Transcript Obs³uga kluczowych k..

Obsługa kluczowych klientów
Krzysztof Cybulski
Katedra Marketingu
Wydział Zarządzania
Uniwersytet Warszawski
Etapy zarządzania kluczowymi
klientami
1.
Identyfikacja kluczowych klientów
2.
Określenie relacji z kluczowymi klientami
3.
Określenie ośrodka zakupowego
4.
Wyznaczenie poziomu niepewności relacji
5.
Projektowanie działań marketingowych
Etapy zarządzania kluczowymi
klientami
1. Identyfikacja kluczowych
klientów
Kto jest kluczowym klientem?
Ćwiczenie:
Proszę przygotować listę kluczowych klientów w
firmie w której pracuję?
1.
……………………………………………………………………
2.
……………………………………………………………………
3.
……………………………………………………………………
4.
……………………………………………………………………
5.
……………………………………………………………………
Główni klienci

Analiza struktury sprzedaży

Zasada Pareto

Metoda ABC
Kluczowi klienci – kryteria ilościowe

Możliwość wzrostu sprzedaży


Bieżąca luka
Przyszła luka
lub


Wartość życiowa klientów (CLV)
Czas współpracy z klientem
Bieżąca luka
Bieżąca luka =
Całkowite zakupu klienta danego
produktu
Zakupy danego produktu w naszej
firmie
Przyszła luka
Przyszła luka =
Wzrost (spadek) sprzedaży
wynikający ze wzrostu całego rynku
produktowego
+
Wzrost (spadek) sprzedaży
wynikający ze zmian udziału w
rynku klienta
CLV – wartość życiowa klienta


CLV  NMC0 
NMC1
1  DR1

NMC 2
1  DR2
 ... 
NMC N
1  DRN


CLV – wartość
życiowa klienta
(Customer
Lifetime Value)
N – czas
współpracy
klienta z firmą
(Customer Life)
NMC –
marketingowa
marża brutto (Net
Marketing
Contribution)
DR – koszt
kapitału (Discount
Rate)
CLV – wartość życiowa klienta
Wartość życiowa klienta
Rok 1
Rok 2
Rok 3
Rok 4
1000
1200
1440
1600
Koszty zmienne (50%)
500
600
720
800
Koszty pozyskania klienta
100
0
0
0
Koszty utrzymania klienta
0
100
80
60
400
500
640
740
1
1,1
1,21
1,331
NPV dla kolejnych lat
400
455
529
556
Wartość życiowa klienta w
kolejnych latach
400
855
1383
1939
Przychody
Marża brutto
Współczynnik dyskontowy
lata jednostki jako konsumenta firmy
CLV – wartość życiowa klienta
8
sprzedaż wyjściowa
7
6
sprzedaż dodatkowa
5
niższe koszty obsługi klienta
4
3
2
1
-20
0
20
40
60
80
Marża zysku i jej składowe (w %)
100
nowi klienci pozyskani w
drodze referencji
wyższa cena
CLV – wartość życiowa klienta




Pozyskanie przez firmę każdego nowego klienta oznacza konieczność
poniesienia przez nią pewnych, niekiedy względnie wysokich, kosztów.
Jednak z upływem czasu rośnie sprzedaż i zysk z tytułu obsługi klientów.
Stali klienci, o ile są bardzo zadowoleni, kupują z czasem coraz więcej
produktów firmy zarówno poprzez zakupy artykułów stanowiących
dodatkowe uzupełnienie jej oferty produktowej, jak również poprzez
zakupy nowych odmian i wersji produktowych szczególnie w branżach, w
których ma miejsce stały postęp technologiczny wywołujący szybkie
moralne zużycie dostępnych na rynku produktów i usług.
Wzrost rentowności w czasie na skutek utrzymującej się wysokiej
lojalności klientów jest przede wszystkim efektem rosnącego udziału
firmy „w portfelu nabywcy” tzn. w jego wydatkach na daną kategorię
produktów. „Udział w nabywcy” jest uznany za jeden z najsilniejszych
wskaźników lojalności.
Przyjmuje się, że istnieje bardzo silny dodatni, chociaż mocno
zróżnicowany ze względu na specyfikę poszczególnych branży, związek
korelacyjny pomiędzy wskaźnikiem utrzymania klientów, a osiąganą przez
daną firmę marżę zysku.
Tworzenie wartości, budowanie
zadowolenia i przywiązania klienta
1
N 
1  CR
CR – wskaźnik utrzymania klientów
N – czas współpracy klienta z firmą
Lojalność klientów i jej znaczenie –
źródła rentowności lojalnych klientów




Pozyskanie przez firmę każdego nowego klienta oznacza konieczność
poniesienia przez nią pewnych, niekiedy względnie wysokich, kosztów.
Jednak z upływem czasu rośnie sprzedaż i zysk z tytułu obsługi klientów.
Stali klienci, o ile są bardzo zadowoleni, kupują z czasem coraz więcej
produktów firmy zarówno poprzez zakupy artykułów stanowiących
dodatkowe uzupełnienie jej oferty produktowej, jak również poprzez
zakupy nowych odmian i wersji produktowych szczególnie w branżach, w
których ma miejsce stały postęp technologiczny wywołujący szybkie
moralne zużycie dostępnych na rynku produktów i usług.
Wzrost rentowności w czasie na skutek utrzymującej się wysokiej
lojalności klientów jest przede wszystkim efektem rosnącego udziału
firmy „w portfelu nabywcy” tzn. w jego wydatkach na daną kategorię
produktów. „Udział w nabywcy” jest uznany za jeden z najsilniejszych
wskaźników lojalności.
Przyjmuje się, że istnieje bardzo silny dodatni, chociaż mocno
zróżnicowany ze względu na specyfikę poszczególnych branży, związek
korelacyjny pomiędzy wskaźnikiem utrzymania klientów, a osiąganą
przez daną firmę marżę zysku.
Symptomy lojalności klientów i ich
pomiar
Typowe symptomy lojalności
Pozytywna opinia o firmie i jej ofercie
Korzystne wskaźniki powtarzalności zakupów
Wysoki udział firmy w kliencie
Podstawowe metody pomiaru lojalności

badania kwestionariuszowo-ankietowe klientów

analiza skarg i reklamacji

badania kwestionariuszowo-ankietowe klientów

analiza sprzedaży firmy

pomiar utrzymania klienta

wskaźnik RMF

wartość życiowa klienta (CLV)

badania kwestionariuszowo-ankietowe klientów
badania syndykatywne odnośnie sprzedaży
kategorii

Wzorce lojalności zakupy ograniczone do danej marki

badania kwestionariuszowo-ankietowe klientów
badania syndykatywne odnośnie sprzedaży
kategorii

Długi okres współpracy klienta z firmą

badania kwestionariuszowo-ankietowe klientów
badania syndykatywne odnośnie sprzedaży
kategorii

Typologia lojalności
Skłonność do dokonywania
powtarzalnych zakupów
Niska
Poziom przywiązania
do firmy wysoki
Lojalność potencjalna
Poziom przywiązania
do firmy niski
Lojalność cenowa
Wysoka
Poziom przywiązania
do firmy wysoki
Lojalność najwyższa
Poziom przywiązania
do firmy niski
Lojalność wygody
Lojalność a zadowolenie nabywców
Poziomy lojalności
Niski
Wysoki
Poziom zadowolenia
wysoki
Sceptycy
Poziom zadowolenia
wysoki
Wyznawcy
Poziom zadowolenia
niski
Niechętni
Poziom zadowolenia
niski
Zakładnicy
Hierarchia kluczowych klientów
Udziałowcy
Partnerzy
Członkowie łańcucha
wartości
Zwolennicy
Stali klienci
Kluczowi klienci – kryteria jakościowe



Wpływ na rozwój wizerunku (image)
dostawcy
Kreowanie transferu know-how
Wspieranie wejścia na nowe rynki
(network)
Kluczowi klienci – kryteria jakościowe
Kim są „Kluczowi Klienci” Waszej Firmy?
Najwięksi klienci?
Klienci, których nie wolno stracić?
Klienci, którzy będą źródłem przyszłych przychodów?
Klienci, którym trzeba zapewnić najlepszą obsługę?
Klienci, którzy mogą stać się źródłem większych zysków, pod warunkiem
zacieśnienia z nimi współpracy?
Klienci mający szczególne wymagania? Jakie?
Klienci, którzy umożliwiają osiąganie celów firmy? Jakich?
Image
Know-how

Honda


Atlanctic Tool &
Die
Dostawca profili
plastikowych
Know-how

Toyota


BAMA
Tenneco –
dostawca układów
wydechowych
Network

Maspex

Dostawca
opakowań
Identyfikacja kluczowych klientów
Klienci
Image 19%
Know-how 10%
Network 15%
Bieżąca luka
- 30%
Przyszła luka
- 21%
Łączna
ocena
Ranking
RL
2,28
1,20
1,50
3,90
2,73
11,61
1
RB
1,52
0,90
1,65
2,70
1,68
8,45
2
LA
0,76
0,10
0,30
2,40
1,26
4,82
11
G
0,57
0,20
0,90
3,60
2,52
7,79
4
NK
1,33
0,80
0,45
3,00
1,47
7,05
5
KQ
0,95
0,40
1,05
3,30
1,26
6,96
6
CT
1,71
1,00
0,60
2,10
1,26
6,67
7
LC
1,14
0,70
0,75
1,50
0,21
4,30
12
P
2,47
1,30
1,20
1,20
2,10
8,27
3
YB
0,38
1,10
1,95
1,80
0,63
5,86
8
ND
1,90
0,60
0,15
0,00
2,31
4,96
10
MD
0,19
0,50
1,80
0,00
0,42
2,91
13
WJ
2,09
0,30
1,35
0,00
1,89
5,63
9
Kluczowi klienci – kryteria weryfikujące



Zgodność strategii
Elastyczność zasobów
„Fair” postawa klienta
„Fair” postawa klienta
„Wielka Trójka określa
rocznie docelowe
wskaźniki redukcji
koszów dla zamawianych
części. Aby je osiągnąć
nie cofnie się przed
niczym. Wprowadziła
rządy terroru i w efekcie
nasze relacje pogarszają
się z roku na rok. W tych
firmach nie ma nikogo,
komu można zaufać”
„Honda jest
wymagającym, ale
lojalnym klientem.
Amerykańskie koncerny
samochodowe żądały od
nas projektów
technicznych
podzespołów, po czym
ogłaszały przetarg na
produkcję tych części i
zamawiały je u tego, kto
zaoferował najniższą
cenę. Honda nigdy tak
nie postępuje.”
„Fair” postawa klienta
„Odnoszę wrażenie, że
Ford posyła swoich
pracowników na kursy
nienawiści, gdzie uczą
arogancji wobec
kooperantów. Koncern
wciąż doszukuje się
dziury w całym. Po
naszych
doświadczeniach z
Fordem przestałem
kupować ich
samochody”
„Toyota ogromnie nam
pomogła usprawnić
proces produkcji. Na
początku
dostarczaliśmy
koncernowi tylko
jeden komponent, ale
kiedy wprowadziliśmy
usprawnienia, Toyota
doceniła nasze wysiłki
i zleciła produkcję
innych zespołów.
Obecnie to nasz
najlepszy klient.”
Etapy zarządzania kluczowymi
klientami
2. Określenie relacji z
kluczowym klientami
Ocena relacji - kryteria









Siła przetargowa
Wymiana informacji
Konflikty / kooperacja
Poziom instytucjonalizacji
Zaangażowanie
Zaufanie
Postrzegany dystans
Wpływ zewnętrznych aktorów
Czas trwania relacji
Przykładowa ocena relacji
Klient RL
Klient G
Siła przetargowa
Niska
Niska
Wymiana informacji
Krótkoterminowa
Krótkoterminowa
Kooperacja
Wysoki poziom
Średni poziom
Instytucjonalizacja
Wysoki poziom
Średni poziom
Zaangażowanie
Wysokie
Średnie
Zaufanie
Średnie
Średnie
Postrzegany dystans
Niski
Średni
Wpływ zewnętrznych
aktorów (dostawca)
Niski
Wysoki
Wpływ zewnętrznych
aktorów (klient))
Wysoki
Średni
Czas trwania relacji
Długi
Krótki
Etapy zarządzania kluczowymi klientami
3. Określenie ośrodka
zakupowego
Stopień złożoności zakupu

wartości jednostkowa produktu lub transakcji

częstotliwości zakupu produktu

stopień standaryzacji produktu

stopień ryzyka związany z zakupem produktu,

znaczenie produktu dla funkcjonowania przedsiębiorstwa

stopień nowości produktu (dany produkt jest nowy dla firmy)

stopień nowości dostawcy

faza procesu decyzyjnego
Ośrodek zakupowy

inicjator - osoba, która jako pierwsza wysuwa pomysł zakupu określonego
produktu lub usługi

doradca - osoba, której poglądy lub rady mają pewną wagę w podjęciu
ostatecznej decyzji i decydent zazwyczaj prosi te osoby o rady, przekazanie
określonych informacji, ocenę różnych wariantów decyzyjnych

decydent - osoba, która decyduje o wszystkich składnikach decyzji zakupu
(czy, co, ile, jak, gdzie)

zatwierdzający decyzje - osoby, które sankcjonują proponowane przez
decydentów i nabywców działania

nabywca (zaopatrzeniowiec) - osoba, która dokonuje zakupu.

użytkownik - osoba, która konsumuje lub użytkuje produkt lub usługę

kontroler (bramkarz) - osoby których zadaniem jest blokowanie sprzedawców
lub płynących od nich informacji do innych cz³onków ośrodka zakupowego (np.
pracownicy recepcji, sekretarki, telefonistki, itd.)
Ośrodek zakupowy - klient RL
Pozycja
Rola
Menedżer ds. Nabywca
zakupów
Cele
Menedżer
projektu
Użytkownik
Inicjator
Redukcja
ryzyka,
techniczne
know-how
Redukcja
ryzyka
Prezes firmy
Decydent
Jakość
Etapy zarządzania kluczowymi
klientami
4. Wyznaczenie poziomu
pewności (niepewności)
relacji
Rodzaje pewności (niepewności) relacji

Pewność (niepewność) potrzeby

Pewność (niepewność) rynkowa

Pewność (niepewność) transakcyjna
Pewności relacji– przykład (klient RL)
Klient RL
Usługa A
Pewności
Bieżąca
Pożądana
Wpływ na
działania
Potrzeb
Wysoka
Wysoka
Utrzymać
Rynkowa
Średnia
Wysoka
Poprawić
Transakcyjna
Średnia
Wysoka
Poprawić
Etapy zarządzania kluczowymi
klientami
5. Projektowanie działań
marketingowych
Budowanie długotrwałych relacji z
opłacalnymi klientami
Ćwiczenie:
Dyskusja grupowa z przedstawieniem jej wyników na sesji plenarnej nt., w jaki sposób firma
może budować długofalowe i opłacalne relacje z Klientami zwłaszcza tzw. Klientami
Kluczowymi.
Pytania pomocnicze:
Czy występuje w praktyce sprzedażowej kategoria Kluczowych Klientów?
Co robicie, aby ich zatrzymać?
Czy są oni w specjalny sposób traktowani?
Jaka jest rola sprzedawców?
Co należałoby zmienić (poprawić) w tym zakresie?
Budowanie długotrwałych relacji z
opłacalnymi klientami

Stali klienci kupują z czasem coraz więcej, jeśli są bardzo zadowoleni

Koszty obsługi stałego klienta stają się coraz niższe

Bardzo zadowolony klient często poleca sprzedającemu innych
potencjalnych klientów

Stali klienci nie są uwrażliwieni na cenę

Stali klienci mogą być źródłem wielu cennych pomysłów oraz
innowacji produktowych
Budowanie długotrwałych relacji z
opłacalnymi klientami
Podejście transakcyjne
Podejście relacyjne
Krótki bądź średni
Długi
Pozyskiwanie nowych klientów
Utrzymanie klientów
dotychczasowych
Główne zadania
sprzedawców
Pozyskanie dla firmy nowych
zamówień od klientów
Uzyskanie dla firmy statusu
preferowanego dostawcy
Rynek docelowy
Personel sprzedażowy
obsługuje wszystkich
możliwych do pozyskania
klientów
Personel sprzedażowy
koncentruje swoją uwagę na
nabywcach o znaczącym
potencjale opłacalności
Maksymalizacja przychodu w
krótkim okresie czasu z tytułu
realizacji sprzedaży osiąganej
na wszystkich klientach firmy
Maksymalizacja zysku
(marży brutto) osiąganego z
tytułu obsługi kluczowych
klientów firmy
Punkt odniesienia
Horyzont czasowy
Obszar koncentracji
wysiłku sprzedawców
Podstawa oceny personelu
sprzedażowego
Budowanie długotrwałych relacji z
opłacalnymi klientami
Punkt odniesienia
Podejście transakcyjne
Podejście relacyjne
Charakter więzi z klientami
Konfliktowy, oparty na
krótkookresowych umowach i
stałych negocjacjach
Harmonijny oparty na
zaufaniu i wzajemnej
współpracy
Wymagany poziom
inwestycji
Niski
Wysoki
Możliwy poziom ryzyka
Niski
Wysoki
Potencjalne korzyści
Małe
Duże
Poziom ceny umożliwiający
pozyskiwanie zamówień od
klientów
Cena zapewniająca rentowną
obsługę klientów
Założenia polityki cenowej
Działania marketingowe



Organizacyjne
Strategiczne
Operacyjne
Działania organizacyjne





Osobny pion KK z dyrektorem (porównywalny z
„pozostałym” pionem marketingu i handlu)
Podpion KK w pionie marketingowo-handlowym z
własnym wicedyrektorem (porównywalny do
drugiego podpionu marketingu i handlu
przeznaczonego do obsługi pozostałych klientów)
Dział KK z własnym kierownikiem w jednolitym
pionie handlowo-marketingowym (porównywalny
z działem sprzedaży „pozostałych” klientów)
Sekcja KK w jednolitym dziale sprzedaży
Zespoły zadaniowe do obsługi KK
Działania strategiczne





Stworzenie wspólnego systemu
informacyjnego
Wspólne działania na rzecz
usprawniania procesów
Wspólne prace badawczo-rozwojowe
Wspólne systemu kontroli jakości
Indywidualizacja produktu (usługi)
Wartość dla klienta i jej znaczenie
Całkowita wartość oferty rynkowej - jest to suma użyteczności
(korzyści) oferowana nabywcy.
Można wyróżnić cztery części całkowitej wartości oferty:

wartość produktu (zakres funkcji użytkowych, parametry
funkcjonalno-użytkowe, jakość wykonania, trwałość,
niezawodność, łatwość w dokonywaniu napraw, stylizacja, itd.);

wartość usługi (szybkość dostaw, terminowość, szkolenie
nabywców, usługi serwisowe, usługi konsultingowe, długość
gwarancji, instalacja, itd.);

wartość pracowników (kompetencje, uprzejmość, wiarygodność,
niezawodność, szybkość reakcji, komunikatywność, itd.);

wartość wizerunku firmy i marki produktowej (symbole,
drukowane i audiowizualne środki przekazu, atmosfera,
wydarzenia, itd.).
Wartość dla klienta i jej znaczenie
Całkowity koszty oferty rynkowej - jest to suma wszystkich
wydatków i niedogodności związanych z pozyskaniem danego
produktu. Składa się on z kosztów finansowych, kosztów zużytego
czasu, kosztów zużytej energii, kosztów zaangażowania
psychicznego
Wartość dostarczona klientowi jest różnicą pomiędzy całkowitą
wartością oferty dla klienta oraz całkowitym kosztem, jaki musi on
ponieść w związku z jej pozyskaniem.
Sposoby dostarczania kluczowym
klientom wartości
 Polityka niższych cen dla klientów;
 Polityka obniżania innych kosztów ponoszonych przez klientów;
 Polityka oferowania klientom dodatkowych korzyści.
 Dostosowywanie produktów i usług do indywidualnych wymagań klientów
►
Większa wygoda zakupu
►
Szybsza obsługa
►
Więcej usług i (lub) lepsze usługi
►
Nadzwyczajne warunki gwarancji
►
Przydatne klientom programy komputerowe
►
Programy uczestnictwa
Sposoby komunikowania
kluczowym klientom wartości
Kluczową rolę w komunikowaniu klientowi wartość oferty odgrywa strategia
ustalania ceny.
Więcej za większą cenę; jest to na przykład podejście stosowane przez
producenta luksusowych lodów Häagen–Däzs, albo wytwórcę samochodów
Mercedes-Benz, Z powodzeniem aspiruje do tej strategii cenowej producent
zegarków Rolex za które klienci płacą więcej z powodów prestiżowych, a
nie dzięki ich jakości.
Więcej za tę samą cenę; strategię tę używają firmy oferujące produkty lub
usługi o wyższych walorach za cenę produktu tańszego, przykładem mogą
być samochody Lexus porównywalne z Mercedesem i BMW, a znacznie
tańsze.
Sposoby komunikowania klientom
wartości
Kluczową rolę w komunikowaniu klientowi wartość oferty odgrywa strategia
ustalania ceny.
To samo za niższą cenę; wszystkie magazyny i hurtownie fabryczne, sklepy
dyskontowe i supermarkety oferują towar tej samej jakości za niższą cenę ze
względu na uproszczony łańcuch dostawców; margaryny, standardowy
sprzęt AGD oraz RTV.
Mniej za znacznie niższą cenę; podejście to obserwujemy przykładowo w
działalności takich firm jak Southwest Airlines albo IKEA które świadomie
dają klientom mniej (np. mniej usług na pokładzie, konieczność
samodzielnego montowania mebli), ale z nawiązką rekompensują to o wiele
niższą , niż porównywalni konkurenci, ceną.
Działania operacyjne

Kreowanie produktów dla potrzeb kluczowych klientów

Programy lojalnościowe

Kluby i programu uczestnictwa

Nadawanie statusu klienta kluczowego (wzorcowego, referencyjnego)

Specjalne gwarancje

Rabaty „klientowskie” pieniężne lub materialne

Indywidualna symbolizacja klienta i zamawianych przezeń produktów


Blankietowe umowy o współpracy i dogodne formy regulowania
należności
Kontakty osobiste, telefoniczne, pocztowe, e-mailowe
Działania operacyjne
Wytwarzanie korzyści dla klientów:
1. Od produktów wykreowanych przez firmy do produktów
służących zaspokajaniu potrzeb klienta i produktów
współtworzonych przez klienta
2. Od charakterystyki produktu do doświadczeń klienta
3. Od produktów masowych od produktów zindywidualizowanych
Działania operacyjne
2 podstawowe strategie tworzenia produktu:
1. Zaspokajanie potrzeb klienta
2. Współudział klienta w tworzeniu produktu
Działania operacyjne
2 podstawowe strategie tworzenia produktu:
1. Zaspokajanie potrzeb klienta:
 Tworzenie ofert produktów służących zaspokajaniu potrzeb klienta
 Dostarczanie określonych rozwiązań
 Tworzenie wartości dla klientów moich klientów
Każdy dostawca powinien zdefiniować rezultat, jakiego poszukuje klient!
Działania operacyjne
2 podstawowe strategie tworzenia produktu:
2. Współudział klienta w tworzeniu produktu
 Klient odgrywa ważną rolę w projektowaniu i przygotowaniu
produktu (usługi)
 Firma występuje jako dostawca komponentów, technologii
(swoisty outsourcing)
 Firma pełni funkcję pomocniczą przy kompletowaniu
produktu zgodnie ze specyfikacją klienta
Działania operacyjne
PROGRAMY LOJALNOŚCIOWE
Programy nagród
dla częstych nabywców
Kluby uczestnictwa
z pakietami korzyści
Programy VIP dla
najcenniejszych klientów
Programy wyróżniające
specjalnych klientów
Działania operacyjne
Kluby uczestnictwa z pakietem korzyści – specyficzne cechy:
 Kluby tego typu są zakładane z inicjatywy, planowane oraz
zarządzane przez organizację zainteresowaną budowaniem relacji
ze swoimi klientami to odróżnia kluby uczestnictwa zarówno od
takich inicjatyw klientów jak na przykład fan kluby,
stowarzyszenia posiadaczy (czegoś tam), jak też od programów
innych organizacji zewnętrznych („Hotel for Half Price” lub „Travel
Discounts”), do których mogą się dobrowolnie przyłączyć inni
dostawcy.
 Głównym celem klubów uczestnictwa jest kreowanie ciągłej
komunikacji z klientami, nie zaś na zasadzie incydentalnej (od
przypadku do przypadku).
 Organizacja inicjująca klub uczestnictwa wykorzystuje różne
możliwości i formy komunikowania się z klientami-uczestnikami
klubu. Dominującą formą komunikacji jest komunikacja oparta na
dialogu.
Działania operacyjne
Kluby uczestnictwa z pakietem korzyści – specyficzne cechy:

Kluby uczestnictwa oferują swoim członkom realne korzyści w formie:

Atrakcyjnych cen

Ekstra usług często oferowanych gratis

Potencjalnych związków o charakterze emocjonalnym

Specjalne programy członkowskie

Orientacja na „klienta” przy czym „klientem” może być:

Finalny użytkownik produktu

Potencjalny klient

Dystrybutor

Serwisant
Działania operacyjne
Kluby uczestnictwa z pakietem korzyści – przykłady:
 Swatch Club
 Kawasaki Riders Club
 The Porsche Card
 SWR3 Radio – The Club
 Grohe Professional Club
 The Volkswagen Club
 Microsoft Adavantage
Działania operacyjne
Programy VIP dla najcenniejszych klientów:
„Wszystkie zwierzęta są sobie równe ale niektóre zwierzęta są równiejsze od innych”
G. Orwell „Zwierzęcy folwark”.
Są to programy lojalnościowe adresowane do najlepszych tzn. najcenniejszych
klientów. Stosują je między innymi banki, instytucje finansowe bądź luksusowe
sklepy. Klienci najcenniejsi otrzymują status key accountów z czym wiąże się
szereg przywilejów takich na przykład jak:

Brak konieczności stania w kolejce

Specjalne miejsce (pokój) w którym są obsługiwani

Wyznaczony pracownik (banku) – KAM zajmujący się wyłącznie ich potrzebami

Nadzwyczajne warunki dostępu do usług i świadczeń

Możliwość załatwiania spraw w domu
Działania operacyjne
Struktura typowego programu lojalnościowego:
►
Cele
►
Grupa docelowa
►
Zestaw korzyści

„twarde”

„miękkie”
►
Polityka komunikowania się potencjalnymi beneficjentami programu
►
Budżet (finansowe aspekty programu lojalnościowego)
►
Polityka wdrażania
►
Analiza i kontrola
Działania operacyjne
Cele programów lojalnościowych:
Dobre programy lojalnościowe służą rentownemu zwiększaniu
sprzedaży oraz budowaniu relacji między firmą a klientem.
Czasem są jednak tylko prostym przekupywaniem konsumentów
nagrodami i przez to nie osiągają zamierzonego celu, powodem tego
jest niski poziom wiedzy firm o swoich klientach, przepaść między
deklaracjami a działaniami menedżerów oraz nagromadzone wokół
tematyki programów lojalnościowych mity.
Działania operacyjne
Główne cele programów lojalnościowych:
►
Utrzymanie aktualnych klientów
►
Budowanie emocjonalnych relacji beneficjentów z organizacją
►
Zwiększenie sprzedaży
►
Zwiększenie częstotliwości zakupu (odwiedzin)
►
Powstrzymanie spadku sprzedaży
►
Pozyskanie nowych klientów
►
Lobowanie na rzecz interesów klientów
Działania operacyjne
Grupy docelowe:
Najlepsi (kluczowi) klienci
Wszyscy klienci
Wybrane segmenty klientów
 Inne grupy, jakie?
Działania operacyjne
Zestaw korzyści jakie dają różne programy lojalnościowe:
„Sercem” każdego programu lojalnościowego są korzyści jakie oferuje on
lojalnym klientom, tak więc program zakończy się sukcesem, o ile zostanie
wybrany należyty pakiet korzyści dla jego uczestników.
Właściwa kombinacja „twardych” i „miękkich” korzyści powinna odwoływać się
do potrzeb i preferencji grup docelowych.
Procedura kształtowania korzyści:
1.
Burza mózgu.
2.
Badania ankietowo-kwestionariuszowe (lub wywiady) na małą skalę z
potencjalnymi beneficjentami.
3.
Badania ankietowo-kwestionariuszowe (lub wywiady) na dużej grupie
potencjalnych beneficjentów.
Działania operacyjne
Korzyści „twarde”
programu
lojalnościowego
Korzyści „miękkie”
programu
lojalnościowego
Działania operacyjne
Zestaw korzyści jakie dają różne programy lojalnościowe:
Korzyści „twarde” to natychmiast rozpoznawalne, namacalne
korzyści jakie otrzymują beneficjenci programu.
W większości przypadków „twarde” korzyści mają charakter bodźców
finansowych pozwalających „coś” beneficjentom zaoszczędzić (np.
rabaty, specjalne dyskonta cenowe, kupony członkowskie).
Atrakcyjny zestaw korzyści „twardych” jest warunkiem koniecznym,
ale nie wystarczającym dla sukcesu programu lojalnościowego, ale
programy oparte wyłącznie na korzyściach finansowych nie
zapewniają lojalności klientów!
O sukcesie programu decydują korzyści „miękkie”!.
Działania operacyjne
Korzyści jakie dają różne programy lojalnościowe:
Korzyści „twarde” przyciągają klientów do programu.
Korzyści „miękkie” przesądzają, że klienci zostają w programie i są
lojalni wobec firmy.
Wartość korzyści jest determinowana przez:

Wartość finansową

Trafność z punktu widzenia oczekiwań klientów

Łatwość w dostępie do korzyści lub nagrody za lojalność
Działania operacyjne
Kryteria selekcji korzyści:
►
Postrzegana wartość dla potencjalnych beneficjentów
►
Unikalny charakter korzyści oferowanych potencjalnym
beneficjentom
►
Koszty oferowania korzyści
►
Pozytywna relacja pomiędzy wartością a kosztami
►
Spodziewany efekt w zakresie zatrzymania klientów
►
Kompetencje techniczne
►
Możliwości organizacyjne i warunki prawne
Działania marketingowe – przykład -1
Rola w ośrodku
zakupowym i
cele
Niepewności taktyki
Relacje
Zespół ds. KK
Działania
Menedżer ds.
zakupów
(techniczne
know-how,
redukcja
ryzyka)
Utrzymanie
pewności
potrzeby
Wzrost pewności
transakcji
Zaufanie
Młodszy inżynier
Przekazanie
informacji
technicznych
Pomoc w
planowaniu
projektu
Podkreślanie, że
współpracujemy
wiele lat
Działania marketingowe – przykład -2
Rola w ośrodku
zakupowym i
cele
Niepewności taktyki
Relacje
Zespół ds. KK
Działania
Menedżer
projektu
(redukcja
ryzyka)
Wzrost
pewności
rynkowej
Wzrost
pewności
transakcji
Wpływ aktorów
zewnętrznych
Zaufanie
Starszy inżynier
Redukcja wpływu
aktorów
zewnętrznych
Gwarantowanie
jakości usług i
czasu wykonania
Podkreślanie, że
współpracujemy
wiele lat
Działania marketingowe – przykład -3
Rola w ośrodku
zakupowym i cele
Niepewności taktyki
Relacje
Zespół ds. KK
Działania
Prezes
(jakość)
Wzrost
pewności
rynkowej
Wpływ
aktorów
zewnętrznych
Zaufanie
Prezes
Odwołanie się
do
długoletniej
współpracy
Wskazanie na
możliwość
poprawienia
przepływu
informacji
Plan obsługi kluczowego klienta
Czy i po co jest potrzebny plan obsługi Kluczowych Klientów?

Argumenty przemawiające za tworzeniem sformalizowanych
planów

Argumenty przeciwko tworzeniu
Jakie są funkcje planu obsługi Kluczowych Klientów?

Inspirująca

Motywacyjna

Komunikacyjna

Kontrolna
Jakie są główne składowe planu?
Plan obsługi kluczowego klienta
Niezbędne składowe planu obsługi kluczowego klienta:
1. Założenia
2. Cele i zadania
3. Zaangażowanie ludzi
4. Programy i działania operacyjne
5. Zasoby, ryzyko i potencjalne trudności (ograniczenia)
Plan obsługi kluczowego klienta
Ogólne zalecenia
1. Plan powinien być krótki i spójny maksimum 4-6 stron.
2. Plan powinien zawierać tzw. główne założenia, określające kierunek działań,
oczekiwane korzyści, wymagania i niezbędne czynności (działania operacyjne)
3. Plan należy systematycznie aktualizować
4. Powstanie planu jest procesem, nie wystarczy jedno spotkanie
5. Plan jest wynikiem pracy zespołowej i stanowi praktyczne narzędzie pracy
6. Budowę planu należy rozpocząć określenie kierunku działań, celów i zadań
7. Działania i osoby za nie odpowiedzialne powinny być wyraźnie wskazane w
planie
8. Informacje o danym kliencie powinny zostać przedstawione
w formie odrębnego załącznika
9. Do planu należy dołączyć niezbędne analizy i oceny
Profil specjalisty ds. obsługi
kluczowych klientów
Ćwiczenie Jaki powinien być profil Key Account Menagera?
Czy ma to być mężczyzna, czy raczej kobieta?
Wykształcenie?
Wiek?
Doświadczenie zawodowe?
Wygląd?
Ubiór?
Predyspozycje osobowościowe?
Sposób zachowania
Inne kompetencje?
Profil specjalisty ds. obsługi
kluczowych klientów
Podstawowe umiejętności KAK:
Umiejętności techniczne
czyli umiejętności niezbędne do wykonywania lub zrozumienia zadań związanych z
działalnością sprzedażową firmy np. zarządzanie czasem, umiejętności z zakresu tzw. sales
automation, techniki sprzedażowe, znajomość procedur oraz określonych technik i
narzędzi przydatnych zarówno w pracy sprzedawcy jak też menadżera ds. sprzedaży.
Umiejętności interpersonalne
czyli umiejętności w zakresie nawiązywania kontaktu, motywowania zarówno
sprzedawców oraz zespołów sprzedażowych, oraz umiejętności komunuikacyjne.
z zakresu komunikacji, a także umiejętności negocjacyjne, rozwiązywania konfliktów.
Umiejętności koncepcyjne
tzn. umiejętności uzależnione od abstrakcyjnego myślenia na przykład umiejętności
analityczne i diagnostyczne i w dziedzinie podejmowania decyzji.
Profil specjalisty ds. obsługi
kluczowych klientów
Podstawowe umiejętności społeczne KAK:
Zarówno umiejętności interpersonalne jak też koncepcyjne są ściśle ze sobą
powiązane i należą do zbioru zdolności, które M. Agrylle nazywa umiejętnościami
społecznymi.
Są one wyuczalne i decydują o sukcesie zarówno w pracy zawodowej jak też w życiu
prywatnym. Agrylle uważa, że do podstawowych kompetencji społecznych jednostki
należy zaliczyć:

asertywność,

umiejętność dawania gratyfikacji i wsparcia,

komunikacja werbalna i niewerbalna,

empatia, współpraca i uwaga poświęcona innym,

rozumienie różnorodnych sytuacji

umiejętne rozwiązywanie problemów,

autoprezentacja
Profil specjalisty ds. obsługi
kluczowych klientów
Umiejętności przywódcze
Skuteczny KAK musi być w równym stopniu co sprawnym
administratorem bądź dobrym organizatorem i przywódcą zespołu, którym
zarządza.
To zaś wymaga znajomości i stosowania pewnych zasad rządzących ludzkimi
zachowaniami .
Jak wykazał Robert Cialdini kulturowe reguły rządzące ludzkim zachowaniem
mogą i często są wykorzystywane przez ludzi o skłonnościach manipulatorskich
wtedy stanowią tzw. zasady wpływu społecznego, a tak naprawdę sposobami
manipulacji rozumianymi jako oszukańcze relacje interpersonalne
Profil specjalisty ds. obsługi
kluczowych klientów
Umiejętności przywódcze
Zasady wpływu społecznego:

zasada wzajemności,

zasada zaangażowania i konsekwencji,

zasada społecznego dowodu słuszności,

zasada lubienia i sympatii,

zasada autorytetu,

zasada niedostępności.