Transcript Orientierung Unternehmen

Unternehmerfamilien
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Von Familienunternehmen zu
Unternehmerfamilien
Ein neuer Ansatz für das Verständnis des langfristigen Erfolgs von
familienkontrollierten Unternehmen
Thomas Zellweger
Center for Family Business an der Universität St.Gallen
www.cfb.unisg.ch
Unternehmerfamilien
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Eine Überlegung…
Es heisst, nur 30% aller
Familienunternehmen schaffen es in die
nächste Generation.
Ist dies wirklich so dramatisch schlecht wie es
sich anhört?
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Grundsätzliches
• Die Überlebensquote von Nichtfamilienunternehmen ist
ähnlich (Aronoff, 2001)
• Etwas aufgeben/verkaufen/an die Börse bringen ist nicht mit
Versagen gleichzusetzen; es kann das Gegenteil sein!
• Unternehmerische Reallokation von Ressourcen in anderen
Aktivitäten
• Unternehmerfamilien kontrollieren oft mehr als 1
Unternehmen
• Phänomen Portfolio Entrepreneurship
Eigentliche unternehmerische Aktivität ist nur zu erfassen, wenn wir
anstatt eines einzelnen Unternehmens die dahinter stehende
Unternehmerfamilie betrachten.
Zellweger, Nason & Nordqvist, 2011
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Erkenntnisse Unternehmerfamilien und ihre
Unternehmensportfolios
Umfrage unter 108 Unternehmerfamilien (80% aus den USA)
Grösstes Unternehmen
3,02 Mrd. Dollar Umsatz
Ältestes Unternehmen
384 Jahre
Kontrolle durch die Familie
60,2 Jahre (Mittelwert)
Umsatzverteilung im Portfolio (1./2./3.
Unternehmen)
74% / 18% / 8%
174 Mio. USD Umsatz im Schnitt
Familie kontrolliert 1 Unternehmen
10.6%
2 Unternehmen
44.7%
3 Unternehmen
12.8%
4 Unternehmen
10.6%
5 oder mehr Unternehmen
21.3%
Anzahl momentan kontrollierte Unternehmen
3.4
Anzahl kontrollierte Unternehmen in der Geschichte
6.1
Insgesamt neu gegründete Unternehmen
5.4
Anzahl Akquisitionen in der Geschichte
2.7
Anzahl Spin-Offs in der Geschichte
1.5
Anzahl der Wechsel der Hauptindustrie in der
Geschichte
2.1
2.7 gescheiterte
Unternehmen
insgesamt
Bemerkenswerte
Dynamik im Portfolio
Zellweger, Nason & Nordqvist, 2011
Unternehmerfamilien
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Illustration der verschiedenen Perspektiven
Unternehmen
1
Unternehmen
2
Unternehmerfamilie
Unternehmen
3
Perspektive
Unternehmen:
Übersieht
Portfoliostruktur
Perspektive
Unternehmerfamilie:
Erkennt gesamte
unternehmerische
Aktivität
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Wie unternehmerisch muss eine Unternehmerfamilie /
ein Familienunternehmen sein?
Beobachtung 1:
• Viele dot.com Unternehmen der New Economy Ära waren
äusserst unternehmerisch, aber haben nur wenige Jahre
überlebt
Beobachtung 2:
• Familienunternehmen mit eher schwacher
unternehmerischer Orientierung (entrepreneurial
orientation, siehe Lumpkin & Dess 1996), jedoch mit
langfristigem Erfolg
Widerspruch: Die Entrepreneurship-Literatur besagt , dass je
unternehmerischer ein Unternehmen ist, desto höher die
Wahrscheinlichkeit von langfristigem Erfolg.
Wie generieren Familienunternehmen Werte über einen langen
Zeitraum hinweg?
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Unternehmerische Orientierung in langfristig
erfolgreichen Familienunternehmen
Fallstudien mit Unternehmen in CH und D. Pro Unternehmen wurden 4-5 Interviews geführt, also ca. 40
Interviews insgesamt mit Eigentümern und Managern; Durchschnittliches Alter der Unternehmen = 144
Jahre; in den Händen der 4.5ten Generation; 315 Angestellte; Umsatz 111 Mio CHF).
Niedrig (1)
Interne Autonomie
Unabhängigkeit innerhalb des Unternehmens
Externe Autonomie
Unabhängigkeit von Banken und externen
Stakeholdern
Interne Innovation
Prozesse, Qualität, Kundenbeziehungen
Externe Innovation
Neue Produkte und Märkte
Geschäftsrisiko
Risiko des Scheiterns auf Grund falscher
Entscheidungen
Eigentümerrisiko
Alles Assets im Unternehmen investiert
Kontrollrisiko
Risiko Kontrolle zu verlieren
Proaktivität
Proaktive Einstellung
Aggressivität
Gegenüber Wettbewerbern
Mittel (2)
Hoch (3)
MW
2.3
2.6
1.9
2.3
1.5
2.6
1.1
2.1
1.4
Siehe Zellweger & Sieger, 2010
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Entrepreneurship vs. Familienunternehmen: zwei
gegensätzliche Perspektiven?
Entrepreneurship
Familienunternehmen
Art der Unternehmen
Frisch gegründete, kleinere
Unternehmen
Etablierte, grössere Unternehmen
Lebenszyklus Kontext
Wachstum und Dynamik
Maturität und Statik
Familieneinfluss
Zum Grossteil ignoriert
Im Fokus
Unternehmerisches Verhalten Sehr
relevant
Nicht ausreichend verstanden
Herausforderung bzgl. Ressourcen
Hinzufügen von Ressourcen
Rekonfiguration und Abbau
Planungshorizont
Kurz
Lang
Verständnis von Erfolg
Wachstum, Gelegenheiten im Markt
ausnutzen
Überleben, verschiedene
Dimensionen von Leistung
Zellweger & Sieger, 2010
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Oder lässt sich Familie und Unternehmen verbinden,
sodass Synergien entstehen?
Family
Orientation
Keine
Erneuerung
Synergistische Family
Entrepreneurial
Orientation
Keine
familienbezogenen
Vorteile
Business Orientation
Siehe auch: Smith & Lewis, 2011; Raisch & Birkinshaw, 2009
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Die Kombination von Familien und Unternehmensorientierung bringt langfristigen Erfolg
Unternehmertum und
Innovation
Geschäftsorientierung
Innovatives
Strohfeuer
Kombination von innovativen
Ideen auf einer traditionellen Basis
Verharren beim
Veralteten
Verbesserung des
Bestehenden
und Tradition
Familienorientierung
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Family Entrepreneurial Orientation
als neues Denkmodell
•
Die Systeme «Familie» und «Unternehmen» gehören beide zur
Realität von Familienunternehmen
 Sie können nicht getrennt betrachtet werden
 Sie tragen zusammen zum langfristigen Erfolg bei
•
Orientierung Familie:
Gegenseitige Abhängigkeit, Loyalität, Sicherheit, Stabilität,
Orientierung Unternehmen:
Risiko, Autonomie, Innovation, Notwendigkeit von Wandel
•
•
Kombination «Family Entrepreneurial Orientation»:
Gleichzeitiges Verfolgen von Familien- und
Unternehmensorientierung um Synergien zwischen den beiden
auszunutzen, was langfristig zu einer Wertsteigerung des
gesamten unternehmerischen Portfolios der Familie führt.
Zellweger, Nason & Nordqvist, 2011
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Family Entrepreneurial Orientation besteht aus
zwei Dimensionen
Faktor 1: Langfristige unternehmerische Einstellung
Interessiert an Erhalt des bestehenden
Unternehmens
Entscheidungsfindung hauptsächlich im
Sinne des Wohlergehens der aktuellen
Generation
Gegen Wandel und Veränderung
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
Interessiert an Entwicklung neuer
Unternehmen / Erschliessung neuer
Märkte
Entscheidungsfindung im Sinne des
Wohlergehens der zukünftigen
Generationen
Für Wandel und Veränderung
5
Riskante Projekte, die Aussicht auf sehr
hohe Rendite haben, werden bevorzugt
Faktor 2: Risiko und Innovationsbereitschaft
Projekte mit wenig Risiko, aber auch
niedrigeren Renditen, werden bevorzugt
1
2
3
4
Projekte, die mit vorhanden
Unternehmensressourcen realisiert
werden können, werden bevorzugt
1
2
3
4
5
Projekte werden unabhängig von
unternehmensspezifischen
Ressourcenverfügbarkeit angegangen
Die Einführung neuer Produkte / Services
wird selten initiiert
1
2
3
4
5
Die Einführung neuer Produkte / Services
wird unterstützt
5
Offen für Veränderung interner Prozesse
(z.B. Management- und
Technologieprozesse)
Bevorzugt Beibehaltung bestehender
interner Prozesse (z.B. Management- und
Technologieprozesse)
1
2
3
4
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Familienunternehmen, die Familien- und
Unternehmensorientierung kombinieren
7 Partner, persönlich für die Risiken ihres Unternehmens haftend
Gleichlaufende Interessen
Mindestens ein Familienmitglied unter den Partnern
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Familienunternehmen, die Familien- und
Unternehmensorientierung kombinieren
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Zusammenfassung
• Der Wechsel der Perspektive vom einzelnen
Unternehmen zur Unternehmerfamilie öffnet den
Weg zu neuen Erkenntnissen
• Managen eines Unternehmensportfolios als
Erfolgsstrategie
• Wandel im Portfolio als Weg zum Erfolg, inklusive der
Aufgabe einzelner Unternehmen
• Unternehmertum um jeden Preis ist jedoch nicht
Erfolg versprechend
• Eine ausgewogene unternehmerische Einstellung ist
notwendig
• Dabei sollten familien- und unternehmensspezifische
Ziele kombiniert werden
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Bei Fragen stehen wir gerne zur Verfügung.
Center for Family Business
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CH-9000 St. Gallen
www.cfb.unisg.ch
[email protected]