Transcript System wykonawczy

Kierowanie Organizacją
wykład:
system kierowania
system wykonawczy
opracowała: dr Aneta Nowakowska - Krystman
1
cel wykładu
Zapoznanie słuchacza z problemami:
1. kierowania własnym rozwojem
2. kierowania wykonawcami
2
cel wykładu
Próba odpowiedzi na pytanie
Jak być dobrym kierownikiem?
3
kierowanie podwładnymi
„Lepiej zrobię to sam,
wtedy będę wiedział, iż jest to dobrze zrobione”
anty-przykład istoty kierowania
przykład istoty kierowania
„Nie wykonuję tego, bo mogę spowodować,
by wykonał to dobrze ktoś inny”.
4
władza
5
władza
Władza to stosunek zachodzący między jednostkami lub
grupami, w którym jedna ze stron ma możliwość narzucania
własnej woli drugiej, nawet pomimo jej oporu.
Dysponowanie potencjalnymi źródłami władzy nie
gwarantuje możliwości wpływania na konkretne osoby w
określony sposób.
Rola osoby, na którą wywierany jest wpływ jest
najważniejsza (tj. osoba wykonawcza).
6
władza
Wykonawca może uznać polecenie za obowiązkowe
jedynie wtedy, gdy zostaną spełnione następujące
warunki:
a. rozumie polecenie
b. jest ono zgodne z celami organizacji
c. jest zgodne z jego osobistymi interesami
d. pod względem umysłowym i fizycznym jest w stanie je
wykonać
7
TYPY DEFINICJI WŁADZY:
władza
1. behawioralna - władza jako możliwość modyfikowania
zachowania innych ludzi,
2. teleologiczna (celowościowa) – władza jako spełnianie
celów, realizacja zamierzonych skutków,
3. instrumentalna - władza jako możliwość stosowania
szczególnych środków w celu osiągnięcia zamierzonego
rezultatu,
4. strukturalna – władza jako specyficzny rodzaj stosunku
między rządzącymi a rządzonymi,
5. władza jako wpływ - możliwość wywierania wpływu,
pojawia się wtedy, kiedy istnieje autorytet,
6. konfliktowa - władza jako źródło konfliktu oraz sposób jego
8
rozwiązywania.
Ć - władza
Ćwiczenia
Proszę podać przykład wykorzystując dany typ władzy?
9
władza
WŁADZA W UJĘCIU MAXA WEBERA:
tradycyjna - występowała już we wczesnym średniowieczu i w
niektórych dzisiejszych społeczeństwach plemiennych, jest
uświęcona wielowiekowym przestrzeganiem zwyczaju.
Uzasadnia ona wyróżnioną pozycję władcy, który stoi na straży
jej przestrzegania,
charyzmatyczna - opiera się na „osobistej zdolności jednostki
do podporządkowywania sobie ludzi oraz ich oddaniu i
zaufaniu w stosunku do przywódcy”. Jest to władza
zindywidualizowana, której nikt inny poza osobą obdarzoną
charyzmą nie jest w stanie sprawować,
legalna - do jej sprawowania uprawniony jest każdy, kto działa
w ramach przyznanych mu kompetencji, określonych przez
10
obowiązujący porządek normatywny.
Ć - władza
Ćwiczenia
Proszę podać przykład instytucji wykorzystujący typ
władzy wg WEBERA?
11
kierowanie
12
kierowanie
W ujęciu potocznym i w znaczeniu ogólnym
kierowanie i zarządzanie są synonimami.
Jednakże:
KIEROWANIE > ZARZĄDZANIE > PRZEWODZENIE
Kierowanie ma szerszy zakres pojęciowy od zarządzania,
bowiem to drugie jest traktowane jako jedna z form
kierowania. (J. Zieleniewski)
13
kierowanie :
1. sztuka pracowania poprzez innych ludzi
2. polega na wskazywaniu dróg oraz na kontroli działania podwładnych
3. pobudzanie ludzi do działania
4. rozumiane instytucjonalnie obejmuje zbiór stanowisk w hierarchii
organizacyjnej, którym powierzono uprawnienia do wydawania poleceń
5. rozumiane funkcjonalnie nawiązuje do działań i zadań, które służą
kierowaniu ludźmi w procesie pracy
6. to proces, w którym kierujący (zarządzający) ma uprawnienia
zwierzchnie w stosunku do podległych mu pracowników lub instytucji,
wynikające bezpośrednio z własności środków produkcji (kapitału,
zasobów naturalnych, pracy) albo nadane mu przez organy
reprezentujące właściciela środków produkcji. (B. Gliński) (termin
zarządzanie używa się w kontekście zasobów (czynników produkcji) firmy)
14
kierowanie:
7. (w znaczeniu ogólnym) działanie zmierzające do
spowodowania funkcjonowania innych rzeczy zgodnie z
celem tego, kto nimi kieruje. W działaniu kierowniczym
wyróżnia się:
-
kierującego i proces (system) kierowania
-
kierowanego i system wykonawczy (rozumiane jako
przedmiot kierowania)
8. (w znaczeniu wąskim) wpływanie poprzez kierującego na podwładnych
tak, aby realizowali oni wolę kierownika, który zmierza świadomie i
celowo do wywarcia określonego wpływu na zachowanie się innych
15
kierowanie
System kierowania składa się z:
-podsystemu decyzyjnego,
-podsystemu informacyjnego. Informacje uzyskiwane są z
systemu wykonawczego, z otoczenia, wejść i wyjść systemu.
System wykonawczy:
-przetwarza przydzielone zasoby na wyroby i usługi, energię,
informację i odpady, tj. wykonuje zadania.
(rys.)
Stanowiska pracy można zatem podzielić na:
-kierownicze i
-wykonawcze
16
kierowanie – przedsiębiorstwo jako system
otoczenie
otoczenie
cel
System kierowania
wejście
Podsystem
decyzyjny
Podsystem
informacyjny
praca
środki pracy
przedmiot
pracy
wyjście
wyroby
System wykonawczy
Podsystem
informacyjny
usługi
informacje
odpady
informacje
otoczenie
17
system informacyjny
18
system informacyjny
Zmniejszyć niepewność można poprzez dostarczenie informacji.
Informacja Dane
Dane – zbiór licz i faktów, które do celów przetwarzania porządkuje
się wg grup, struktur, itd.
Informacje – przetworzone dane w postać znaczącą dla odbiorcy,
która ma pomóc w podejmowaniu decyzji. Jest to czynnik
wyjściowy podejmowania decyzji. Skomputeryzowane systemy
informowania kierownictwa potrafią dostarczyć ogromnych ilości
danych, które utrudniają nie zaś ułatwiają podejmowanie decyzji.
Projektanci SIK zaś mają za zadanie dostosować system do celów,
dla których wykorzystywane będą przez niego przetwarzane
19
informacje (forma prezentacji danych).
system informacyjny
Rodzaj informacji zależy od zajmowanego szczebla w hierarchii
organizacji.
Kierownictwo strategiczne (naczelne) podejmuje decyzje
długookresowe dotyczące celów ogólnych. Rodzaj dostarczanych
informacji należy określić na planistyczną opartą na informacjach z
zewnątrz i streszczeniach informacji wewnętrznej.
Kierownictwo taktyczne (średniego szczebla) wdraża politykę
określoną przez naczelne kierownictwo. Decyzje podejmowane są tu
w skali miesięcy (nie lat). Rodzaj potrzebnych informacji:
planistyczny, kontrolny, zewnętrzny, wewnętrzny (wyrównany).
Kierownictwo operacyjne (niższy nadzór) – zajmuje się bieżącymi
decyzjami. Potrzebują informacji przeważnie szczegółowych
wewnętrznych. Wykorzystywanych do celów sprawowania kontroli
nad sytuacją.
20
system informacyjny
Oprogramowanie
Zbiór instrukcji, dzięki którym komputer może
przetworzyć dane w informacje.
Rodzaje programów: poziome i pionowe.
Programy poziome nie są przeznaczone dla
określonego zadania, lecz służą jako „nakładka”
wykorzystywana przez użytkownika do konkretnych
zadań.
Oprogramowanie pionowe są to programy do
konkretnych zadań.
21
system informacyjny
Etapy dojrzewania systemu:
1. wprowadzony jest system przetwarzania rutynowych
danych ze zwięzłymi sprawozdaniami dla kierownictwa
2. wprowadzony jest system informowania kierownictwa
wspomagający zarządzanie.
3. Dane automatycznie integrowane w systemie
informowania naczelnego kierownictwa. Wprowadza się
systemy wspomagania decyzji.
4. wykorzystanie danych zewnętrznych, dla wspomagania
podejmowania decyzji.
5. stworzenie zintegrowanego modelu zastosowań w ramach
SIK, który potrafi uwzględnić niepewność w podejmowaniu
22
decyzji. Potrafią określić także rozwiązanie optymalne.
system informacyjny
Dział SIK dzieli się przeważnie na sekcje zajmujące się:
-opracowywaniem systemów
(obejmuje analizę systemów, programowaniem),
-operacjami
(bieżące prowadzenie SIK i obejmuje przygotowanie
danych, ochronę baz danych)
23
system informacyjny
Etapy projektu
1.
zwięzłe badanie problemu czy propozycja jest technicznie wykonalna i ekonomicznie
opłacalna,
2.
akceptacja (lub nie) kierownictwa różnego szczebla w zależności od poziomu kosztów,
3.
pełna analiza problemu dotychczasowego systemu oraz potrzeb odbiorcy, oszacowanie
kosztów i korzyści
4.
akceptacja (lub nie) kierownictwa
5.
analityk projektuje informacje wyjściowe, określa potrzebne dane wejściowe oraz ich
przetwarzanie, ocenia różne możliwości sprzętowe i oprogramowania
6.
prace programowe i testowanie
a.
testowanie poszczególnych programów jednostkowych
b.
testowanie współdziałania wszystkich programów
c.
testowanie w dużej skali z wykorzystaniem dużej liczby rzeczywistych danych
7.
zakończenie testowania
8.
szkolenie użytkowników i przekształcenie (bezpośrednie, etapowe, pilotażowe,
równoległe) starego systemu w nowy
24
system informacyjny
Podsumowanie
dział SIK ponosi odpowiedzialność za:
dostarczenie właściwych informacji
właściwym ludziom
we właściwym czasie
we właściwej formie
25
Ć - system informacyjny
Ćwiczenia
Podaj przykład ze swojego otoczenia systemu
informowania kierownictwa.
26
kierowanie
jak wynika podejścia systemowego do org. (rys. ww.)
Kierowanie (zarządzanie)
jest to skuteczne i sprawne przekształcane zasobów
wejściowych (ludzkich, finansowych, rzeczowych i
informacyjnych) w założone rezultaty wyjściowe (wyroby,
usługi, ...)
27
szczeble kierowania
Szczeble kierowania:
najwyższy – niewielka grupa kadry kierowniczej kontrolującej
organizację. Wyznacza ona cele strategiczne organizacji
średni – odpowiada za realizację polityki i planów
opracowanych na najwyższym szczeblu oraz za
nadzorowanie i koordynację działań
pierwszej linii – nadzorują i koordynują działania
pracowników wykonawczych
28
szczeble kierowania
Szczeble kierowania
Obszary kierowania
koncepcyjne
społeczne techniczne
najwyższy
47%
35%
18%
średni
31%
42%
27%
najniższy
18%
35%
47%
29
szczeble kierowania - umiejętności
Umiejętności, które powinni posiadać kierownicy
-techniczne – niezbędnie do wykonywania pracy lub
zrozumienia sposobu, w jakim jest wykonywana
-społeczne – umiejętności współpracy z ludźmi,
nawiązywania kontaktów, rozumienia i motywowania
-koncepcyjne – zdolność do abstrakcyjnego myślenia
-diagnostyczne i analityczne – umożliwiające
zaprojektowanie najwłaściwszej reakcji w danej sytuacji
30
kierowanie a zarządzanie
Zarządzanie dotyczy szczebla władzy dyrekcji
lub zarządu, które to może podejmować decyzje
ekonomiczne i strategiczne. Źródłem władzy są
kompetencje materialne tzn. władne.
Kierowanie ponadto obejmuje także niższe
szczeble władzy.
Podstawą sprawowania władzy są kompetencje
intelektualne (autorytet osobisty, wysokie morale,
wiedza, umiejętności i zdolność współdziałania)
zasoby materialne, formalne wymagania.
31
władza a rodzaj kierowania
Lp. Czynniki tworzące
podstawę władzy
Władza formalna
1
Tytuł
kierowania
Rodzaj
kierowania
Autorytet
formalny
Administrowanie
Rządzenie
Nadzór
Dowodzenie
Władanie
zasobami lub
dysonowanie
nimi
Zarządzanie
2
Zasoby materialne
3
Kompetencje kierującego
Autorytet
(cechy, wiedza umiejętności, osobisty
twórcza aktywność,
doświadczenie, charyzma)
Przywództwo
32
kierowanie
Władza kierownika nad innymi wypływ z tego, że zajmuje
on w organizacji formalnej pozycję, o co najmniej jeden
szczebel wyższą w stosunku do podwładnych.
W organizacji nieformalnej funkcje kierownicze spełnia
przywódca.
Kierownik ‡ Przywódca
33
koncepcje kierowania
34
kierowanie – koncepcje
Trzy koncepcje kierowania
1. Model „wrodzonej wyższości”
2. Podejście sytuacyjne
3. Podejście grupowe
35
kierowanie – koncepcja charyzmy
1. Model „wrodzonej wyższości”
Przywództwo jako koncepcja tradycyjna związana jest:
-
z osobowością (entuzjazm i ciepło) i
-
z cechami (siłą) charakteru, jak odwaga moralna i
prawość
36
Ć - kierowanie – koncepcja charyzmy
Ćwiczenia
Które z cech przywódczych posiadasz i w jakim rozwinięciu?
rozwinięte
cechy
dobrze
przeciętne
słabo
1. Umiejętność podejmowania decyzji
2. Prawość
3. Wyobraźnia
4. Zrozumienie dla innych
5. Umiejętność szybkiego przystosowania się do zmian
6. Umiejętności analityczne
7. Skłonność do podejmowania ryzyka
8. Otwartość umysłu
9. Ciekawość
10. Ambicja
Wymień inne cechy, które uważasz za istotne by posiadał przywódca.
37
Ć - kierowanie – koncepcja charyzmy
Ćwiczenia
Określ swoje usposobienie
Skrajnie introwertyczne
5
4
3
2
Skrajnie ekstrawertyczne
1
2
3
4
5
38
kierowanie – koncepcja sytuacyjna
2. Podejście sytuacyjne
Teoria, która mówi, że to sytuacja decyduje, kto
stanie się kierownikiem wg zasady
„właściwy człowiek do właściwych zadań”
39
kierowanie – koncepcja sytuacyjna
Autorytet wg tej teorii wynika z autorytetu wiedzy
(specjalistycznej i kierowniczej)
Pozostałe autorytety:
autorytet stanowiska wynika z tytułu służbowego
autorytet osobowości z naturalnych umiejętności
40
kierowanie – koncepcja grupowa
3. Podejście grupowe
Przywódca skupia się na grupie, na jej potrzebach i
wartościach. Dotyczą one:
-
zadania
-
utrzymania zespołu
-
potrzeb jednostki
41
kierowanie – koncepcja grupowa
Rys. Model trzech potrzeb
Kierownik prowadząc grupę dąży do:
p. zadania
1. Wykonania wspólnego zadania
p. grupy
p. jednostki
2. Pracy w zespole
3. Szacunku dla poszczególnych jej
członków i ich doskonaleniu
Miejsce kierownika znajduje się zaś na
granicy koła (zarazem wewnątrz jak i
na zewnątrz)
42
Ćwiczenia
Ć - kierowanie
Odpowiedz na pytania celem uzyskania odpowiedzi Czy jesteś na właściwym miejscu?
Pytania
tak nie
1. Czy uważasz, że twoje uzdolnienia są właściwe w dziedzinie, którą się
zajmujesz?
2. Czy potrafisz określić dziedzinę, w której miałbyś większe szanse pełnienia
przywódczej roli?
3. Czy cieszysz się autorytetem wiedzy?
4. Czy posiadasz cechy psychoanalityka?
5. Czy robisz wszystko aby na obecnym etapie kariery uzyskać wiedzę
specjalistyczną, zawodową.?
6. Czy masz doświadczenie w więcej niż jednej dziedzinie?
7. Czy interesują cię dziedziny pokrewne do twojej?
8. Czy charakteryzujesz się elastycznością w swojej dziedzinie?
Inwencja twórcza.
Jakie pytania byś dopisał?
43
tworzenie zespołu
Zespół nie jest:
-tożsamy z grupą roboczą
-zbiorem osób przypadkowo znajdujących się w tym samym miejscu
pracy
-zbiorem osób, które przypadkowo mają tego samego szefa
-zbiorem osób, które wykonują w jednym dziale takie samo zadanie
Zespół to grupa robocza, która ma wspólne cele i zdaje
sobie sprawę z tego, że do ich osiągnięcia potrzebne
są wysiłki każdego z jej członków.
44
tworzenie zespołu
Zespół składa się ze
-stanowiska kierowniczego (kierownik biura, kierownik
finansowy)
-stanowisk wykonawczych (umieszczone są na
najniższym poziomie hierarchii organizacji)
-stanowiska sztabowe (doradca, pomoc w podejmowaniu
decyzji kierowniczych, np. zbieranie informacji,
przygotowanie ekspertyz)
45
tworzenie zespołu - stanowisko kierownicze
Istotą stanowiska kierowniczego jest:
-sformułowanie zadań do wykonania
-wykonywanie zadań za pośrednictwem innych ludzi
(podwładnych)
-wypełnienie wszystkich funkcji kierowniczych
(planowanie, organizowanie, motywowanie,
kontrolowanie)
-wypełnianie funkcji personalnej (zakres: ocenianie,
opiniowanie, planowanie karier podwładnych)
-możliwość delegowania uprawnień
46
tworzenie zespołu – obszary zadań
Rys. Rozkład kluczowych obszarów zadań kierownika w kategoriach
orientacji na zadania i ludzi
Praca poza oddziałem
duża
Biuro – rutyna i procedury
Planowanie, przygotowywanie i aktualizacja
Udział w naradach
troska o
zadania
Wywiady z klientami
Nieoficjalne wywiady z klientami
Kontakty z pracownikami
mała
mała
troska o ludzi
duża
47
styl kierowania
Style kierowania:
Nakazowy – sam podejmuje decyzje i je oznajmia
Nakłaniający – po dyskusji, przekonuje podwładnych do
swoich racji
Konsultacyjny – prosi o pytania, uzyskuje wskazówki i
decyduje co trzeba zrobić
Uczestniczący – przedstawia problem i ograniczenia, prosi
o pomysły, decyzje są wspólne
Delegujący – pozwala działać samodzielnie w warunkach
wcześnie określonych granic.
48
styl kierowania
dyrektywny
grupa
kierownik
grupa
kierownik
uczestniczący
konsultacyjny
grupa
kierownik
grupa
kierownik
delegujący
49
styl kierowania
Czas poświęcony na poszczególne obszary działań wynika ze
stylu kierowania.
Styl kierowania
obecny
Każdorazowo wyjaśniasz, że
problemu nie da się rozwiązać
Rzadko podejmujesz decyzje
nawet kiedy są pilnie
potrzebne
Rozwiązujesz problemy za
podwładnych
dąż do
Rozwiązuj szybko problem i
przechodź do innych działań
Podejmuj decyzje pilnie,
chociaż czasami są błędne
Wychowuj ich by sami
rozwiązywali problemy, a
wcześniej by nie stwarzali
sytuacji kryzysowych
(Którego kierownika bardziej ceniłbyś?)
50
Ć - styl kierowania
Ćwiczenia :
Określ swój styl kierowania (faktyczny i/lub pożądany). Co możesz
zrobić aby zmienić swój styl kierowania?
Styl
Gospodarowanie czasem
zalety
wady
Nakazowy
Nakłaniający
Konsultacyjny
Uczestniczący
Delegujący
Propozycje:
51
tworzenie zespołu – kierownik
Role kierowników w organizacji:
1. Społeczne – reprezentant, przywódca, łącznik,
twórca zespołu
2. Informacyjne – obserwator, propagator, rzecznik
3. Decyzyjne – przedsiębiorca, inicjator zmian,
dysponent zasobów, negocjator
52
tworzenie zespołu – kierownik
Awans - nowe stanowisko (kierownicze):
-poświęcanie dużo czasu na rozmowy i zebrania
-aktywne zajmowanie się oczekiwaniami ze strony podwładnych i
przełożonych wg zasady
życzenia i nadzieje ‡ zadaniom
-tworzenie stosunków z wpływowymi osobami (nieformalnymi
przywódcami)
-analizowanie sytuacji wyjściowej: swoje mocne strony, co jest istotne do
wykonania zadania, jakie możliwości ma zespół, jakie poszczególni
członkowie
-przedstawić motywującą wizję (ludzie lubią wiedzieć co jest priorytetem i
jaką rolę mają w tym odgrywać)
-skutecznie zapoczątkować zmiany pamiętając o równowadze między
53
stabilnością i zmianami i by nie zaskakiwać innych
tworzenie zespołu – kierownik
Stanowisko kierownicze obejmuje jeden z członków zespołu
-podtrzymuj kontakty z podwładnymi, pytaj o ich oczekiwania, nie obiecuj rzeczy nie
możliwych, nie wprowadzaj drastycznych zmian, nie pytaj kolegów o radę w sprawie
zaproponowanego awansu, bądź rzeczowy i otwarty,
-unikaj oceny zachowań członków zespołu, opisuj merytorycznie sytuację
-musisz sprawdzać czy twoje polecenia są wykonywane
-tylko przez współpracę z podwładnymi osiągniesz to, czego oczekują przełożeni
-zawsze musisz być dostępny dla ludzi, którzy potrzebują pomocy (możesz wyznaczyć
godziny)
-życzliwe nastawienie do ludzi ułatwia akceptację nowego szefa
-traktuj wszystkich otwarcie i bez uprzedzeń (ludzie to wyczuwają)
-autorytet wynika z postępowania (nie autorytarnego), nie ze stanowiska
-rozmawianie z innymi jest bardziej produktywne niż rozmawianie o innych
-nie podejmuj impulsywnych decyzji
54
tworzenie zespołu – kierownik
Nowym szefem zostaje przybysz z zewnątrz
-dowiedz się jak najwięcej o swoich obowiązkach
-nie zajmuj się sprawami merytorycznymi i unikaj ważnych
decyzji przez ok. 1 miesiąc
-całą uwagę skup na ludziach
-mów niewiele, słuchaj innych, obserwuj nieformalne
powiązania, pytaj (jak widzi pan: zakres swoich obowiązków,
najważniejsze cele, oczekiwania wobec szefa)
-nie rozpatruj od razu skarg i żądań
-wychwytuj zachowania mobbingowe (szykany w miejscu
pracy)
Zarządzanie na Świecie: 11/2002, s. 31-34
55
kierownik – jakość pracy
Jakość pracy kierownika opisywana jest poprzez sprawność
i skuteczność.
Kierownik skuteczny osiąga założone cele.
Kierownik sprawny oszczędnie i starannie gospodaruje
przydzielonymi mu zasobami (maksimum wyników przy
minimum nakładów)
Warunki sprawnego działania kierownika:
1. odpowiednie warunki do rozwoju posiadanego przez
kierownika potencjału oraz wypełniania swoich funkcji
2. powinien mieć określoną wiedzę, umiejętności, zdolności
3. musi chcieć tą wiedzę zdobywać i wykorzystywać
56
Ć - kierownik – jakość pracy
Ćwiczenia
Oceń swego kierownika wg poniższej tabeli.
Tab. Ocena kadry kierowniczej
właściwości
wskaźniki
1.
nie potrafi zorganizować własnego stanowiska
pracy
Zdolności
organizacyjne potrafi zorganizować własne stanowisko pracy
potrafi zaplanować to co jest niezbędne do
wykonywania zadań na własnym stanowisku
pracy
umie organizować i planować pracę zespołu
umie organizować, planować i kierować pracą
zespołu
liczba
punktów
1
2
3
4
5
57
Ć - kierownik – jakość pracy
Właściwości
Wskaźniki
Liczba
punktów
2.
Poczucie
odpowiedzia
-lności nie
tylko za
siebie
unika wszelkiej odpowiedzialności za skutki
swoich decyzji
odpowiedzialność traktuje jak zło konieczne, gdy
tylko może, to przerzuca je na innych
podejmuje decyzje tylko gdy musi i to w
granicach swoich uprawnień formalnych
podejmuje decyzje w granicach uprawnień
formalnych i fachowych
szukając najlepszych rozwiązań ze względu na
interes zakładu pracy jest gotów przyjąć
odpowiedzialność za ......
1
2
3
4
5
58
Ć - kierownik – jakość pracy
Właściwości
Wskaźniki
Liczba
punktów
3.
Umiejętności
współpracy z
zespołami
ludzi
nie umie z nim współpracować
współpracuje tylko z niektórymi osobami
swojego zespołu
współpracuje ze wszystkimi
umie współpracować i pokonywać to, co
przeszkadza współpracy
umie zorganizować współpracę kilku zespołów i
przezwyciężyć ewentualne konflikty
1
2
3
4
5
59
Ć - kierownik – jakość pracy
Właściwości
4.
Wiedza
fachowa
Wskaźniki
Liczba
punktów
nie ma wymaganych kwalifikacji na zajmowanym
stanowisku
ma minimalne kwalifikacje (np. wykształcenie
średnie lub niepełne wyższe zamiast wyższego)
ma pełne kwalifikacje (wykształcenie i praktykę)
ma bardzo dobre kwalifikacje (dyplom z
wyróżnieniem, długoletnią praktykę
ma wyróżniające kwalifikacje (jest przywódcą)
1
Źródło: J. Sztumski: Opiniowanie pracowników, Radom 1997, s. 40
2
3
4
5
60
zespół – praca kierownika
Zagadnienia:
1. Badanie pracy
2. Projektowanie stanowisk i komórek organizacyjnych
3. Składniki stanowiska pracy
4. Składniki kompetencji zawodowych
5. Wartościowanie stanowiska pracy
6. Ocena pracowników
61
zespół - badanie pracy
Analiza
pracy
Opis
stanowiska
pracy
Wartościowanie
pracy
Ocena
pracowników
Analiza pracy – zbieranie, systematyzowanie i interpretacja
informacji o wykonywanej pracy.
Opis stanowiska pracy – system czynności związanych ze
stanowiskiem.
Stanowisko pracy – bezpośrednie miejsce pracy, związane
z określoną czynnością zawodową lub systemem dotyczcych
czynności. Może być stałe lub zmienne, jednorodne lub
złożone.
62
zespół – analiza stanowiska pracy
Metody zbierania informacji o stanowisku pracy:
1. Wywiad z pracownikami i przełożonymi według kwestionariusza
2. Ankieta – kwestionariusz
3. Obserwacja
Pytania dotyczą: celu (wyniku końcowego), rodzaju czynności, ich
częstotliwości, potrzebnego wyposażenia technicznego, warunków pracy,
potrzebnych (minimum) kompetencji
Metody analizy pracy:
1. Formalna – określenie, pomiar i opis struktury formalnej czynności –
trajektoria ruchu, czas trwania, kolejność. Dotyczy działań
obserwowalnych, pracy fizycznej. (prekursor W. Taylor)
2. Analiza funkcjonalna – opiera się na strukturze funkcjonalnej –
związkach pomiędzy elementami działania. Wyróżnia się czynności
(właściwe i pomocnicze: przygotowawcze, towarzyszące,
63
zakończeniowe), które prowadzą do osiągnięcia wyniku.
zespół – komórka organizacyjna
Kryteria grupowania stanowisk w komórki organizacyjne :
1. wiedza i umiejętności
2. przebieg procesu pracy;
3. funkcje w systemie wykonawczym i kierowniczym;
4. czas pracy
5. produkt
6. klient
7. rynek lub region działania
8. kryteria funkcjonalne
9. kryteria rynkowe
64
zespół – stanowisko organizacyjne
W praktyce organizacja stanowiska obejmuje:
1. Nazwę stanowiska pracy
2. Obowiązki i uprawnienia pracownika
3. Więzi stanowiska pracy
4. Kryteria oceny pracy
5. Podstawę i zakres odpowiedzialności
6. Organizację stanowiska roboczego
65
zespół – stanowisko organizacyjne
Rys. składniki kompetencji zawodowych
Kwalifikacje
formalne
Opis
stanowiska
pracy
Doświadczenie
Stanowi podstawę do
ustalenia wymagań
Profil
kompetencji
1. Wykaz umiejętności
2. Wykaz wiedzy
3. Wykaz cech charakteru
66
zespół – stanowisko organizacyjne
Zasady stosowane przy wyznaczaniu zadań i obowiązków stanowiska
pracy:
Zasada przystosowalności – ludzi dobiera się do określonych z góry
stanowisk
Zasada należytej szczegółowości – przesadna szczegółowość
pozbawia ludzi inicjatywy
Zasada mierników – praca musi być oceniana wg określonych i znanych
mierników
Zasada priorytetowości
Zasada zaabsorbowania poszczególnymi zadaniami
Zasada samorealizacji
Zasada doskonalenia kadry
67
zespół – wartościowanie stanowiska pracy
Wartościowanie pracy jest to systematyczne działanie,
polegające na ocenieniu trudności pracy i jej uciążliwości, aby
właściwie obsadzić stanowiska pracy oraz ustalić płace dla
tych stanowisk. (J. Mreela)
Wartościowanie pracy jest procesem oceny bezosobowych
wymogów stanowiska, odpowiada na pytanie „jak człowiek
pracuje” (natomiast opis stanowiska określa „co się wykonuje”)
Punkty
Stanowisko
Rankingi
68
zespół – wartościowanie stanowiska pracy
Kryteria oceny trudności pracy według MOP:
-umysłowe (psychiczne)
-fizyczne (sprawność i wysiłek)
-odpowiedzialności za przebieg i wyniki pracy
-związane z warunkami pracy (środowiska pracy)
-poziom umiejętności
Inne kryteria: stopień złożoności pracy, poziom władzy, rodzaje
kontaktów społecznych, wiedza, doświadczenie, stopień twórczości,
poziom stresu, monotonia czynności.
Kryteria zawodowe: stopień złożoności, zmienność, różnorodność
czynności, czas trwania, działania w warunkach ekstremalnych.
69
zespół – wartościowanie stanowiska pracy
Odpowiedzialność – różnicowanie ze względu na wielkość zespołu,
wielkość organizacji, efekty pracy – miara jest stopniem ryzyka za straty,
które mogą powstać w wyniku działania osoby na danym stanowisku.
Warunki środowiska:
-materialnego – temperatura, oświetlenie, hałas, promieniowanie, itp.
– istniejące niezależnie od subiektywnej oceny pracownika
-informacyjne – liczba, zakres i poziom informacji potrzebne na
danym stanowisku
-społeczne – liczba osób z którymi pracownik powinien pracować,
czas, częstotliwość kontaktów, znaczenie kontaktów, ich różnorodność i
stresogenność
70
zespół – wartościowanie stanowiska pracy
Metody wartościowania:
1. Sumaryczne – całościowa ocena wszystkich stanowisk pracy bez
analizy jej składników poprzez przypisanie punktów lub rang
2. Porównania parami – polega na porównaniu każdego stanowiska
z każdym i przyznania rangi 1 lub 2. Liczba wyborów rang pierwszych
decyduje o wartości stanowiska.
3. Analityczna – analiza czynników i wysiłku trudności pracy według
kryteriów i przypisanie punktów według ustalonych skal liczbowych.
Oceny dokonują zespoły sędziów kompetencyjnych
71
zespół – oceny okresowe
Ocena służy do ustawienia planowania i kontroli procesu
kierowania ludźmi. Sprowadza się to do spotkania np. raz
na rok, przełożonego i podwładnego, by ustalić:
1. Jak będziemy oceniać pracownika?
2. Co według planu miał zrobić podwładny w przeciągu
ostatniego roku?
3. Czy to zrobił?
4. Co mu się udało, a co nie? Dlaczego?
5. Ustalenie zadań na następny rok.
72
zespół – oceny okresowe
Cel oceny okresowej:
1. Korekcyjny
2. Stabilizujący
3. Rozwojowy
Zasada:
zrównoważyć czas poświęcony na rozmowie w ww. trzech
aspektach
bowiem
perspektywa takiej oceny może być dla pracownika bardzo
73
motywująca
zespół – oceny okresowe
Metody przeprowadzenia oceny dotyczą określenia:
-zakresu, którego dotyczy ocena
-pomiaru efektywności (umiejętności analityczne, jasność, dokładność) i
osobowości (energia, lojalność, rzetelność)
-skali ocen (np.: 1. Pod każdym względem przekracza wymagania, 2. Pod
wieloma względami przekracza wymagania, 3. Spełnia wymagania, 4. Nie spełnia
wymagań)
-celów oceny
-samooceny
-potencjału
-szkolenia
-wynagrodzenia
-wykorzystania oceny
74
zespół – oceny okresowe
Gdy pracownik źle pracuje można wykorzystać:
-poradnictwo
-szkolenie i doskonalenie
-przeprojektowanie stanowiska
-przesunięcie na inne stanowisko
-rozwiązanie stosunku pracy
75
Ć - zespół – oceny okresowe
Ćwiczenia
1. Zaproponuj swój sposób oceny pracowników (np.
wymień 5 cech branych pod uwagę).
2. W jaki sposób Ty chciałbyś być oceniany?
76
tworzenie zespołu
Tworzenie zespołu to:
-ciągłe wyzwanie
-przynosi satysfakcje
-nigdy nie jest nudne
-nigdy się nie kończy
77
Ć - tworzenie zespołu
Ćwiczenia
Jakie mogą być przyczyny niesprawnych zespołów ?
(wybierz propozycje z folii)
78
tworzenie zespołu
Rys. Schemat procesu tworzenia zespołu
Sprawdź
zmiany
Zapoczątkuj
zmiany w
zespole
Zbierz
dane
Zinterpretuj
dane
Zaplanuj
interwencje
Przeprowadź
zmiany
79
Ć - tworzenie zespołu
Ćwiczenia
Jak widzisz swój zespół? Wybierz słowa, które mu
odpowiadają.
80
Lp.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
23.
24.
25.
26.
27.
28.
29.
30.
31.
32.
33.
34.
35.
36.
37.
38.
39.
40.
41.
42.
43.
Słowa określające zespół
aktywny
atakowany
barwny
bogaty
celowy
ciasny
ciężki
cierpliwy
chroniony
czynny
dystyngowany
doświadczony
dynamiczny
dostępny
dziecinny
ekspansywny
elastyczny
energiczny
fantastyczny
fachowy
gadatliwy
grzeczny
interesujący
kompetentny
koleżeński
leniwy
miły
miękki
motywowany
młody
naiwny
niepewny
nudny
negatywny
nowatorski
nerwowy
nieszczęśliwy
nieszkodliwy
nieprzenikniony
naciskany
niespokojny
napędzający
obiecujący
Lp.
45.
46.
47.
48.
49.
50.
51.
52.
53.
54.
55.
56.
57.
58.
59.
60.
61.
62.
63.
64.
65.
66.
67.
68.
69.
70.
71.
72.
73.
74.
75.
76.
77.
78.
79.
80.
81.
82.
83.
84.
85.
86.
87.
Słowa określające zespół
otwarty
pędzony
posępny
operatywny
pobudliwy
przegrywający
podzielony
praktyczny
popierający
przestrzenny
ponury
refleksyjny
radosny
reagujący
rzeczowy
słaby
solidny
szanowany
tradycyjny
twórczy
topowy
umiejętny
uczony
ufny
ułomny
wojujący
wizjonerski
wojowniczy
wpływowy
zgrany
zwycięski
zniechęcony
zmęczony
zamknięty
zmienny
zabawny
zagmatwany
złożony
zasłużony
zagubiony
zdradliwy
zorganizowany
zatroskany
81
kierowanie
zarządzanie polega
na dostosowaniu do siebie poszczególnych części
organizacji oraz na dostosowaniu do siebie organizacji i
otoczenia. Zatem celem zarządzania jest utrzymanie
równowagi wewnętrznej i zewnętrznej.
Kierowanie polega
na zestawieniu działań zmierzających, by w sposób
sprawny i skuteczny osiągnąć wyznaczone przez organizacje
cele przy wykorzystaniu posiadanych zasobów - rys.
82
kierowanie
DZIAŁANIA:
założony
cel
Planowanie
ZASOBY:
Ludzkie
Organizowanie
Finansowe
Motywowanie
Rzeczowe
Kontrolowanie
Informacyjne
osiągnięcie
celu
83
kierowanie
Działania (funkcje):
Planowanie – prognozowanie przyszłości, formułowanie
celów i działań przez kierownictwo
Organizowanie – pozyskiwanie i mobilizowanie
materialnych i ludzkich zasobów do wprowadzenia planów
w życie oraz tworzenie struktury organizacji
Motywowanie (kierowanie, przewodzenie) – uruchamianie
aktywności pracowników w realizacji założeń
Kontrolowanie – nadzór nad przebiegiem realizacji planu
według ustalonych reguł i poleceń
84
kierowanie
Obszary (zasoby) kierowania w organizacji:
Ludzkie – planowanie zasobów ludzkich, rekrutacja, dobór
pracowników, szkolenia
Finansowe – rachunkowość, zarządzanie zasobami
pieniężnymi, inwestycje
Rzeczowe – konstruowanie systemów wytwarzających
produkty i usługi
Informacyjne – podstawowa znajomość wszystkich
dziedzin funkcjonalnych
85
planowanie
Plany wyznaczają cele i kierunki działania organizacji ustalają:
co, kto, kiedy, jak, gdzie, czym będzie wykonywał.
Kierownicy najwyższych szczebli poświęcają większość czasu
przeznaczonego na planowanie dalszej przyszłości i strategii całej
organizacji.
Kierownicy niższych szczebli zajmują się planowaniem
dotyczącym głównie ich komórek oraz krótszym okresem.
Różnice w zadaniach planistycznych wynikają również z wielkości
i celów organizacji.
Ważnym elementem planowania jest podejmowanie decyzji,
czyli wybór odpowiedniego działania oraz elastyczność
organizacji dla skutecznego wprowadzania zmian.
86
pojęcie planowania
Ustalanie celów i projektowanie sposobów realizacji przyszłych
działań, oparte na identyfikacji i analizie obecnych i
przewidywanych w przyszłości warunków. J. Koziński
Sformalizowany proces podejmowania decyzji, w którym
wypracowuje się pożądany obraz przyszłego stanu,
przedsiębiorstwa i określa sposoby jego osiągnięcia. Jego
efektem końcowym są wybory i programy działań zmierzające do
zapewnienia realizacji tych wyborów. STRATEGOR
Planowanie zabieg umysłowy ... który poprzedza właściwą
czynność, jest działaniem zorientowanym na przyszłość i
odniesionym do ocenianych pozytywnie określonych przyszłych
sytuacji. Nie jest aktem jednorazowym, a procesem
wielostopniowym, ciągle kontynuowanym.
Planowanie to nie zestaw decyzji, ale proces ich przygotowania
i
87
ich podejmowania. H. Steinmann
podstawowe etapy planowania
1. Ustalenie celu lub zbioru celów umożliwiające skuteczną
koncentrację zasobów organizacji.
2. Poszukiwanie i analiza informacji. Określenie istniejącej
sytuacji - jak odległe są cele organizacji, jakie są zasoby do
ich realizacji.
3. Ustalenie, co sprzyja, a co przeszkadza w realizacji celów przewidywanie przyszłych sytuacji, problemów i okazji.
4. Opracowanie różnych wariantów działań, przewidywanie
skutków ich realizacji, uszeregowanie wariantów oraz
wybór najodpowiedniejszego.
5. Szczegółowe opracowanie planu.
6. Wdrożenia planu.
88
planowanie
Rodzaje planów:
Plany strategiczne prowadzą do osiągnięcia ogólnych
celów organizacji - do spełnienia misji, stanowiącej
szczególny powód istnienia organizacji.
Plany operacyjne określają sposoby wcielenia w życie
planów strategicznych. Plany operacyjne dzielą się na:
Plany jednorazowe - określające szczególne działania,
które prawdopodobnie nie będą powtarzane w tej samej
postaci w przyszłości.
89
rodzaje planów jednorazowych
Programy - obejmują duży zbiór działań. Określają główne etapy
osiągnięcia celu, jednostkę odpowiedzialną za każdy etap i termin
wykonania każdego etapu.
Projekty - są cząstkami programów, mają ograniczony zakres i
zawierają wyraźne dyrektywy dotyczące zadań i czasu ich
wykonania.
Preliminarze finansowe - obejmują zestawienia środków
finansowych zarezerwowanych na określone przedsięwzięcia w
danym okresie, decydują o przeznaczeniu środków na
alternatywne kierunki działania. Przekroczenie preliminarza jest
wczesnym sygnałem, że działania nie przebiegają zgodnie z
planem.
Preliminarze są składnikami zarówno programów jak i projektów
90
są instrumentem kontroli.
planowanie
Plany trwale obowiązujące - dotyczą działań, które powtarzają się i można
nimi pokierować za pomocą jednej decyzji lub ich zbioru. Plany trwale
obowiązujące oszczędzają czas kierowników przeznaczony na planowanie,
gdyż w podobnych sytuacjach postępuje się w sposób konsekwentny i z
góry ustalony. Rodzaje planów trwale obowiązujących:
Wytyczne polityki - są ogólną wskazówką przy podejmowaniu decyzji,
wyznaczają ich granice, wykluczają decyzje zabronione. Są najczęściej
formułowane przez naczelne kierownictwo by podnieść efektywność
organizacji, wyklarować obraz firmy lub zażegnać konflikt na niższym
szczeblu organizacji. Mogą również powstać wytyczne nieformalne,
zwyczajowe.
Procedury - zawierają zbiór szczegółowych instrukcji dotyczących sposobu
wykonania serii czynności realizowanych często lub systematycznie.
Reguły - mówią o konieczności określonego działania w danej sytuacji, są
najkonkretniejszą formą planów. Mnożenie reguł może jednak ujemnie
wpłynąć na postawę pracowników.
91
przeszkody w skutecznym planowaniu
Niechęć do ustalania celów i jej przyczyny:
Niechęć do rezygnowania z wybranych celów oraz innych
pożądanych możliwości - utrata przywilejów.
Lęk przed niepowodzeniem - niechęć do podejmowania
koniecznego ryzyka.
Brak
znajomości
organizacji
niebezpieczeństwo
niezgodności planów własnego działu z planami naczelnego
kierownictwa lub innych działów.
Brak znajomości otoczenia – niepewność, co do kierunku, w
jakim należy dążyć, przyczyn i skutków zmian.
Brak pewności siebie.
Świadomość słabości proponowanych zmian.
92
formy przezwyciężania niechęci do ustalania celów:
włączenie pracowników do planowania,
doskonalenie kadr, dostarczenie pracownikom pełniejszych
informacji o planach i ich prawdopodobnych skutkach,
nawiązywanie nieformalnych kontaktów między
pracownikami,
propagowanie skutecznego i zrozumiałego systemu
planowania,
ustalanie i wykonywanie realistycznych celów,
docenianie skutecznej realizacji celu.
minimalizowanie ewentualnych zaburzeń (np. gwarancje
zatrudnienia).
93
planowanie
zasięg czasowy planowania na poszczególnych
szczeblach kierowania
Gdy schodzimy po szczeblach hierarchii, to mamy więcej
planowania w krótszej perspektywie czasowej (na dziś, na
tydzień itd.)
Plany możemy podzielić ze względu na:
1. Dziedzinę działalności przedsiębiorstwa (plany
produkcyjne, marketingowe, rozwoju personelu),
2. Sposób mierzenia wielkości objętych planem (plany
rzeczowe i finansowe),
3. Możliwość wywierania efektywnego wpływu na wielkości
objęte planem (plany strategiczne, taktyczne i operacyjne).
94
planowanie
Różnice między planem strategicznym a pozostałymi
typami planów wyrażają się w:
- horyzoncie czasu objętym planem – najdłuższy,
- wpływie na odwracalność skutków – najmniejszy,
- koncentracji wysiłku – największy,
- podejmowaniu decyzji - szczebel najwyższy,
- zasięgu – szeroki - obejmuje całą organizacje,
- niepewności, co do skutków - bardzo duża.
95
motywowanie
Motywowanie jest rozpoznaniem potrzeb podwładnych
oraz świadomym aktywizowaniem tych potrzeb w celu
pobudzenia podwładnych do takiego działania, które jest
zgodne z wolą kierownika, a zarazem prowadzi do
zaspokojenia potrzeb podwładnych.
96
motywowanie
STRUKTURA PROCESU MOTYWOWANIA
1. Określenie celów dla podwładnych
2. Identyfikacja i analiza potrzeb
3. Konstruowanie systemów bodźców
4. Ocena skuteczności bodźców – pozytywna,
negatywna (ich siła i kierunek)
5. Zastosowanie bodźców
6. Obserwacja działań i osiąganych wyników
7. Ocena skuteczności działań i wyników (pozytywna,
negatywna)
8. Osiągnięcie celu i zaspokojenie potrzeb
97
motywowanie
KLASYFIKACJA BODŹCÓW
Materialne (wynagrodzenie: zasadnicze/premie; bonusy,
dodatki socjalne, kursy i szkolenia) i niematerialne (rosnąca
złożoność zadań, planowanie kariery, oceny okresowe,
odznaczenia)
Formalne i nieformalne (obowiązujące i/lub dopuszczalne)
Pozytywne i negatywne (nagrody, kary)
98
motywowanie
Rys. Struktura procesu działania uwzględniająca potrzeby, bodźce i
motywy
POTRZEBA
CEL
(poczucie braku
czegoś)
(pożądany stan)
BODZIEC
(zewnętrzny czynnik
aktywizujący potrzebę i
pobudzający do działania
prowadzącego do
zaspokojenia potrzeby)
MOTYW
DZIAŁANIE
(wewnętrzny stan
pobudzenia do działania
prowadzącego do
zaspokojenia potrzeby)
(zachowanie celowe
zmierzające do osiągnięcia
celu)
99
Ć - motywowanie
Ćwiczenia :
Określ proces motywacji (z przykładami) dla siebie.
100
motywowanie - kierowanie stresem
stres – jest potrzebnym motorem dla działania naszego
organizmu. Wynika on z interakcji między tobą a twoim
otoczeniem. Stres wywołuje zarówno „robienie za dużo”, jak
i „robienie za mało”. Ponadto stres jest związany z
motywacją. (rys.)
napięta uwaga,
wysoka
stres
efektywność
zachowań
niska
równowaga
emocjonalna,
racjonalne
myślenie
ograniczenie
selektywności,
podniecenie,
bierność, nie
zorganizowanie
apatia, nuda
nieuwaga
zakłopotanie
zbyt mała
stres
motywacja
zbyt duża
101
kierowanie stresem
Stres wywołuje:
1. Rozszerzają się źrenice oczu. Abyś mógł dostrzec niebezpieczeństwo.
2. Słuch może się wyostrzyć. Abyś mógł usłyszeć niebezpieczeństwo.
3. Szybciej oddychasz. Zwiększona ilość tlenu zasila działanie.
4. Możesz zblednąć. Odprowadzenie krwi z powierzchni ciała, aby
zmniejszyć krwawienie w trakcie zranienia.
5. Możesz odczuwać nudności. Odprowadzenie krwi z układu
trawiennego, na wypadek abyś musiał uciekać (tracisz wagę)
6. Bogata w paliwo krew jest przesyłana do mięsni.
7. Możesz się pocić. Jest to wynik schładzania organizmu.
8. Możesz się trząść jest to wynik napiętych mięśni.
Te rekcje były przydatne gdy żyliśmy w jaskini. Obecnie musimy je w
odpowiedni sposób skanalizować.
102
Ć - kierowanie stresem
Ćwiczenia :
1. Przeprowadź ocenę. W jakim jesteś stanie psychicznym i
fizycznym.
2. Przeprowadź analizę luki. Stan faktyczny panowania nad
stresem i stan pożądany.
3. Wypisz swoje ograniczenia.
103
kontrola
Kontrola - porównanie informacji o tym, co rzeczywiście
nastąpiło w trakcie wdrożenia planu z preliminarzami,
programami, wzorcami itd. opracowanymi podczas
planowania.
Jeżeli istnieje duża rozbieżność mogą być potrzebne
następujące działania dostosowawcze:
zmiana działań tak, by ich wyniki zbliżyły się do
przewidzianych w planie
analiza i ewentualna rewizja planu
ponowna ocena instrumentów kontroli, by upewnić się co
do ich stosowności wobec planu.
104
przywództwo
1. Przywództwo oznacza wyznaczenie kierunku, w którym
podążają inni. Ich ruch oznacza zmiany. O ile obowiązki
menedżera kojarzą się z efektywnością i stabilnością, to
przywództwo łączy się ściśle ze zmianami.
2. Dobre przywództwo oznacza mobilizowanie ludzi do zmian,
które przynoszą korzyści organizacji oraz jej klientom.
3. Dobry przywódca to ktoś, kto kieruje wysiłkami mającymi
zapewnić korzyści pewnej grupie lub firmie. Pomaga on przy
tym innym dostosować się w sposób rozsądny do zmiennych
warunków i mobilizować energię dla urzeczywistnienia celów
ważnych ze społecznego punktu widzenia.
4. Najbardziej rozpowszechnioną obecnie formą przywództwa w
przedsiębiorstwie jest dokonanie zmian z pomocą wizji,
105
strategii, komunikacji, ustalania celów i motywacji.
przywództwo
5. Określenie „przywódca” na osobę na szczycie hierarchii
powoduje zamęt metodologiczny, ponieważ czasami ci
szefowie przewodzą, a czasami nie.
6. Należy skończyć z uznawaniem szefów skutecznych
przedsiębiorstw za przywódców.
7. Przestańmy mówić o „dobrym przywódcy”, gdy mamy na myśli
„dobrego menedżera”.
8. Przestańmy nazywać ludźmi „dobrymi przywódcami” tylko
dlatego, podoba nam się ich styl działania.
Zarządzanie na Świecie: 11/2004, s. 28-32
106
przywództwo
współczesne problemy:
duża częstotliwość zmian kierowników najwyższego
szczebla (prezesów zarządu)
-
zmiany prezesów zarządu zwiększyły się o 53%
-
liczba prezesów zmuszonych do odejścia wskutek
niezadowalających wyników finansowych wzrosła o
130%
-
przeciętny okres pozostawania na stanowisku prezesa
spadła z 9,5 do 7,3 lat
(dotyczy lat 1995 – 2001)
Źródło: ZŚ 11/2002, s. 12
107
przywództwo
współczesne problemy:
skutki modnych koncepcji zarządzania
-
duża podatność menedżerów na mody
-
unikanie odpowiedzialności za złe decyzje
-
wycinkowe spojrzenie konsultantów na
rzeczywistość
108
przywództwo
współczesne problemy:
skuteczne rady nadzorcze
-
szacunek i zaufanie nie oznacza ciągłej zgody (najlepsze
przedsiębiorstwa w rn mają bardzo polemicznie
nastawionych ludzi)
-
każdy członek rady występuje w różnych rolach (raz
oponenta, innym razem szczególanta)
-
odpowiedzialność indywidualna
-
systematyczna ocena rad nadzorczych
Przykładem nieskutecznych rad są Niemcy, z powodu:
„kolesiostwa”, uczestnictwa pracowników, braku
samooceny, zasiadania w kilku radach ...
109
przywództwo
Tab. Rozróżnienie pomiędzy zarządzaniem i przywództwem
działalność
Tworzenie
programu
(planowanie)
zarządzanie
Planowanie i budowanie
budżetu
Ustalenie szczegółowych
kroków i harmonogramów
dla osiągnięcia potrzebnych
wyników, alokacja zasobów
niezbędnych do ich
uzyskania
przywództwo
Ustalenie kierunku
Wypracowanie wizji
przyszłości, często odległej
oraz strategii zmian
potrzebnych do osiągnięcia
tej wizji
110
przywództwo
działalność
zarządzanie
Organizowanie
Opracowywanie zatrudnienia
sieci ludzkiej
Ustalanie struktury dla
dla realizacji
spełnienia wymagań planu,
programu
obsadzanie jej ludźmi,
(organizowanie) delegowanie
odpowiedzialności i władzy
fachowej, zapewnienie
polityki i procedur
pomagających kierować
ludźmi bez metod lub
systemów potrzebnych
obserwacji wykonania
przywództwo
Ustawianie ludzi
Przekazywanie kierunku
działania słowami i
czynami dla wszystkich
tych, których współpraca
może być potrzebna.
Celem tego jest tworzenie
zespołów i koalicji, które
będą rozumiały i
akceptowały wizję i
strategię.
111
przywództwo
działalność
zarządzanie
Kontrolowanie i
Wykonywanie rozwiązywanie problemów
planów
Szczegółowa obserwacja
wyników na tle planów,
określenie odchyleń, a
następnie organizowanie
rozwiązania tych
problemów.
przywództwo
Motywowanie i
inspirowanie
Wyzwalanie energii ludzi w
celu przezwyciężenia
głównych barier
politycznych,
biurokratycznych i barier po
stronie zasobów, przez
zaspokajanie całkiem
podstawowych lecz często
niespełnionych potrzeb
ludzkich.
112
przywództwo
działalność
Wyniki
zarządzanie
Wytwarza pełen zakres
przewidywalności i
porządku. Może w sposób
systematyczny wytwarzać
podstawowe wyniki
oczekiwane przez różnych
zainteresowanych (np.
klientów – mieszcząc się w
harmonogramie;
akcjonariuszy – mieszcząc
się w budżecie)
przywództwo
Wytwarza zmianę często
drastyczną, umożliwia
wytwarzanie szczególnie
użytecznych zmian (np.
nowych wyrobów
oczekiwanych przez
klientów, nowych podejść
do stosunków
pracowniczych, które
pomagają zwiększyć
konkurencyjność firmy.
113
kierowanie - przywództwo
Jak ulepszyć umiejętności kierownicze („przywódcze”):
-wyczulić się na kierowanie (tj. obserwacja - kontrola
swojego postępowania, przemyślenie swego zachowania)
-zrozumieć zasady, wymagania i funkcje kierowania
(popełniany błąd – ignorancja dla funkcji kierowniczych)
-dostosować swoje umiejętności (kiedy działać w
określony sposób, dlaczego tak działać i jak)
114
samodoskonalenie
115
samodoskonalenie
samodoskonalenie się to:
-dokonanie wyboru na własną rękę (nie z przymusu
pracodawcy)
-ponosimy za to odpowiedzialność „całym sobą” (swoją
osobowością a nie stanowiskiem)
-w wyniku własnych wyborów menedżerowie mają różny styl
kierowania. każdy z nich musi uwzględnić pewne trendy:
-orientacje na klienta
-zainteresowanie jakością ...
-wspomaganie się radami innych w dokonywaniu właściwego
wyboru
-pomoc jest potrzebna by nauczyć się sposobów uczenia
116
Ć - samodoskonalenie
Ćwiczenia :
Każdy z Państwa napisze o swoim samodoskonaleniu.
117
samodoskonalenie
Kiedy można powiedzieć, że dany kierownik chce się
doskonalić:
1. odczuwa potrzebę uczenia się (np. zrozumienia firmy, zmiany
kwalifikacji, ...)
2. wie dlaczego jest niezadowolony z obecnego stanu rzeczy
(autodiagnoza przy wykorzystaniu literatury o strukturze i cechach
kierowniczych)
3. określi cele samodoskonalenia (np. w postaci czasu)
4. zaprojektuje programy uczenia się i wyszuka odpowiednie środki
5. ma wsparcie rodziny i przyjaciół
6. jest wytrwały w realizacji programu uczenia się
7. dokona samooceny w świetle przyjętych celów
118
gospodarowanie czasem
Wyznaczanie celów jest pracą ciągłą i wymaga aktualizacji.
Obszar doskonalenia dla kierowników:
-wydawanie zadań podwładnym
-wykonywanie pracy biurowej
-prowadzenie narad
-..
Obszar doskonalenia/
priorytety
Kierownik 1
Kierownik 1
1
2
3
119
Ć - gospodarowanie czasem
Ćwiczenia :
Wyznacz procent czasu poświęconego kluczowym obszarom
zadań. Obszar zadań podziel na klasy: A – priorytetowe, B mniej
ważne, C – mało ważne (lub według M – muszę wykonać, N –
należy wykonać, W - warto (jeśli znajdę czas)
zadania
Czas (rzeczywisty) w Czas oczekiwany
procentach
1
2
3
120
gospodarowanie czasem
Każdy z nas potrzebuje odpowiedniego kalendarza.
Po co rejestrować czas:
-okazja do samodoskonalenia
-rzeczywisty czas poświęcony na czynność
-uczenie się w trakcie rejestracji
121
Ć - gospodarowanie czasem
Ćwiczenia :
Proszę opracować kalendarz dla własnego użytku.
122
Ć - gospodarowanie czasem
Ćwiczenia :
Podziel swój czas na 6 do 8 kategorii podstawowych (przeznacz
jedną na mniej istotne). W opracowanym arkuszu wpisz
poświęcony czas na czynności. Rejestracja nie częściej niż co 2
godz.
123
gospodarowanie czasem
Uwaga:
-rejestracje czasu przeprowadzamy w typowym okresie przez
2 do 4 tyg.
-rejestr musi być zrozumiały i łatwy do wypełnienia
-wykorzystaj skróty i symbole
-rano sprawdź priorytety na ten dzień
-rejestruj czas spędzony również po godzinach (na posiłki)
-zestaw min i max czas poświęcony na czynność
-dokonaj podziału tak jak byś go chciał widzieć dla siebie i dla
zastępcy
124
gospodarowanie czasem
Hasła (slogany):
Nie odkładaj spraw na później. Zrób to dziś.
Nie dąż do perfekcji (bo paraliżuje)
Dąż do doskonałości (bo jest realna i zdrowa)
Pamiętając, że cele muszą stanowić wyzwania i być
realne do wykonania (rys.)
125
gospodarowanie czasem
TERAZ
przyszłe cele:
A
B
C
D
potencjalne
frustracja
nerwica
brak poczucia
osiągnięć
małe ryzyko
autosabotaż
zdrowe
prowadzi do
doskonalenia
wzbogaca
życie
obwinianie
trening pomoc
ignorowanie
dopuszczenie
pewnych błędów
negatywny
stosunek
otoczenia
pozytywny
stosunek
otoczenia
E
frustracja
nerwica
brak osiągnięć
słabnie
motywacja
autosabotaż
126
Ć - gospodarowanie czasem
Ćwiczenia :
Wymyśl własne slogany, cytaty.
127
gospodarowanie biurową informacją
Prawa Hamiltona:
1. pojemnik poczty wychodzącej jest niezbędny
2. sterty papierów na biurku są niewygodne
3. nadmiar informacji prowadzi do umysłowej niestrawności
4. nie przechowuj dwu papierowych kopii
5. nawet „bibliotekarz” nie może dostarczyć ci informacji na
wczoraj
6. nigdy nie idź do domu, bez skopiowania danych w
komputerze
7. liczenie na szczęście jest uprawianą strategią
poszukiwania informacji
128
skutecznie pisać
Zarządzanie jest sztuką doprowadzenia do wykonania
czegoś przez innych, więc polega na wydawaniu poleceń:
ustnych i pisemnych.
W bezpośrednim kontakcie (ustnym) można wykorzystać:
słowa, głos, język ciała.
Tab. Znaczenie trzech składników w porozumiewaniu się
SŁOWA
10%
GŁOS
35%
JĘZYK CIAŁA
55%
ogółem
100%
129
skutecznie pisać
Pisanie to 100% posługiwanie się słowem.
Zasady:
1. W jakim celu piszesz (co chcesz żeby się w efekcie tego
wydarzyło)
Pamiętaj o tym, iż: jesteś częścią organizacji, celem twojej
pracy jest pozyskiwanie klienta, a nie zrażanie, od nich
zależy twoja pensja.
2. Stwórz motywacje do odpowiedzi
Pamiętaj: pisz z myślą o potrzebach twojego czytelnika
(dlatego to co piszesz jest ważne dla niego), staraj całą
treść zawrzeć na 1 stronie
130
Ć - skutecznie pisać
Ćwiczenia :
Określ wizerunek twojej firmy w oczach ludzi z
zewnątrz (uzasadnij)
Nieformalny
1
Wizerunek
Gazetowy
Formalny
5
10
Opinia firm
współpracujących
131
skutecznie pisać
Struktura i styl listu to taktyka.
Struktura to układ techniczny. Styl to „cegły”.
Zatem przemyśl i zaplanuj list, pamiętaj notatka chaotyczna
budzi zamęt.
Struktura zależy od rodzaju wiadomości:
-dobra – zaczynamy od głównej myśli tj. centralnego
zdarzenia,
-zła - zaczynamy łagodnie wprowadzać, uzasadniamy złą
wiadomość, przedstawiamy rozwiązanie problemu
(optymizm)
-celem przekonanie kogoś – krótki, konkretny list, napisany
132
w kategoriach korzyści, można określić swoje oczekiwania
skutecznie pisać
Sprawozdanie
Tab. Sposoby prezentacji
I sposób
II sposób
III sposób - stary
Wprowadzenie
Wniosek
Wprowadzenie
Wniosek
Wprowadzenie
Zasadnicza treść
Zasadnicza treść
Zasadnicza treść
Wniosek
Pytanie: Co masz na celu?
-Udzielić informacji
-Przedstawić prognozę
-Rozwiązać problem
133
skutecznie przemawiać
Aby skutecznie przemawiać należy:
-
mieć „żywy” głos (nie mamroczący)
-
pamiętać o:- kim jesteś (osobowość, wiedza); -jak mówisz (głos,
materiały); - co mówisz (dobór i uporządkowanie – logika)
-
panować nad nerwami i eliminować napięcie (w tym celu wykorzystaj
gimnastykę), co pozwoli ci wykorzystać możliwości twojego głosu
Odpowiedz sobie na pytania:
1. Co jest twoim celem
2. Do kogo mówię
3. Gdzie będę przemawiać
4. O jakiej porze dnia będę mówić
5. Jak mam zorganizować przeznaczony dla mnie czas
134
skuteczne zachowanie
Rys. Wykorzystanie bezpośredniego kontaktu do uzyskania celu
bezpośredni
kontakt
Wywierasz wpływ przez to co
mówisz i robisz
zachowanie
Twoje zachowanie wywiera
wpływ, zatem powinno być
środkiem do osiągnięcia celu
cel
Zachowanie wyznacza
pożądane, pożyteczne skutki
135
skuteczne zachowanie
Rys. Podział czynników bezpośredniego kontaktu
widoczne
zachowanie
Zachowanie wpływa na to:
-jak inni nas postrzegają
niewidoczne
myśli
motywy
uczucia
-jak inni na ciebie reagują
136
skuteczne zachowanie
Można zmienić swoje zachowanie poprzez:
-eksperymentowanie
-analizowanie
-wyciąganie wniosków
-planowanie
137
skuteczne zachowanie
Podstawowe umiejętności postępowania z ludźmi:
1. Analiza sytuacji
2. Ustalenie celu kontaktu bezpośredniego
3. Wybór zachowania (werbalnego i wizualnego)
4. Panowanie nad zachowaniem
5. Kształtowanie innych
6. Sprawdzanie bieżących rezultatów zachowania
138
skuteczne zachowanie
Ad.3
W bezpośrednim kontakcie możesz zachować się dwojako (tab.)
Zachowanie uczestniczące
Zachowanie dyrektywne
Szukać pomysłów
Przedstawiać pomysły
Rozbudowywać pomysły innych
Sprzeciwiać się
Popierać
Wskazać trudności
Szukać wyjaśnień i informacji
Udzielać wyjaśnień i informacji
Typ zachowania wybierasz w zależności od celu.
139
skuteczne zachowanie
Wyróżniamy wiele typów reakcji na działania werbalne. Przykładowo:
-szukanie pomysłów jest zachowaniem o dużej sile oddziaływania i
pobudza skutecznie do wysuwania propozycji
-wskazywanie możliwości jest skutecznym sposobem uzyskania zgody
-rozbudowanie pomysłu jest sposobem uzyskania poparcia
-popieranie cudzego zdania jest sposobem zachęcenia do dalszej
wypowiedzi
-jeśli zaś prosisz o informacje to w zawsze uzyskujesz wyjaśnienie
-zgłaszanie pomysłów wywołuje często sprzeciw i wykazywanie trudności
(więc wykorzystuje się je w przypadku gdy chcemy uzyskać zastrzeżenia co
do pomysłu)
-wskazywanie trudności jest zachowaniem ryzykownym, bo nie wiadomo
jaką reakcje wywoła
-wyrażanie sprzeciwu jest ostatecznością, bo wywołuje reakcje obroną
i
140
uzyskujemy spiralę sprzeciwów
zdrowie
Zdrowie jest odbiciem ogólnego dobrego samopoczucia i
dostosowania.
Jeśli zastanawiasz się nad tym dlaczego chorujesz, i
dlaczego twój zespół ciągle przebywa na zwolnieniu, to
pamiętaj o tym, iż:
ludzie przystosowani, lubiący robić to, czym się zajmują,
od których nie żąda się rzeczy wykraczających ponad ich
możliwości, pozostający w dobrych stosunkach z
otoczeniem, przeważnie rzadko chorują.
141
planowanie kariery
Samodoskonalenie nie jest elementem wystarczającym aby wpłynąć na
karierę. Jednym z czynników zewnętrznych jest prowadzona polityka
organizacji.
Optymalnie dla człowieka jest bycie „na fali” (w swoim żywiole,
na odpowiednim miejscu) czyli ani nie dociążonym ani
przeciążonym. Organizacja wtedy nie ponosi kosztów.
WYZWANIA > MOŻLIWOŚCI
wysiłki
skala
wyzwań
decyzje: niepokój
zmartwienie
błędne,
niepewność
brak,
pochopne,
spóźnione
znudzenie
frustracja
niepokój
Zakres umiejętności
wahania,
schematyczne
rozwiązania
MOŻLIWOŚCI > WYZWANIA
Wycofywanie się
142
Ć - planowanie kariery
Ćwiczenia
Który z przypadków dotyczy ciebie:
1. Przenoszą mnie zbyt szybko. Nie mam czasu na to, by przez chwilę
pomyśleć. Muszę więc zgadywać o co im chodzi. Przekracza to chyba
moje możliwości. Pewnie się rozchoruje.
2. Wyraźnie widzę zmiany które powinienem wprowadzić w swoim
zespole. Jakoś to jednak odkładam, co mnie zaczyna martwić. Wiem,
że zrobiłbym to dobrze.
3. Nie widzę sensu w mojej pracy, bo nie stawia mi ona żadnych
wyzwań. Ale skoro jest taka łatwa to trudno mi ją dobrze wykonywać?
4. Myślę, że zanudziłbym się na śmierć, żeby nie zajęcia po pracy (teatr,
siłownia, internet, ...). Czym bym się zajmował, gdybym nie musiał
uczyć się nowej roli.
5. Wszystko się sypie. Właściwie mógłbym zrezygnować.
143
Ć - planowanie kariery
Ćwiczenia cd.
Jaki komentarz dopisałbyś do ww. wypowiedzi.
Pytanie 1
a.
b.
Pytanie 2
a.
b.
Pytanie 3
a.
b.
144
Ć - planowanie kariery
Ćwiczenia .
Co chciałbyś zatem robić jeśli nie jesteś „na fali”?
Tab. Pomoc w określeniu twojego miejsca.
Pytanie:
Twoja ocena
1. Jakoś zaczynam się mylić w swoich sądach. Sprawy nie całkiem układają
się, jak powinny?
2. To takie łatwe. Więc dlaczego mi tak źle wychodzi?
3. Czuję się tak, jakbym musiał zrezygnować z podróży akurat w momencie,
kiedy się do niej przygotowywałam.
4. Jak mi idzie? Czy dobrze to robię? Czy w ogóle powinienem to robić?
5. Jeśli mi się wydawało, że coś z tego wynika, już tego nie ma. I nie sądzę,
bym to kiedykolwiek odzyskał.
6. Nie ma się co starać, nie ma żadnego wyzwania. To prowadzi donikąd.
7. Czuje się, jakby mnie rzucono na głęboką wodę – z ciężarami uwiązanymi
u moich stóp.
P – przeciążony: 1 – umiarkowanie, 3 – bardzo
N – znudzony: 1 – mało, 3 – bardzo
145
Literatura
Literatura podstawowa:
D.M. Stewart: Praktyka kierowania, PWE, Warszawa 1997, s. 15 – 348
T. Majewski: Kierownik – dowódca w organizacji, AON, Warszawa 2003
P. Sienkiewicz: Systemy kierowania, Warszawa 1989
T. Jajuga: Elementy teorii systemów i analizy systemowej
[Przedsiębiorstwo jako system], Wrocław 1993
J.E. Karney: Człowiek i praca, Międzynarodowa Szkoła Menedżerów,
Warszawa 1998
A.F. Stoner, Ch. Wankiel: Kierowanie, WE, Warszawa 1997
Zarządzanie na Świecie: 11/2002; 11/2004
146