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Titel
Subtitel + auteur
COMMENT OPTIMISER SA
POLITIQUE DE RÉMUNÉRATION
?
Medef Paris
7 novembre 2013
55, avenue Bosquet – Paris 7ème
2
PROPOS INTRODUCTIFS
DÉFINITIONS


Optimiser  obtenir le meilleur résultat possible par une action adaptée
Système de rémunération (politique salariale ou politique de rémunération)  composantes de
la rémunération des salariés
METTRE EN PLACE UNE POLITIQUE
DE RÉMUNÉRATION OPTIMALE ET ATTRACTIVE, C’EST
Trouver un compromis entre santé économique et financière de l’entreprise, désidératas des
salariés, et ce dans le respect d’un cadre légal strict et hautement évolutif.

Faire des choix en matière de politique salariale permettant à la société de faire des gains et
d’améliorer la performance globale

Connaître et choisir les leviers de la législation française en adéquation avec les objectifs de la
société

Associer les formes de rémunérations traditionnelles et alternatives

Contribuer à la pérennité de l’entreprise
La masse salariale paraît être un poste d’ajustement aisé et évident, néanmoins le choix d’économiser n’est
pas nécessairement une action qui permet d’optimiser

BUTS DE CETTE


PRÉSENTATION
Proposer des process pour la mise en place d’une politique de rémunération optimale
Associer rémunérations et objectifs recherchés
Il n’existe pas de système efficace abstrait, l’élaboration d’une politique de rémunération doit être le résultat
de réflexions menées en interne. Elle doit correspondre aux objectifs organisationnels de l’entreprise.
3
PLAN D’ACTION
1) DÉTERMINER DES OBJECTIFS



Constats et précautions à prendre
Questions clés
Les objectifs possibles
2) PHASE D’IDENTIFICATION




Pratiques internes à la société
Contraintes existantes, points d’amélioration
Types de rémunérations existantes
Autour de la rémunération
3) ELABORER UNE POLITIQUE DE RÉMUNÉRATION OPTIMALE



Déterminer les rémunérations possibles au sein de l’entreprise en
adéquation avec les objectifs fixés
Identifier les écarts & incohérences avec les pratiques existantes
Choisir une politique salariale optimale
4) METTRE EN ŒUVRE CETTE POLITIQUE DE RÉMUNÉRATION


Créer et/ ou adapter
Communiquer
4
PREMIÈRE PARTIE
Déterminer des objectifs
A.
Constats et précautions à prendre
B.
Questions clés
C.
Objectifs possibles
5
A – Constats & précautions
CONSTATS


La situation du marché de l’emploi et du marché économique impacte les stratégies
Les politiques de rémunération sont souvent déterminées au fil de l’eau, au gré des demandes,
subjectivement
PRÉCAUTIONS À PRENDRE






Chercher une cohérence globale, les rémunérations choisies correspondent aux objectifs
définis
Equilibre entre les différents leviers de rémunération
Ne pas rémunérer que l’élite, motiver le plus grand nombre de salariés
Tenir les engagements pris, versements effectifs lorsque les objectifs sont atteints
Eviter les systèmes trop complexes
Concilier l’économique et le social
QUELS ACTEURS ?


En interne (DRH, DAF…)
En externe (prestataire paie, expert comptable, cabinet d’audit…)
6
B – Questions clés
POURQUOI DÉFINIR DES OBJECTIFS ?

Pour choisir des éléments de rémunération adaptés à la situation de l’entreprise
A QUEL MOMENT CHANGER DE POLITIQUE SALARIALE ?



Création
Expansion
Déclin
 Occasions d’adapter la politique salariale
QUELQUES QUESTIONS










Perspectives de croissance, de développement, d’avenir
Marché compétitif
Importance de la main d’œuvre dans la structure?
Quelle place l’entreprise donne-t-elle à la main d’œuvre?
 Risque que les salariés partent à la concurrence?
 Manque de main d’œuvre?
 Difficulté de trouver de la main d’œuvre qualifiée?
Implication des salariés dans les processus décisionnels?
« compétences clés » à trouver?
Secteur d’activité
Contraintes liées à l’entreprise
Attentes des salariés
Taille de la structure…
7
C – Objectifs possibles
La réponse aux questions clés doit permettre d’identifier et de fixer un ou plusieurs objectifs qui permettront
de déterminer une politique salariale optimale.

Attirer les salariés, les motiver, les fidéliser

Sécuriser les salariés, les éléments de rémunération

Diminuer/ maîtriser la masse salariale

Recherche de rentabilité, productivité, qualité

Renforcer la cohésion d’équipe, performances

Renégociation des acquis

Maintien d’une équité interne

Clarifier les conditions de rémunération

Respect des règles légales et conventionnelles

Apaiser le climat social
LA POLITIQUE
DE RÉMUNÉRATION DOIT PERMETTRE D’ASSOCIER
:

Une rémunération collective qui emporte l’adhésion des salariés au projet de l’entreprise

Une rémunération individuelle qui récompense le salarié pour ses résultats, ses efforts
8
DEUXIÈME PARTIE
Phase d’identification
I.
Le système de rémunération existant
II.
Le cadre légal et conventionnel applicable à la société
III.
Typologies de rémunérations
IV. Autour de la rémunération
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I – Le système existant
Avant de se plonger dans les différentes options qui s’offrent à lui, il est important que le
dirigeant se plonge dans le système de rémunération existant.

Identification des objectifs à l’origine de la politique salariale existante.

Identification des composantes de la politique salariale actuelle et leurs modalités
de mise en place

Identification du système de classification et fiches de poste

Évaluation & évolution dans le temps du coût de la masse salariale en fonction de
la politique salariale menée jusqu’à présent

La politique salariale existante est-elle adaptée aux nouveaux objectifs définis ?
Identifier les points d’amélioration, d’attention.

Tenir compte des obstacles rencontrés, des échecs et succès
10
II – Le cadre légal et conventionnel
De la même façon qu’il a identifié le système de rémunération existant, le dirigeant doit
connaître ses obligations :
A.
Obligations légales et principes à respecter
B.
Obligations conventionnelles
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A – Obligations légales
Si le salaire est librement déterminé par un accord entre l’employeur et le salarié, certains principes
doivent être respectés.

Mensualisation
La rémunération est mensuelle et indépendante du nombre de jours travaillés dans le mois, pour
un horaire de travail effectif déterminé.

Le salaire minimum interprofessionnel de croissance - SMIC

Egalité de traitement :
 « à travail égal, salaire égal »
 Entre les hommes et les femmes
 Entre les salariés à temps partiel et les salariés à temps plein

Interdiction de discrimination
Origine, sexe, âge, orientation sexuelle, situation familiale, politique, syndical, apparence
physique

Interdiction de fixer le salaire par enchères électroniques
Procédé, qui consiste à ouvrir en ligne des enchères inversées sur les salaires et à recruter les
moins disant nullité du contrat de travail

Interdiction de réviser automatiquement le salaire en fonction de l’indexation du SMIC
12
B – Obligations conventionnelles
Principales obligations qui peuvent être mises à la charge de l’employeur par les différentes conventions
collectives.

Majorations de salaire
 Heures supplémentaires, complémentaires, jours fériés, travail de nuit, astreintes…

Maintien de salaire
 Absences maladie, maternité

Régimes de retraite, prévoyance
 Frais de santé, rente éducation, retraite complémentaire…

Classifications conventionnelles

Salaires minima conventionnels
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III – Typologies de rémunérations
A.
Salaire de base et variable
B.
Compléments de salaire
C.
Rémunérations périphériques
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A – Salaire de base et variable
1) SALAIRE
FIXE
& AUGMENTATIONS
QUID
Contrepartie du travail fourni
Augmentations de salaire individuelles ou collectives
Mise en place
Elément essentiel du contrat de travail.
Modification par avenant au contrat de travail.
Régime social
Cotisations sociales patronales (environ 40%) et salariales (environ 22%)
Buts
recherchés
Fidéliser, attirer, rassurer car rémunération stable
Augmentations individuelles : ajustements plus fins, attention respect égalité de
traitement
Augmentations collectives : équité,
Avantages et
inconvénients
La rémunération fixe ne peut évoluer sans l’accord du salarié
Risque de sentiment d’injustice pour ceux qui s’investissent plus (augmentations
collectives)
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A – Salaire de base et variable
2) SALAIRE
VARIABLE
QUID
- Commissions : sur chiffre d’affaires, la marge…
- Gratifications obligatoires : élément de salaire obligatoire pour l’employeur (CCN,
contrat, usage…)
- Gratifications bénévoles : l’employeur décide en toute liberté de l’opportunité du
montant et du versement de la prime.
Mise en place
Contractuel, usage ou conventionnel
Régime social
Cotisations sociales patronales (environ 40%) et salariales (environ 22%)
Buts
recherchés
Motivation, augmentation des performances individuelles avec maîtrise du risque
financier, création d’un outil de management.
Avantages et
inconvénients
Individualisation vs collectif
Plus grand lien entre résultats de l’entreprise et rémunération du salarié
Déterminer des conditions d’octroi objectives
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A – Salaire de base et variable
3) MAJORATIONS
DE SALAIRE
QUID
Heures supplémentaires et complémentaires
Travail de nuit, astreinte, travail du dimanche, des jours fériés
Mise en place
Légal, conventionnel, contractuel ou usage
Régime social
Cotisations sociales patronales (environ 40%) et salariales (environ 22%)
Buts
recherchés
Respect des règles
Motivation/ incitation
Avantages et
inconvénients
Individualisation vs collectif
Plus grand lien entre résultats de l’entreprise et rémunération du salarié
Déterminer des conditions d’octroi objectives
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B – Compléments de salaire
1) AVANTAGES
EN NATURE
QUID
Prestations, biens ou services, fournis par l’employeur à ses salariés, à titre
gratuit ou moyennant une participation du salarié inférieure à leur valeur réelle.
Exemples : véhicule, logement, ordinateur et/ou téléphone portable
Facultatif
Mise en place
Légal, conventionnel, contractuel ou usage
Régime social
AN inclus dans l’assiette des cotisations de sécurité sociale.
Evaluation au réel sauf lorsque des évaluations forfaitaires sont expressément
prévues (nourriture, logement, véhicule…)
Buts recherchés
AN nécessaires à certaines fonctions
Attirer, fidéliser les compétences clés
Avantages et
inconvénients
Permet de satisfaire un besoin du salarié à moindre coût
Peut être considéré comme un dû
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B – Compléments de salaire
2) TITRE RESTAURANT
QUID
Titre de paiement attribué au salarié et qui lui permet l’achat de biens pour sa
restauration.
Facultatif, l’employeur fixe la valeur faciale du titre et la participation du salarié.
Mise en place
Contractuel, décision unilatérale ou usage
Régime social
Sous réserve du respect des limites la participation employeur n’est soumise ni
à cotisations sociales, ni à CSG CRDS :
• Participation employeur maximale pour 2013 : 5,29 €
• Participation employeur comprise entre 50 et 60% de la valeur faciale.
Buts recherchés
Attirer, fidéliser les collaborateurs
Avantages et
inconvénients
Très apprécié des salariés
Exonération
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B – Compléments de salaire
3) CHÈQUE VACANCES
QUID
Titre de paiement utilisé pour régler les dépenses effectuées par les salariés
pendant leurs congés, accepté par des professionnels du tourisme (hôtel,
camping, péage…). Facultatif
Mise en place
Conventionnel, contractuel, décision unilatérale usage
Régime social
Pour les entreprises de moins de 50 salariés, le chèque-vacances est exonéré
de charges sociales (sauf CSG / CRDS), dans la limite de 420 euros par
salarié et par an.
L’employeur doit respecter certaines conditions et notamment le fait que sa
contribution à l’acquisition des chèques vacances ne puisse dépasser :
• 80% de la valeur des chèques vacances pour les rémunérations inférieures
au PASS
• 50% de la valeur des chèques vacances pour les rémunérations supérieures
au PASS.
Ces pourcentages sont majorés de 5% par enfant à charge et de 10% par
enfant handicapé dans la limite de 15%.
Buts recherchés
Fidéliser les collaborateurs
Avantages et
inconvénients
Très apprécié des salariés
Exonération pour les moins de 50 salariés
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B – Compléments de salaire
4) BON D’ACHAT
QUID
Titres de paiement qui sont utilisables en magasin
Facultatif
Mise en place
Conventionnel, contractuel, décision unilatérale usage
Régime social
Présomption de non assujettissement lorsque le montant global des bons
d’achat octroyé à un salarié au cours d’une année civile n’excède pas 5% du
PMSS (154 € pour 2013).
Si ce seuil est dépassé sur l’année civile, les conditions suivantes doivent être
réunies pour bénéficier des exonérations :
• En lien avec un événement donné (naissance, mariage…)
• Utilisation déterminée : en lien avec l’événement pour lequel il est attribué.
• Montant conforme aux usages : seuil de 5% du PMSS par événement.
Buts recherchés
Fidéliser les collaborateurs
Avantages et
inconvénients
Très apprécié des salariés
Exonération
Le chèque-lire, chèque-disque ou chèque-culture
 Exonérés de cotisations sociales sans condition.
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B – Compléments de salaire
5) COMPLÉMENTS LIÉS À LA VIE DE FAMILLE

Exemples :





Buts recherchés :



Maintien d’assiette salariés à temps partiel (cotisations retraite)
Aides aux services à la personne et à la garde d’enfants : facilite l’accès à des
services aux personnes au sein de l’entreprise ou finance des activités de service à la
personne ou de garde d’enfant.
Aide plafonnée à 1830 € / an et par salarié, exonérée de cotisations sociales et de
CSG CRDS
Place en crèche (interne ou externe)
Si la participation du salarié est inférieure au barème établi par commune ou CNAF :
avantage en espèce, soumis à cotisations sociales
Fidélisation de certains salariés
Fidélisation de salariés
Eviter les carrières hachées de certains salariés
Avantages et inconvénients : déséquilibre entre les salariés selon situation
familiale
6) AVANTAGES


LIÉS À L’EXISTENCE D’UN
COMITÉ D’ENTREPRISE
Prêts aux salariés, primes (noël…), avantages sociaux (cinéma…)
Soumis à cotisations sociales sauf exceptions (ex : bons d’achat, aide aux vacances)
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C – Rémunérations périphériques
1) LA PRÉVOYANCE
PRÉVOYANCE
Partie de la protection sociale complémentaire : garanties collectives
complémentaires au régime général de la sécurité sociale. Exemples : frais
de santé, rente éducation, invalidité…
Facultative ou obligatoire
Mise en place
Par convention collective, projet d’accord de l’employeur ratifié à la majorité
de salariés, décision unilatérale de l’employeur
Régime social et
fiscal
Régime social et fiscal de faveur si le régime est à la fois :
- Collectif : tous les salariés ou catégories objectives de salariés
- Obligatoire
Buts recherchés
Fidélisation des salariés
Attirer et fidéliser les compétences clés
Avantages et
inconvénients
Peut être considéré comme un dû
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C – Rémunérations périphériques
2) LA RETRAITE SUPPLÉMENTAIRE
Les régimes supplémentaires complètent les régimes de retraite obligatoires. Il s’agit de transformer une
épargne constituée régulièrement pendant la période d’activité du salarié en rente viagère au moment du
départ à la retraite. La retraite supplémentaire constitue donc un véritable salaire différé, qui peut
occuper une place importante dans la stratégie de rémunération des entreprises.
Leur financement repose généralement sur l'épargne individuelle et les placements sur le marché
financier.
L'employeur peut :
• Privilégier quelques salariés de manière subjective
• Privilégier la collectivité des salariés (ou une catégorie d'entre eux déterminée objectivement)
Il existe deux types de régimes :
•
Un régime de retraite à cotisations définies
•
Un régime de retraite à prestations définies
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C – Rémunérations périphériques
2-A/ ARTICLE 83
QUID
L'entreprise s'engage exclusivement sur le paiement des cotisations,
exprimées en pourcentage des salaires bruts, alimentant ce régime, pas sur
le montant de la retraite.
Alimentation possible par des versements du salarié et par des jours de
congés non pris ou des jours épargnés sur un compte épargne temps
(déductibles du revenu imposable)
Mise en place
Régime qui s'impose à l'ensemble du personnel de l'entreprise ou à une
catégorie objective d'entre eux. Sa mise en œuvre suppose le respect d'un
certain formalisme.
Régime social
Assujetties selon les mêmes modalités que les prestations servies par
l'AGIRC et l'ARRCO.
Depuis le 01/04/13, les bénéficiaires de retraites supplémentaires se voient
prélever sur le montant de leurs rentes la contribution de solidarité pour
l'autonomie au taux de 0,30 %.
Buts recherchés
Fidélisation des salariés
Attirer et fidéliser les compétences clés
Avantages et
inconvénients
Coût de la retraite est maîtrisé, pas de « passif social »
Financement conjoint possible
Cotisations versées par l'entreprise déductibles du résultat imposable
(minoration de l'IS) dans certaines limites
Compte portable pour le salarié en cas de départ de la société et pouvant
être dévolu à un bénéficiaire sous forme de capital en cas de décès
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C – Rémunérations périphériques
2-B/ ARTICLE 39
QUID
Garantit aux salariés de l'entreprise, ou à une catégorie d'entre eux
déterminée de manière objective, un niveau de retraite prédéterminé, soit en
pourcentage du dernier salaire, soit en complément des autres retraites.
L’entreprise s’engage ici à un résultat, le financement de la retraite est assuré
exclusivement par l'entreprise.
Mise en place
Formalisme à respecter
Régime social
Assujetties selon les mêmes modalités que les prestations servies par
l'AGIRC et l'ARRCO.
Depuis le 01/04/13, les bénéficiaires de retraites supplémentaires se voient
prélever sur le montant de leurs rentes la contribution de solidarité pour
l'autonomie au taux de 0,30 %.
Buts recherchés
Attirer et fidéliser les compétences clés, les dirigeants
Avantages et
inconvénients
Régime fiscal et social intéressant, même s’il à s'alourdir
Régime entièrement à la charge de l’employeur
Prestation acquise par le salarié que s’il est présent dans l’entreprise au
moment de sa retraite
Passif social, l’entreprise doit évaluer sa dette et la porter en annexe de son
bilan
Un contrat « article 39 » pour une catégorie restreinte de salariés doit
nécessairement être accompagné d’un disposition pour les autres salariés
(article 83, PERCO…)
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C – Rémunérations périphériques
3) LA PARTICIPATION
QUID
Obligatoire et collective dans les entreprises d’au moins 50 salariés
Distribution d’une fraction du bénéfice réalisé par l’entreprise selon un calcul fixé
par la loi : en principe calcul proportionnel au salaire perçu.
Les sommes :
• sont bloquées pour une durée de 5 ans (ou 8 ans en l'absence d'accord) avec
un déblocage immédiat ou anticipé possible sous conditions.
• peuvent être affectées, en fonction des conditions prévues par l'accord de
participation sur un plan d'épargne salariale (PEE, PEI ou Perco)
Les droits répartis doivent respecter un plafond : ¾ du PASS pour chaque salarié
Mise en place
Par accord collectif de travail, accord d’entreprise, accord conclu au sein du comité
d'entreprise ou par ratification, à la majorité des deux tiers du personnel, d'un
projet de l'employeur.
Régime social et
fiscal
Pour l’employeur, les sommes :
• Se déduisent de l’assiette de l’impôt sur les sociétés (ou sur le revenu)
• Ne sont pas soumises à la taxe sur les salaires
• Sont exonérées de cotisations sociales
• Sont soumises au forfait social
Pour le salarié, les sommes sont :
• Exonérées de cotisations sociales, mais soumises à CSG, CRDS
• Exonérées d’impôt sur le revenu pour les salariés à l’issue des 5 ans
d’indisponibilité et en cas de déblocage anticipé (sinon elles sont soumises à
l’impôt sur le revenu)
Buts recherchés
Fidélisation, motivation, implication
Avantages et
inconvénients
Les fruits de la performance collective bénéficient à tous, régime social et fiscal
intéressant
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C – Rémunérations périphériques
4) L’INTÉRESSEMENT
QUID
Associer étroitement les salariés aux résultats ou aux performances de
l'entreprise. Il est facultatif.
L’intéressement doit présenter un caractère collectif et aléatoire, il peut être :
• Lié aux résultats, par référence à des indicateurs financiers ou comptables
mesurant la rentabilité économique ou financière de l’entreprise
• Lié aux performances : objectifs tels que la qualité, la sécurité… Les indicateurs
de performance doivent être objectifs, quantifiables et mesurables.
Répartitions possibles : uniforme, proportionnelle au salaire, ou à la durée de
présence, utilisant conjointement plusieurs critères.
Aucune période d’indisponibilité. Le montant de la prime d’intéressement est
directement versé aux salariés. Chaque bénéficiaire demeure libre de l’affecter ou
non à un plan d’épargne salarial mis en place par l’entreprise.
• Plafonnement individuel : 1/2 PASS.
• Plafonnement collectif : primes limitées à 20% du total des salaires bruts
annuels versés aux salariés de l’entreprise.
Mise en place
Accord d’intéressement : durée de 3 ans (ou trois exercices)
Même formalisme que les accords de participation
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C – Rémunérations périphériques
4 BIS/ L’INTÉRESSEMENT
Régime social
Pour l’employeur, les sommes :
• Se déduisent de l’assiette de l’impôt sur les sociétés (ou sur le revenu le
cas échéant)
• Ne sont pas soumises à la taxe sur les salaires
• Sont exonérées de cotisations sociales
• Sont soumises au forfait social
Pour le salarié, les sommes sont:
• Exonérées de cotisations sociales, mais soumises à CSG, CRDS
• Soumises à l’impôt sur le revenu, toutefois si les sommes provenant de
l’intéressement sont versées dans les 15 jours sur un PEE, PEI, elles
seront exonérées d’impôt sur le revenu dans la limite de la moitié du PASS
(hors CSG CRDS), en contrepartie ces sommes seront indisponibles
durant 5 ans, or cas de déblocage anticipé légal.
Buts recherchés
Rentabilité, fidélisation, motivation (associer le salarié aux résultats de
l’entreprise)
Avantages et
inconvénients
Les fruits de la performance collective bénéficient à tous.
Possibilité de moduler les conditions de répartition de l’intéressement en
fonction des objectifs fixés par la société : qualité, productivité, cohésion,
rentabilité.
Risque : considéré comme un dû, mais bien utilisé, outil de recherche de
performance qui peut être très efficace et très fin. Modification régulière de la
formule de calcul possible.
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C – Rémunérations périphériques
5-A/ L’ÉPARGNE SALARIALE : PEE & PEI
PEE
Le salarié se constitue, avec l’aide de son entreprise, un portefeuille de
valeurs mobilières.
Bloqué pendant 5 ans minimum
Alimentation par : des versements volontaires des salariés, l’abondement de
l’entreprise mais aussi par l’intéressement et la participation.
Planchers et plafonds :
• le PEE peut prévoir un montant minimum annuel de versement du salarié
(fixé au maximum à 160 €).
• Le montant maximum annuel versé par le salarié ne peut être supérieur au
quart de sa rémunération annuelle brute
• Montant maximum de l'abondement par l’entreprise : 8% du PASS par an
par salarié . Il ne peut excéder le triple de la contribution du salarié.
Le PEE est géré à l’extérieur de l’entreprise par une banque, une société
d’assurance, une mutuelle ou un groupe de protection sociale.
PEI
Destiné à favoriser le développement de l’épargne salariale dans les petites
et moyennes entreprises, proche du PEE avec lequel il partage nombre de
règles de fonctionnement (notamment la durée de blocage des sommes : 5
ans minimum), le PEI est mis en place par une branche professionnelle ou
entre plusieurs entreprises.
30
C – Rémunérations périphériques
5-B/ L’ÉPARGNE SALARIALE : PERCO
PERCO
Le salarié se constitue une épargne, accessible au moment de la retraite
sous forme de rente ou de capital (sous condition).
Alimentation du PERCO par :
• l'épargne personnelle (dans la limite de 25 % de la rémunération annuelle)
• l'intéressement, la participation
• un compte épargne-temps, les sommes correspondant à des jours de
repos non pris au-delà de la 4ème semaine de congés payés (dans la limite
de 5 jours par an)
• Abondement par l’employeur : soit au moment de l'ouverture du plan, soit à
titre de versement complémentaire lors des versements effectués au titre
de la participation.
Planchers et plafonds:
• Le salarié est limité à 25% de sa rémunération annuelle
• Le montant de l’abondement est limité à 16% du PASS par an et ne peut
excéder le triple de la contribution du salarié au plan.
Soumis, aux mêmes règles que le PEE, le PERCO se distingue cependant
sur les points suivants :
• les fonds sont bloqués jusqu’au départ à la retraite (sauf exceptions)
• la sortie du plan s’effectue en rente viagère ou, si l’accord le prévoit, en
rente ou en capital au choix du salarié
• les sommes versées ne peuvent être investies dans des placements
réservés à l’actionnariat salarié
31
C – Rémunérations périphériques
5-C/ L’ÉPARGNE SALARIALE : PEE, PEI ET PERCO
Mise en place
Par accord collectif, et selon les hypothèses à l'initiative de l'entreprise.
Le PERCO ne peut être créé que si les salariés ont la possibilité d'opter pour
un plan de durée plus courte, que ce soit un PEE ou un PEI.
Régime social et
fiscal
Le régime social et fiscal est commun aux différents plans sous réserve de
respecter des conditions de formes, de montants…
Les abondements de l’employeur sont :
• Déductibles par l’employeur de son bénéfice pour l’assiette de l’impôt sur
les sociétés (ou de l’impôt sur le revenu, le cas échéant)
• Exonérés d’impôt sur le revenu pour le bénéficiaire
• Exonérés de taxes et participation assises sur les salaires
• Exonérés de charges sociales mais soumises à CSG CRDS
• Soumises au forfait social
Par ailleurs les revenus des sommes placées sur le plan sont exonérés de
l’impôt sur le revenu lorsqu’ils sont réemployés dans le plan et frappés de la
même indisponibilité que les titres auxquels ils se rattachent.
Buts recherchés
Intéresser le salarié aux résultats de l’entreprise, le motiver
Avantages et
inconvénients
Les fruits de la performance collective bénéficient à tous. Permet de
répondre à l’objectif de maîtrise des couts, les sommes versées dépendent
des résultats et sont assorties d’avantages sociaux et fiscaux.
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C – Tableau récapitulatif
Intéressement
Versements
volontaires
Jours congés
Jours CET
Participation
ABONDEMENT
Prime directe,
Prime directe,
fiscalisée
fiscalisée
PEE / PEI
PERCO
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C – Rémunérations périphériques
6-A/ L’ACTIONNARIAT
OPTION DE
SOUSCRIPTION
D’ACTIONS
SALARIÉ
Il s’agit d’un droit accordé à une catégorie de salariés déterminée, d’acheter des actions à
un prix déterminé pendant la durée d’option d’achat.
L’option de souscription d’action prévoit :
• Une durée d’exercice durant laquelle le salarié exerce ou non son option d’achat
d’actions ;
• éventuellement une durée de conservation obligatoire des actions
Mise en place
Mise en place par l’organe direction sur mandat de l’assemblée générale
Facultatif et pas nécessairement collectif
Régime social et fiscal
RÉGIME FISCAL :
Plus value d’acquisition (prix d’achat par le salarié inférieur au prix du marché) :
• Soumise à l’impôt sur le revenu dans la catégorie des traitements et salaires, taux
d’imposition inférieurs si les actions revêtent une forme nominative et sont revendues
plus de 4 ans après la date d’attribution de l’option
Plus value de cession (différence entre le prix de cession et le prix d’achat) : soumise au
droit commun.
Ces impositions sont exigibles à la cession des droits sociaux.
RÉGIME SOCIAL, Sont soumises à cotisations sociales :
• La fraction du rabais excédant 5 % de la valeur de l’action.
• La différence entre la valeur à la date de la levée de l’option et le prix d’achat payé par
le bénéficiaire (uniquement si les titres sont cédés moins de 4 ans après l’attribution de
l’option)
Buts recherchés
Généralement destiné à des hauts dirigeants et cadres supérieurs
Récompenser et fidéliser certains salariés par un système de rémunération aux régimes
fiscal et social très intéressants.
Avantages et
inconvénients
Augmentation des fonds propres de la société
Intérêt managérial : contribue à renforcer un sentiment d’appartenance et d’implication
des salariés
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C – Rémunérations périphériques
6-B/ L’ACTIONNARIAT
ATTRIBUTION
GRATUITE
D’ACTIONS
SALARIÉ
Mécanisme similaire au dispositif précédent, mais ici les actions sont attribuées
gratuitement. Les bénéficiaires doivent respecter un délai d’au minimum deux ans
au cours duquel les actions attribuées gratuitement sont inaliénables. Les
bénéficiaires ne deviennent propriétaires des actions gratuites qu’au terme de ce
délai d’indisponibilité.
A l’issue de cette période de deux ans, une seconde période d’au moins deux ans
s’ouvre : il s’agit d’une période de conservation obligatoire pendant laquelle les
titres ne peuvent être cédés par le bénéficiaire.
Mise en place
La procédure d’attribution d’actions gratuites est mise en place par l’organe de
direction après l’autorisation de l’assemblé générale extraordinaire.
Le nombre total d’actions attribuées gratuitement ne peut dépasser 10 % du
capital de la société. En outre, chaque bénéficiaire ne peut détenir plus de 10 % du
capital de la société et l’attribution ne peut avoir pour effet de lui faire dépasser ce
plafond.
Régime social et
fiscal
RÉGIME FISCAL : La plus value d’acquisition est imposée au taux de 41% (30% taux
fiscal et 11% de CSG CRDS). La plus value de cession est soumise au taux de
droit commun de 27% (16% taux fiscal et 11% de CSG CRDS).
Ces impositions sont exigibles à la cession des droits sociaux.
RÉGIME SOCIAL : les plus-values sont exonérées de cotisations sociales
Buts recherchés
Récompenser et fidéliser certains salariés par un système de rémunération aux
régimes fiscal et social très intéressants.
Avantages et
inconvénients
Augmentation des fonds propres de la société
Intérêt managérial : contribue à renforcer un sentiment d’appartenance et
d’implication des salariés
Aucun risque financier pour le salarié
35
IV – Autour de la rémunération
A.
Réductions et exonérations de cotisations sociales
B.
Les aides à l’emploi
C.
Le CICE
D.
La formation professionnelle
E.
Les activités et avantages divers proposés aux salariés
36
A – Réductions et exonérations
 Réduction générale de cotisations patronales, dite réduction dite Fillon:
= Réduction dégressive des cotisations patronales, devenant nulle lorsque le
salaire atteint 1,6 fois le SMIC
 Liées à l’implantation géographique
 Zone urbaine ou rurale désavantagé
 Zone franche urbaine
 Bassin d’emploi à redynamiser
 Zones de restructuration de la défense
 Déduction forfaitaire des cotisations patronales (entreprises de - de 20 salariés)
= à 1,5 € par heure supplémentaire (s’impute sur le montant des cotisations et
contributions patronales dues par l’employeur à l’Urssaf)
 Liées au secteur d’activité
37
B – Les aides à l’emploi
 Contrat de génération
Favoriser l’emploi des jeunes par leur accès à un contrat à durée indéterminé, maintenir et
favoriser l’emploi des seniors dans l’entreprise, assurer la transmission du savoir et des
compétences entre jeunes et seniors.
Aide financière globale : pour les sociétés de moins de 300 salariés : 4000 €
 Emplois francs
Les employeurs du secteur marchand peuvent recruter dans ce cadre des jeunes de moins
de 30 ans qui font état d’une recherche d’emploi de 12 mois minimum au cours des 18
derniers mois.
Aide liée aux emplois francs est d’un montant forfaitaire de 5 000 euros versés en 2 fois
 Contrat de professionnalisation
Permet au bénéficiaire d’acquérir une qualification professionnelle
Pas d’exonérations, aides possibles via Pôle emploi (- de 26 ans ou + de 45 ans)
 Contrat d’apprentissage
Permet de donner à des jeunes une formation théorique et pratique dans le but d’obtenir
une qualification professionnelle (diplôme ou titre à finalité professionnelle)
Exonérations de charges (pour partie) et aide de la région
38
B – Les aides à l’emploi
 Contrat unique d’insertion
Contrat mis en place afin de faciliter l’insertion professionnelle des personnes sans emploi
rencontrant des difficultés sociales et professionnelles
une aide peut atteindre jusqu’à :
• 47 % du SMIC brut pour les CIE (Contrat Initiative Emploi)
• 95 % du SMIC brut pour les CAE (Contrat d’Accompagnement dans l’Emploi) +
exonérations sociales
 Entreprises d’insertion
Il s’agit ici pour les sociétés d’accéder à une « appellation » qui permet l’attribution d’une
aide pour l’embauche de personnes sans emploi rencontrant des difficultés d’insertion
sociales et professionnelles particulières (et agrées par pôle emploi).
Notamment: aide annuelle de 10000 euros pour un poste à temps plein
 Emplois d’avenir
Contrat mis en place afin de faciliter l'insertion professionnelle et l'accès à la qualification de
jeunes peu ou pas qualifiés
L’aide versée pendant une durée déterminée, varie selon la forme du contrat :
• 75 % du SMIC en cas de contrat d’accompagnement dans l’emploi
• 35 % du SMIC en cas de contrat initiative emploi. Dans certains cas, ce montant peut
être porté à 47 %.
39
C. LE CICE
Le CICE est un avantage fiscal qui équivaut à une baisse des cotisations sociales sous la forme d’une
réduction de l’impôt.
En contrepartie de cette baisse, l’employeur s’engage à financer l’amélioration de la compétitivité de son
entreprise, notamment à travers des efforts en matière d’investissement, de recherche, d’innovation, de
formation…
L’assiette du CICE est constituée par le montant des rémunérations versées au cours de l’année civile et
inférieures ou égales à 2,5 SMIC. Dès lors que ce plafond est dépassé, la rémunération est exclue en
totalité du bénéfice du CICE. Attention aux primes de fin d’année!
Le taux du crédit d’impôt est de :
• 4% pour les rémunérations versées pendant l’année civile 2013, et 6% à compter du 1er janvier 2014
D. LA FORMATION
PROFESSIONNELLE
La formation professionnelle, si elle ne fait pas partie d’une politique de rémunération strictement parlant,
peut contribuer à atteindre les objectifs fixés dans le cadre de la mise en place d’un système de
rémunération : motivation des salariés, développement d’un service et donc des compétences des
salariés le composant…
E. LES ACTIVITÉS ET AVANTAGES
DIVERS PROPOSÉS AUX SALARIÉS
Exemples : machine à café, organisation de cours de sport, sorties hors du temps de travail…
40
TROISIÈME PARTIE
Elaborer une politique de
rémunération optimale - outils
A.
Déterminer les rémunérations possibles au sein de l’entreprise
en adéquation avec les objectifs fixés : proposition de
stratégies de rémunération
B.
Exemple de système de rémunération
C.
Elaborer son système de rémunération
41
A – Stratégies de rémunération possibles
OBJECTIFS
FIXÉS
SITUATION
CHOIX
DE RÉMUNÉRATIONS
Attirer les salariés
Concurrence sur le marché de
l’emploi
Avantages salariaux, salaire fixe
élevé
Sécuriser les salariés
Expansion de la société, risque de
départ à la concurrence, pénurie
de main d’œuvre
Pérennisation des primes par des
augmentations
Rémunérations périphériques :
épargne salariale, avantages
extra légaux, activités annexes
Fidéliser, motiver les salariés
Maîtriser, diminuer la masse
salariale
Rentabilité, productivité
Déclin de la société
Renégociation des acquis
Assurer la pérennité
Intégrer le variable dans sa
politique de rémunération ;
commissions, intéressement…
Cohésion d’équipe,
performances collectives
Attirer et fidéliser des
compétences clés
Rémunération collective (sur
résultats d’une équipe)
Secteur très compétitif, postes à
haute valeur ajoutée
Retraite supplémentaire, épargne
salariale, avantages en nature
42
B – Exemple de stratégie de rémunération
Société :
• Jeune avec des perspectives d’expansion
• secteur d’activité tertiaire et concurrentiel
• en banlieue parisienne
Objectifs :
• expansion économique
• émulation des salariés
• cohésion d’équipe
Politique de rémunération :
•
•
•
•
•
Rémunération : salaire fixe relativement faible pour le marché, + variable pour
le personnel commercial
Compléments : titres restaurants + mutuelle
Rémunération périphérique : PEE et intéressement
Aides utilisées : contrat de génération
Activités et avantages divers : activités sportives, événements culturels,
politique de formation active
43
C – Elaborer son propre système
1 – Déterminer ses objectifs
2 – Phase d’identification
3 – Elaborer un système de rémunération optimale
OBJECTIFS
FIXÉS
SITUATION
CHOIX DE RÉMUNÉRATIONS
4- Mettre en œuvre ce système de rémunération
ANCIENNE
POLITIQUE DE
RÉMUNÉRATION
POLITIQUE
DE RÉMUNÉRATION
CHOISIE
ECARTS
ET MODIFICATIONS À
PRÉVOIR
44
QUATRIÈME PARTIE
Mettre en œuvre cette politique de
rémunération
A.
Modification de l’existant et/ou mise en place de cette politique
salariale
B.
Communication auprès des salariés
45
A – Modifications ou mise en place
Selon les éléments de rémunération que l’employeur modifie ou met en place, des
obligations de mise en œuvre ou de modification seront à respecter.
1.
RÉMUNÉRATION ET CONTRACTUALISATION

2.
RÉMUNÉRATION ET CONVENTIONS

3.
Par avenant au contrat de travail
Par avenant à l’accord d’entreprise/ dénonciation d’accord
RÉMUNÉRATION ET USAGES OU DÉCISIONS UNILATÉRALES DE L’EMPLOYEUR
L'employeur peut revenir de façon partielle ou totale sur des engagements pris
antérieurement par dénonciation d’usage ou décision unilatérale :
 informer individuellement les salariés
 informer les institutions représentatives
 respecter un délai de prévenance suffisant
46
B – Communication aux salariés
1. COMMUNICATION

Partenaires sociaux, affichages obligatoires, informations obligatoires
2. COMMUNICATION




OBLIGATOIRE
ET TRANSPARENCE
Expliquer la politique de rémunération choisie, et éventuellement les raisons qui
ont conduit à la choisir, favorise la réalisation des objectifs visés par le choix de
cette politique de rémunération
Viser la motivation des salariés, leur fidélisation, l’adaptation au changement
Limiter les rumeurs et susciter l’appropriation
Vérifier le degré de compréhension par les salariés
3. OUTILS DE COMMUNICATION


Communication par l’ « homme »: représentants du personnel, managers,
entretiens individuels, réunions collectives
Relais de communication « traditionnels » et moins traditionnels :
• Panneaux d’affichage : lisibilité et durabilité de l’information
• Notes de service : clarté et garantie que tous les salariés sont au courant
• Réunions : motivation par implication, clarification par la possibilité de poser des
questions
• Entretien professionnel : motivation du salarié, dénouement des incompréhensions
• Organigramme : permet de s’adresser au bon interlocuteur
• Livret d’accueil : permet l’édification d’une culture d’entreprise
47
Merci pour votre attention
&
N’hésitez pas à poser vos questions
Marion JULLIEN
01 42 46 15 53/ [email protected]
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