Transcript Amélie Bernier

Développement et reconnaissance des
compétences au sein des milieux de
travail : favoriser une vision intégrée
des acteurs
Par Amélie Bernier, Ph.D.
Professeure en relations industrielles
TÉLUQ (UQÀM)
Chercheure et codirectrice du Groupe de recherche sur les transformations du
travail, des âges et des politiques publiques (Transpol)
Journée d’étude de la SOFEDUC
5 mai 2011
Contexte
• Déterminants des investissements en formation
▫ Bernier, A. (2010) – thèse doctorale
▫ Climat de travail et présence syndicale
• Table-ronde débat sur la question de la formation continue
▫ La concertation des acteurs (pas forcément les mêmes intérêts, ni
les mêmes visions des changements du marché du travail et leurs
impacts) une des voies privilégiées au développement d’une maind’œuvre compétente et flexible.
• Projet de recherche «La concertation en milieu de travail entre
employeurs et employés au Québec en lien avec le développement et
la reconnaissance des compétences de la main-d'œuvre»
Plan de la présentation
• Contexte
▫ Précisions terminologiques
▫ Objectifs de la présentation
• Méthodologie
• Résultats préliminaires
• Pistes de réflexions stratégiques
Contexte
• Une vision intégrée au cœur des réformes ayant mené à la
nouvelle Loi favorisant le développement et la reconnaissance
des compétences de la main-d’œuvre (ou la « Loi sur les
compétences »).
• Plusieurs initiatives récentes
▫ Élaboration et la mise en place du Cadre de développement et
de reconnaissance des compétences de la main-d’oeuvre,
normes professionnelles, programmes d’apprentissage en
milieu de travail, instruments d’évaluation des compétences et
certificats de qualité des initiatives de formation.
Contexte
• Le caractère novateur de la Loi sur les compétences mais…
▫ Nous constatons, à l’instar de la CPMT, l’insuffisance
d’informations sur la pertinence des pratiques de concertation
en matière de formation de la main-d’oeuvre dans les entreprises
québécoises.
▫ On sait peu de choses quant au processus de concertation et de la
vision intégrée qui devrait se dégager de ce processus et au sujet
de ses conditions optimales et/ou de ses facteurs contraignants.
▫ Problématique spécifique peu documentée.
Une vision intégrée ?
• Partage d’un objectif commun et d’une volonté de coopérer
• Existence d’un lien de confiance entre les parties
= Concept de concertation
▫ 3 étapes : information, consultation, décision conjointe (Bettache,
2003)
▫ Processus reposant sur la négociation - relève du domaine des
relations industrielles et du renouveau des RI.
▫ Le« dialogue social » entre partenaires
Une vision intégrée ?
Des travaux récents menés au Québec sur la démarche de transfert de
compétences (de Bruycker, 2008 : 43 et suiv.) ont montré
l’importance d’une vision intégrée entre tous les acteurs pour
assurer le succès du transfert de compétences, quelle qu’en soit la
forme dans la pratique (mentorat, compagnonnage, communauté de
pratique, etc.).
Précisions pour le terme « reconnaissance »
et par défaut celui de « développement »
• Lejeune (2008)
Au Québec, nous distinguons 3 principaux dispositifs de
reconnaissance des expériences.
▫ Reconnaissance des acquis et des compétences (RAC)
▫ Le Cadre de développement et de reconnaissance des
compétences de la main-d’œuvre : dispositif sectoriel de
certification des compétences en milieu de travail
▫ Équivalence des diplômes académiques entre institutions,
provinces, territoires ou pays volontaires.
Précisions pour le terme « reconnaissance »
et par défaut celui de « développement » (Lejeune, 2008)
• La reconnaissance c’est aussi :
▫ le fait d’identifier, de repérer d’évaluer et de reconnaître les
apprentissages non-formels et informels, mais aussi l’expérience
(Webb, 2007, dans Lejeune, 2008)
• Le développement c’est :
▫ l’activité de formation
▫ l’apprentissage
Objectifs
• Faire ressortir les tendances fortes quant aux caractéristiques
liées à une vision intégrée des acteurs en matière de formation de la
main-d’œuvre en milieu de travail;
• Présenter un premier portrait descriptif des déterminants de
cette vision intégrée en matière de développement et de
reconnaissance des compétences et des obstacles;
• Faire ressortir l’importance de la vision de chacun des
acteurs et de leurs stratégies d’action pour favoriser la
discussion formelle en matière de formation continue.
Méthodologie
Méthodologie
Questionnaire - employeurs
N= 375 employeurs
d’entreprises de moins de 500
employés.
Questionnaire – représentants
d’employés et employés
N= 376 employés syndiqués
d’entreprises de moins de 500
employés.
300 entreprises syndiquées
75 entreprises non syndiquées
Collecte de données : Les
entrevues téléphoniques ont eu lieu
du 20 septembre 2010 au 25 janvier
2011.
La durée moyenne 20 min
Collecte de données : Les entrevues
Web ont eu lieu du 28 septembre 2010
au 8 février 2011.
La durée moyenne 17 min
Profil des répondants - employeurs
• Principale fonction : 76 % des répondants - Propriétaire (20%), Directeur
général/Gérant (18%), Directeur RH (16%), Adjoint à la direction (12%), Gestionnaire
(10%).
• Âge moyen des travailleurs
▫ 15 à 39 ans (60 %) et 40 à 49 ans (33 %); 50 ans et plus (3 %)
• Taille
▫ 5 à 19 employés (20 %); 20 à 49 employés (44 %); 50 à 249 employés (30 %) et 250 à
499 employés (6 %)
• Principaux secteurs d’activité
▫ Commerce de détail (16 %); Hébergement et restauration (15 %) et Fabrication (13 %)
• Lien avec un CSMO :
▫ Oui (15 %) - Le comité le plus nommé le CSMO en transformation alimentaire
(CSMOTA).
• Parmi les 300 entreprises syndiquées, la centrale syndicale qui regroupe le plus de
travailleurs :
▫ FTQ (30 %); CSN (21 %); CSD (9 %); TUAC (7%)
Profil des répondants - employés
• Environ 1 employé interrogé sur 10 (14%) affirme exercer une fonction de
représentation syndicale notamment : représentant syndical ou délégué syndical (6%),
Président du syndicat/du comité syndical (2%), Président du comité de négociation, v-p ou
encore exercent fonctions de trésorerie (3%) autre (3%).
• Âge moyen des travailleurs
▫ 15 à 39 ans (45 %) et 40 à 49 ans (49 %); 50 ans et plus (6 %)
• Taille
▫ 5 à 19 employés (9 %); 20 à 49 employés (17%); 50 à 249 employés (48 %) et 250 à 499
employés (26 %)
• Principaux secteurs d’activité
▫ Services publics (23 %); Services d’enseignement (14 %) et Fabrication (13 %)
• Lien avec un CSMO :
▫ Oui (6 %) - CAMAQ : 1%; CMMRP : 1%; CSMO automobile : 1% ; Autres : 4%
• Les principales centrales syndicales d’affiliation, les répondants ont identifié :
▫ FTQ (23 %); CSN (23 %); CSQ (9 %); CSD (7%)
Résultats préliminaires
Environnement formel
de concertation et de formation
Présence de
dispositifs pour la
formation de la
main-d'œuvre
Les conventions collectives de 7 entreprises syndiquées
sur 10 (71%) ont des dispositifs concernant la
formation de la main-d’œuvre au sein du milieu de
travail, tandis que 27% n’en ont pas.
n=300
Par ailleurs, 2% de ces répondants ne savent pas si leur
convention collective comporte de tels dispositifs.
Entreprises
syndiquées
Dans le cadre de la convention collective actuelle, existe-t-il des dispositifs (clause, lettre
d'entente, accord écrit) concernant la formation de la main-d'œuvre au sein du milieu de
travail?
Présence de
dispositifs pour
la formation de
la main-d'œuvre
Les conventions collectives d’environ 8 employés
syndiqués sur 10 (78%) ont des dispositifs
concernant la formation de la main-d’œuvre au
sein du milieu de travail, tandis que 22% n’en ont pas.
n=376
Dans le cadre de la convention collective actuelle, existe-t-il des dispositifs (clause, lettre
d'entente, accord écrit) concernant la formation de la main-d'œuvre au sein du milieu de
travail?
Structure des rencontres,
comité mixte et sujets discutés
Les comités patron-employés
n=374
Les deux tiers des entreprises (68%) n’ont pas de comité
patron-employés qui concerne la concertation plutôt que la
négociation, alors que 32% en ont un.
Les entreprises syndiquées ont plus tendance à avoir ce
genre de comité que les entreprises non syndiquées (46% vs 31%).
n=376
Plus de la moitié des employés (55%) disent qu’ils ont accès à un
comité patron-employé qui concerne la concertation plutôt que la
négociation, alors que 45% de ces premiers ne disposent pas de ce type de
comité.
Pour ceux qui ont un comité mixte :
Les entreprises (n=160) :
▫ 32% de ces comités existent depuis plus de 6 ans.
▫ Ces comités sont formés de 4 personnes et plus (90%),
▫ Ils se rencontrent généralement une fois aux trois mois (35%)
ou une fois par mois (35%).
Les employés (n= 218) :
▫ 37% de ces comités existent depuis plus de 6 ans.
▫ En moyenne, ceux-ci sont formés de 6 personnes
▫ qui se rencontrent généralement une fois par mois (29%) ou au
besoin (29%).
Perception des rencontres
Ce que les employeurs disent :
S’ils avaient à décrire les rencontres de concertation où ils discutent avec les employés de
leur formation professionnelle, 80% seraient d’accord pour dire qu’elles se
déroulent dans une atmosphère de bonne foi, 77% qu’ils explorent conjointement
des problèmes et des solutions, et 74% que ces rencontres favorisent le transfert
des connaissances. De plus, 67% disent qu’ils y prennent des décisions conjointes, et
65% que leurs échanges d’information sont réguliers.
Ce que les employés disent :
70% des employés seraient d’accord pour dire qu’elles se déroulent dans
une atmosphère de bonne foi, qu’ils y explorent conjointement des problèmes et
des solutions (63%), qu’elles favorisent le transfert des connaissances (62%);
qu’elles à sens unique (37 %)
De plus, 62% indiquent qu’ils y prennent des décisions conjointes et 50%
croient que leurs échanges d’information sont réguliers.
Les sujets discutés au sein du comité patron-employés
n=160
Entreprises
ayant un comité
patron-employés
1) Transmission des connaissances entre les employés (62%)
2) Contenu des programmes de formation (60%)
3) Accès aux activités de formation (58 %) et de la définition
des compétences requises par les employés et des techniques
d’apprentissage (57 %)
16% ne discutent d’aucun sujet lié à la formation des
employés au sein de ce type de comité.
n=218
Employés
ayant un
comité patronemployés
1) Accès aux activités de formation (50%) et de la définition des
compétences requises par les employés (48%)
2) Transmission des connaissances (46 %)
13% ne discutent d’aucun sujet lié à la formation des
employés au sein de ce type de comité.
D’après les répondants dont l’entreprise a un comité patron-employés,
les décisions prises en matière de formation professionnelle par ledit comité ont
surtout permis de :
n=160
Entreprises
ayant un comité
patron-employés
n=218
Employés ayant
un comité
patron-employés
1)
2)
3)
1)
2)
3)
d’améliorer la productivité des travailleurs (87%)
le climat de travail (78%)
et la qualité de la formation offerte (75%).
de mieux utiliser les nouvelles technologies (68%)
d’améliorer la productivité des travailleurs (67%)
le climat de travail (67%) et d’améliorer la qualité de
la formation offerte (67%).
On consulte les employés,
mais on leur offre peu de formation personnalisée….
• Presque toutes les entreprises disent faire en sorte que leurs
employés utilisent leurs compétences spécifiques et qu’ils
décident de leur formation en consultant les principaux intéressés.
• La majorité des employés disent qu’ils utilisent leurs
compétences spécifiques et qu’ils sont consultés quand des
décisions concernant la formation professionnelles sont prises,
mais environ la moitié des employés affirment ne pas
avoir accès à des plans individuels de formation.
Collaboration, confiance, avantages et obstacles
Un climat de confiance règne au sein des organisations …
Les entreprises interrogées affirment adopter une approche
générale de concertation dans leurs négociations et elles font
confiance à leurs employés et leurs représentants. Ceci se reflète
par le faible nombre de conflits répertoriés quant à la
formation professionnelle des employés.
Échelle de 1 à 10
Confrontation
Collaboration
Moyenne 8,2
44% des répondants ont indiqué que l’approche générale de
la direction de l’entreprise s’apparente davantage à la
collaboration.
Les entreprises syndiquées sont plus enclines à avoir
attribué une note de 7 ou 8 sur 10 que les non
syndiquées (56% vs 43%).
… mais pas nécessairement dans le processus de
concertation en matière de formation….
Échelle de 1 à 10
Méfiance
Confiance
Moyenne 6,1
48 % estiment que leur niveau de confiance envers leur employeur
dans le processus de concertation en matière de formation
professionnelle varie de 1 à 6 sur 10.
n=376
Les actions liées à la concertation
Actions liées à la concertation
TOTAL
(totalement en Accord
et en accord)
TOTAL
()totalement Désaccord
et en désaccord)
Favoriser la résolution de problèmes
91 %
78 %
--
16 %
Partager de l'information
91 %
75 %
--
18 %
Adopter une approche gagnant-gagnant
90 %
69 %
1%
23 %
Construire un projet commun
82 %
68 %
4%
24 %
Créer un partenariat
79 %
63 %
12%
27 %
n=374 eurs
n=376 és
Les difficultés de la démarche de concertation
en matière de formation
n=374 eurs
n=376 és
La pénurie de main-d’œuvre qualifiée a été identifiée comme
une difficulté dans la démarche de concertation en matière de
formation professionnelle par les deux tiers des répondants (66%),
alors qu’un peu plus du tiers d’entre eux ont indiqué la concurrence
(39%), l’organisation du travail (38%), la situation financière de
l’entreprise (36%) et les changements technologiques (35%) comme
d’autres difficultés.
L’attitude de l’employeur a été identifiée comme une difficulté dans
la démarche de concertation en matière de formation professionnelle
par six répondants sur dix (60%), tout comme l’organisation du
travail (59%).
La moitié des répondants a identifié la pénurie de main d’œuvre
qualifiée (50%) et la situation financière de l’entreprise (44%)
comme autres facteurs d’influence, alors qu’un peu plus du tiers d’entre
eux ont indiqué les changements technologiques (34%), la concurrence
(33%) et le recours à la sous-traitance (33%) comme étant d’autres
difficultés dans ce type de démarche.
Évaluation des besoins de formation
97 % des entreprises ont une personne responsable d’évaluer
les besoins de formation :
Quels sont les instruments utilisés ?
▫ la fiche d’évaluation (46%)
▫ La fiche d’auto-évaluation (26 %) et les indicateurs de performance
individuelle (24 %) sont aussi utilisés par le quart des répondants
▫ Le carnet d’apprentissage et les indicateurs de performance d’équipe
le sont par 21% d’entre eux.
Les entreprises syndiquées ont plus tendance à utiliser le
carnet d’apprentissage et le guide du compagnon
pour faire leurs évaluations que celles qui ne sont
pas
syndiquées (carnet : 31% vs 21%; guide : 22% vs
11%).
Évaluation des apprentissages
Parmi les entreprises évaluent les apprentissages (96 %) :
Quels sont les instruments utilisés ?
▫ 50 % utilisent la fiche d’évaluation
▫ La fiche d’auto-évaluation (26 %) et les indicateurs de
performance individuelle (22 %) sont aussi utilisés par le quart des
répondants
Les entreprises syndiquées ont plus tendance à utiliser le carnet
d’apprentissage et le guide du compagnon pour faire leurs
évaluations que celles qui ne sont pas syndiquées (carnet : 29 % vs
9 %; guide : 21% vs 7%).
Parmi les entreprises qui reconnaissent les compétences…
Le type de reconnaissance des compétences
Pour reconnaître les compétences des employés, 38% ont recours à
des augmentations salariales, et 28% octroient des postes
valorisés.
Le quart des répondants (26%) affirment ne rien faire en termes de
reconnaissance des compétences.
Du côté des employés, 39 % indiquent qu’aucune forme de
reconnaissance n’est utilisée par leur employeur.
La direction demeure à la tête du processus
de formation des employés
Que ce soit pour le contenu des formations offertes, les
compétences requises par les employés, l’évaluation des
apprentissages en milieu de travail ou les compétences qui feront
l’objet d’une reconnaissance, c’est la direction de l’entreprise
qui agit à titre décisionnel.
Ainsi, malgré la volonté de concertation, les employés
semblent avoir peu de prise sur le choix de leur formation.
Pistes de réflexions stratégiques
Pistes de réflexion stratégiques
1
2
3
• La direction des entreprises considère la formation des
employés comme un enjeu important : mécanismes en ce qui
concerne la formation professionnelle de leurs employés, que ce soit
sous forme de comité plus ou moins formel ou en tant que
partie prenante d’une convention collective.
• Du financement oui, mais sans déborder le cadre de
l’entreprise : la plupart des entreprises s’en tiennent au
financement des activités de formation sur les heures de travail
plutôt qu’à l’extérieur de celles-ci.
• Malgré le fait que les entreprises prévoient des mécanismes qui
concernent la formation professionnelle de leurs peu d’employés
participent à des rencontres avec leur employeur pour
discuter de la formation professionnelle parce souvent, ils
n’y sont pas conviés.
Pistes de réflexion stratégiques
4
5
• Les comités patron-employés ont un impact bénéfique sur la
formation : Les discussions permettent d’améliorer plusieurs aspects
du travail des employés, et elles se déroulent dans une ambiance positive
de collaboration
• Les sujets liés à la formation des employés occupent moins de 10%
du temps des rencontres, ce temps de discussion permettent
d’améliorer plusieurs aspects du travail des employés, et elles
se déroulent dans une ambiance positive de collaboration.
6
• La concertation appelle l’émergence d’une culture de
collaboration chez les acteurs impliqués, dans les structures
productives et des RT et donc, l’adhésion d’objectifs communs
7
• Ce qui diffère c’est les moyens, les mécanismes pour arriver au
développement et reconnaissance des compétences au sein des milieux
de travail
Collaboration et financement
o Projet sous la direction de Frédéric Lesemann, professeur titulaire,
INRS-UCS, directeur de Transpol.
o Avec la collaboration de :
▫ Michel Lejeune, Ph.D., associé de recherche
▫ Jean-Luc Bédard, Ph.D., associé de recherche
▫ Solange Debrat, M.Sc., agente de recherche
▫ Bibiana Pulido, M.Sc. en cours, agente de recherche
• Projet financé via le Programme à la recherche appliquée (PSRA) et le
Fonds de développement et de reconnaissance des compétences de la
main-d’œuvre.
Bibliographie sélective
•
Bettache, M. (2003). Rapport d’enquête sur la dynamique de la concertation patronale-syndicale au
Québec. Direction des innovations en milieu de travail, ministère du Travail, Gouvernement du Québec.
•
Bernier, Amélie (2010) « Les nouveaux déterminants des investissements en formation au sein des
entreprises canadiennes », article 3, Thèse de doctorat intitulée L’étude des déterminants et des effets de la
formation au sein des entreprises canadiennes : au-delà de la productivité, Université de Montréal, Faculté
des études supérieures.
•
CPMT (2008). Agir en concertation : un atout pour l’avenir. Politique d’intervention sectorielle de la
commission des partenaires du marché du travail. Secrétariat de la Commission des partenaires du marché
du travail. Ministère de l’Emploi et de la Solidarité.
•
De Bruycker, J. (2008). Transfert de compétences. Une nécessité qui doit se répandre. Guide syndical
d’intervention 2008. Montréal : Centrale des syndicats démocratiques.
•
Lejeune, M. (2008). Pertinence pour le Québec des instruments de reconnaissance des acquis de
l’expérience en France, aux États-Unis et au Royaume-Uni. Rapport soumis au Programme de subventions
à la recherche appliquée du Fonds national de formation de la main-d’œuvre, (PSRA). Groupe de recherche
sur les transformations du travail, des âges et des politiques sociales, Montréal : INRS Urbanisation, Culture
et Société. 124 pages.
•
Tremblay, D-G et D. Rolland (2003). Concertation : Modèles et perspectives. Note de recherche 2003-24 de
la Chaire de recherche du Canada sur les enjeux socio-organisationnels de l’économie du savoir. Téléuniversité. Université du Québec.