平
A．根据业务流程，实行部门职能整合，解决职责重叠问题。
B. 减少管理层级,快速传递信息、提高管理效率、降低管理成本。
 以管理报表为手段，完善核算基础
A.建立“1+1+N”管理报表体系基础模型。
B.建设和完善“1+1+N”管理报表体系。
C. 合理确定各单位中间层管理成本，提出压缩目标，督促各单位逐步实现。
 以服务支撑为宗旨，实现职能转变
A.职能条线从目标分解者向规则制定者转变，减少一线基层非生产经营性工作量。
B.加强宣传沟通，促进职能部门员工服务意识的转变。
C.加强培训，促进职能部门员工服务支撑能力提升。
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三方面重点任务之一：运营模式创新
 运营模式创新之“组织扁平简单管理”
 推进计划
2014年至2015年一季度
 完成浙江公司组织
结构现状调研。找
问题、出思路。
2014年至2015年一季度
 制定浙江公司实施组
织结构扁平化相关指
导意见，明确目标、
原则和思路。各单位
依据指导意见，结合
实际，制定本单位组
织结构扁平化实施方
案，提交省公司深改
工作小组评估方案可
行性。
2015年四季度
 启动试点推进
工作，提炼成
熟的工作流程
与操作方法，
形成案例库，
并根据实际情
况，逐步放大
试点范围。
2016年
 总结试点经验，在全省全面推进组织实施，取得阶段性成果。
2016年
 对运营良好的子（分）公司授予更多权限，省公司角色向服务、指导、
监督转变。
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三方面重点任务之二：商业模式创新
 商业模式创新之深化推进“3+1+N”
 目标
 推进区域公司商业模式创新，依托而不依赖运营商，在成功
实践“3+1”商业模式（即三大运营商加通服）的基础上，依
托市、县两级“通信发展办公室”平台，进一步推进“3+1+N”
商业模式。
 2014-2016年，成为区域驻地网及延伸业务的主导者，实现
“3+1+N”业务模式新增合同额的复合增长率达30%以上，收
入占比为25%。
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三方面重点任务之二：商业模式创新
 商业模式创新之深化推进“3+1+N”
 夯实基础工作、做足驻地网基础业务
A. 利用通发办平台，建立县域以上政府、开发商、运营商之间的联络机制，打响品
牌。
B. 取得政府相关部门支持，出台有利政策文件，完善驻地网验收流程。
C. 采用清单式管理，及时掌握开发项目动态，成为新建小区驻地网基础业务的主导
者。
 做大延伸业务，实现从单一业务向“3+1+N”总包业务演进
A.加快推进专业延伸, 推进智慧小区综合管理平台，实现红线内的多专业总包。
 举措 B．加快推进客户延伸，实现多客户的一揽子总包项目。
C.加快商业模式的创新，从传统的业务模式向项目总包等延伸，构建市场增量空间。
 做强统谈统签模式，实现统谈统签加市政大总包
A.积极获取统谈统签政府抄告单或会议纪要，成为道路迁改、综合管道业务的主导者。
B.介入水利等部门的信息化建设，利用五水共治项目契机，实现信息化项目的大总包。
C.采取合作、共赢、引进等多种方式，攻破行业壁垒，实现市政业务的有效突破。
 深化营销交付协同体系，提升综合解决能力
A. 区域公司充分发挥属地优势，加强营销队伍建设，专业公司强化重点行业的技术
能力和交付能力，逐步建立区域公司营销、专业公司交付支撑的协同体系。
B. 梳理通服的自有产品，加强与兄弟公司的产品合作，加强与行业厂商合作，形成
高中低端产品线解决方案，不断提升企业核心竞争力。
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三方面重点任务之二：商业模式创新
 商业模式创新之深化推进“3+1+N”
 推进计划
第一阶段
2014年
 完成温州、杭
州四方协议的
签订，完成20
家县域延伸机
构的设立，实
现5个地市成
为驻地网业务
的主导者。
 实现3-4个
地区室分
共建共享
业务的突
破，智慧
小区综合
管理平台
项目取得
突破。
 30个县域取
得统谈统签
会议纪要或
签订合同，
掌握市政行
业特点，实
现市政项目
的突破。
 省公司编制营销交付协同
体系规划表，以温州公司
为试点推进县域营销体系
建设，总结试点工作经验，
并对体系建设思路进行修
正。梳理通服产品，开展
营销能力、产品与行业解
决方案的培训。
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三方面重点任务之二：商业模式创新
 商业模式创新之深化推进“3+1+N”
 推进计划
第二阶段
2015年-2016年
 完成10家以
上县域延伸
机构的设立，
所有地市均
成为驻地网
业务的主导
者。
 借助信息消费，
梳理智慧小区、
智能建筑等一
揽子综合解决
方案，实现红
线内通信、信
息项目的总包，
顺利实现与水
利、水务、环
保等相关部门
的对接，总结
湖州经验，复
制推广商业模
式。
 其他县域取得
统谈统签会议
纪要或签订合
同，通过合作、
引入等方式，
实现市政大总
包业务。
 试点成功后，
向全省复制
推广，完成
区域公司与
专业公司的
营销交付协
同体系建设，
协同体系取
得阶段性成
果，构建纵
向到底、横
向到边的营
销交付网络。
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三方面重点任务之二：商业模式创新
 商业模式创新之“IDC总包”
 目标
 以华信设计院为总包主体单位，以工程公司作为总包协同单
位，形成浙江公司一体化IDC总包能力及大数据领域1-2个
项目方向。
 2014-2016年，力争在省内运营商和重要行业客户（能源、
民航、烟草、金融、公安和互联网行业等）获取4-5个较大
规模的总包业务，逐步树立IDC优质总包商品牌， 形成规模
效应。
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三方面重点任务之二：商业模式创新
 商业模式创新之“IDC总包”
 加强市场营销工作
A. 加强与省内运营商（重点是电信）各级政企客户部的合作，明确沟通机制，建立高
效和可操作的合作模式，关注运营商IDC设计和总包业务获取的同时，共同推进政
企IDC设计和总包业务获取。
B. 重点关注能源、民航、烟草、金融、公安和互联网等行业，省内依托设计品牌优势
进行全面推荐；省外重点关注北京、上海、广东、江苏等市场，在积极承接设计业
务的基础上，逐步向总包拓展。
C. 与设备供应商和上下游服务商建立合作模式，共享渠道，优势互补，共同推进业务
 举措
获取渠道建设。
 加强IDC总包内外部交付资源整合
A. 与IDC相关主流设备厂家和集成商逐步建立良好合作关系，做好产品和服务商的资
源库建设。
B. 加强人才培养和引入，重点是IDC项目经理团队的建设。
C. 完善总包业务的内部交付流程建设和管理。
 树立IDC总包品牌，关注核心技术能力打造，形成成功案例
A. 在省电信的指导和协同下尽快在运营商内形成成功案例。
B. 以省级云工程研究院挂牌为契机，主推云建设服务，做好高层营销和政府推荐，逐
步形成品牌效应。
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三方面重点任务之二：商业模式创新
 商业模式创新之“IDC总包”
 推进计划
第一阶段
2014年
加强市场营销工作，培育客户经理，打造属地营销体系.
 与省电信政企
和各地市电信
政企客户部建
立沟通机制，
明确合作模式，
力争第一时间
获取行业客户
IDC建设商机；
 与主要设备厂家和优质
施工方建立合作机制，
利用参与建设的IDC设计
项目，积极进行项目经
理的培养，适时引进优
秀的项目经理团队，逐
步完善IDC业务推广宣传
材料。
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三方面重点任务之二：商业模式创新
 商业模式创新之“IDC总包”
 推进计划
第二阶段
2015年
与重要行业（能源、民航、烟草、金融、公安）的科技信息主管部门建
立联系合作关系
 积极进行IDC设计及总包
服务推荐，做好高层营
销，形成战略合作；
 力争在重要行业形成设
计和总包突破，并输出
IDC云数据中心总包规范。
第三阶段
 建立浙江公司IDC总包品牌，关注核心技术能
力打造，尽快形成成功案例，在总包拓展的基
础上争取1-2个运维服务的延伸，2016年开始
以成功案例为基础，在省内各行业全面推广，
并逐步走向省外。
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三方面重点任务之二：商业模式创新
 商业模式创新之“海外融资总包”
 近期目标：获取总包融资项目机会，并最终与客户达成项目合作意向。
 目标  远期目标：设计符合客户需求的融资方案，通过融资项目拓展的实践，促进
市场营销，培养融资团队，形成融资项目的开发和运作能力。
 浙江公司牵头，通过培训、交流、项目运作等方式，培养熟悉、了解融资项
目运作的技术团队。加强与省内运营商（重点是电信）各级政企客户部的合
作，明确沟通机制，建立高效和可操作的合作模式，关注运营商IDC设计和总
包业务获取的同时，共同推进政企IDC设计和总包业务获取。
 派遣合适的团队到海外平台，与平台市场营销团队相结合，寻找客户及项目
 举措
商机。
 争取中国通服国际公司在总包大项目及新商业模式方面对浙江公司的支持，
同时交流人员到国际公司，学习培养融资总包项目拓展人员。
 通过各方技术力量合作，寻找机会，获取融资总包项目。并通过具体项目运
作，培养锻炼一支融资总包项目拓展团队。
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三方面重点任务之二：商业模式创新
 商业模式创新之“海外融资总包”
 推进计划
 与电信国际公司及
通服国际公司新的
管理团队和部门完
成对接，并选拔合
适的人员交流到国
际公司。
第一阶段
 通过信保、口
行等金融机构
的交流，内部
培养融资项目
运作团队。
 浙江公司牵头，融资团
队与肯尼亚市场营销团
队配合，挖掘运营商
JTL项目，聚焦OSP总
包项目，力争初步达成
项目合作意向。
第二阶段
 浙江公司牵头，与国际公司、
工程公司、肯尼亚平台组成
联合拓展团队，国际公司负
责联系信保、寻找银行，融
资团队根据客户需求制定融
资方案，支撑前方市场拓展
团队与客户沟通，开展项目
营销。
 力争与客户正式签订工程总
包商务合同，并在签订合同
的基础上，协调信保、银行
完成肯尼亚JTL OSP项目的
融资方案制订、信保投保、
RPA合同签署等项目融资工
作，力争年底前成功获取项
目，并启动项目交付。
 通过肯尼亚JTL项目的
运作，培养锻炼融资
总包项目拓展团队，
总结和推广融资总包
项目拓展经验，积极
在合适的市场实行融
资总部项目的拓展。
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三方面重点任务之三：激励模式创新
 激励模式创新之“划小核算单元”
第一阶段（2014年至2016年）：实施经营单元责任承包，
逐步建立适应竞争的市场化经营机制，构建以价值贡献
为导向的市场化资源配置与激励考核评价机制。
主要目标
 目标原则
基本原则
第二阶段（2017至2018年）：通过在ACO板块和海
外板块探索虚拟股权、混合所有制，健全以互利共
赢为目标的市场化开放合作机制，全面激发企业活
力和员工内生动力。
 以“量收”考核优化为“收入+收支差”经营责任承包制。
 “能者多劳、多劳多得”，资源配置向一线倾斜。
 优化人员结构，压缩管理成本，实现职能转变，实现
“班子强、人才多、人员少”
 分重点稳步推进。
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三方面重点任务之三：激励模式创新
 激励模式创新之“划小核算单元”
 举措
 国内业务积极推进“划小”
A. 分好“责任田为能者提供展示的舞台
B. 建立能者脱颖而出的机制，择优选拔、任用小CEO
C. 强化责权利相统一的“责任制”，实现“多劳多得”
D. 优化业财核算管控，做好服务支撑工作
 海外业务强化自主经营
A．以沙特平台为试点，整合海外拓展资源，建立海外公司化（或事业部）运营
模式，实行“划小核算单元”自主经营，探索实施虚拟股权，实现平台业务收入
和利润快速增长。
B.以肯尼亚平台为试点，通过“融资+总包”项目合作机会，探索商业模式创新。
 优化综合管控人员结构
A.优化组织架构，合理下划或合并职能部门下设的生产性中心。
B.优化综合管控条线职能设置和业务流程，构建服务支撑“倒三角模式”，有效支
撑划小工作的顺利推进。
C.实施综合管控人员总量控制，科学定岗定编，推行岗位资格任职，逐步推进人
岗适配。
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三方面重点任务之三：激励模式创新
 激励模式创新之“划小核算单元”
成立机构
 推进计划
省公司成立“划小核算单元推进市场化”领导小组和人力、财务、市场、风控
等相关专业部门组成的工作小组，各公司参照设立工作团队，确保工作落实。
工作步骤
2014年下半年
 各公司推进实施方案的实
施，开展划小核算单元市
场化工作劳动竞赛，评选
典型案例，树立标杆，推
进经验交流和方法论的复
制。
2015年-2016年
2017-2018年
 总结经验，扩大“划
小”工作实施范围和
深度，持续开展市
场评估工作，“划小”
取得阶段性成果。
 虚拟股权、混合所
有制等创新取得决
定性成果，企业良
性快速发展，实现
企业增效、员工增
收。
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