La innovación como proceso y su relevancia en la estrategia empresarial Dr. Antonio Hidalgo

Catedrático de Organización de Empresas Director del Grupo de Investigación Innovación, Propiedad Industrial y Política Tecnológica (INNOPRO) E.T.S.I. Industriales – Universidad Politécnica de Madrid

UNIVERSIDAD DE COSTA RICA San José (Costa Rica), 6 Marzo 2012

Indice

 Estrategia y entornos de la empresa  La gestión de la innovación tecnológica como proceso  Drivers internos del proceso de innovación tecnológica  Drivers externos del proceso de innovación tecnológica 2

Estrategia y entornos de la empresa

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Evolución de los modelos de gestión

 1945-1955  Gestión de la Producción (demanda potencial casi ilimitada)  1955-1965  Gestión de los Recursos Financieros (escasez de capital)  1965-1975  Gestión de los Recursos Comerciales y Marketing (ralentización de la demanda por saturación de mercados y disminución de capacidad adquisitiva)  1975-1985  Gestión de los Recursos Humanos (rápida obsolescencia de los conocimientos, motivación)  1990- hoy  Gestión de los Recursos Tecnológicos (intangibles en general) 4

Estrategia

Alicia El gato de Chesire Por favor, ¿podrías decirme qué camino debo tomar?

Eso depende de donde quieras llegar Alicia No me preocupa dónde El gato de Chesire Entonces no importa en qué dirección camines

Entorno genérico o global Entorno específico EMPRESA

Entorno genérico

   Protagonismo de la competitividad por intangibles sobre la competencia por precios.

  Incremento radical de los grados de incertidumbre.

Incremento radical de la velocidad del cambio tecnológico y aparición de tecnologías mutacionistas de carácter sinérgico.

Transnacionalización de la actividad de las PYMES.

Terciarización de la economía (sector servicios España del 46,2% en 1970 al 71,6% en 2010; USA-75%; Japón-74%; Alemania-72%).

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Entorno específico

ENFOQUE TRADICIONAL

(Entorno y competencias estáticos) Rasgos característicos de la competencia  Ciclos de vida largos  Necesidades estables de los clientes  Mercados nacionales o regionales bien definidos  Competidores claramente identificados La competencia «Guerra de posición» para defender una cuota de mercado La clave de la ventaja competitiva Dónde y Cómo competir

Las condiciones del compromiso competitivo Crear una cartera de productos ENFOQUE ACTUAL

(Entorno y competencia dinámicos) Rasgos característicos de la competencia  Los ciclos de vida de los productos se acortan y aceleran  Necesidades cambiantes de los clientes  Mercado internacional o global donde desaparecen progresivamente las barreras institucionales  Los nuevos competidores proliferan La competencia «Guerra de movimiento» que reduce el valor económico y estratégico de la cuota de mercado nacional La clave de la ventaja competitiva Desarrollar nuevos productos y explotarlos rápidamente

Las condiciones del compromiso competitivo Crear una cartera de competencias básicas

¿Qué es una competencia básica?

VISION MISION EXPERIENCIA PROPIA Y AJENA TALENTO, CREATIVIDAD, HABILIDAD, RECURSOS COMPETENCIA = VOLUNTAD + CONOCIMIENTOS + CAPACIDAD

LO QUE QUIERE HACER LA EMPRESA LO QUE SABE HACER LA EMPRESA LO QUE ES CAPAZ DE HACER LA EMPRESA

 La empresa norteamericana Dupont de Nemours, líder mundial en el sector químico, experimentó un importante crecimiento en los últimos 50 años gracias al desarrollo de cuatro innovaciones derivadas de las

competencias

tecnológicas que poseía en el ámbito de las fibras sintéticas: nylon, teflón, kevlar y lycra.

 La empresa BIC utilizó tres innovaciones desarrolladas externamente (torno de alta precisión, plásticos y máquinas de ensamblaje) para generar una competencia tecnológica que se materializó en un producto innovador: el bolígrafo Bic Cristal.

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La gestión de la innovación tecnológica como proceso

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Aprender no es fácil.......................

“… Here is Edward Bear, coming downstairs now, bump, bump, bump, on the back of his head, behind Christopher Robin. It is, as far as he knows, the only way of coming downstairs, but sometimes he feels that there really is another way, if only he could stop bumping for a moment and think of it .… “

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Paradigma

Ray Ewry (1873-1937) Juegos Olímpicos Londres, 1908 Record del mundo: 1,98 m

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Innovadores

Mildred McDaniel (1933) Juegos Olímpicos Melbourne, 1956 Record del mundo: 2,15 m Richard Fosbury (1947) Juegos Olímpicos México, 1968 Record del mundo: 2,24 m

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La invención no es suficiente

Musical flamethrower Gas-filled umbrella Foetus Walkman Decoy ducks & stay dry!

Cheese-flavoured cigarette

Comprender la innovación

Como pensamos sobre algo….

…. decidimos la forma de gestionarlo

Modelos parciales de innovación

Innovación

=

Invención Cambio radical

Fabricación

Cómo ocurre la innovación?

Proceso Éxito (?)

El concepto ha experimentado una importante evolución desde 1950 1950

Innovación como resultado del conocimiento desarrollado por investigadores aislados

2000

Innovación como proceso resultado de interacciones e intercambio de conocimiento entre diferentes actores  Consecuencias de la evolución: 

La innovación como proceso es el reflejo de interacciones sociales.



Incluye la combinación de formas intangibles (capital intelectual).

Así ocurre la innovación.........

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Modelo Mixto (Kline y Rosenberg, 1985)

Nueva necesidad Generación de ideas I+D+Diseño Prototipo Producción Marketing y Ventas Nueva Tecnología Necesidades de la sociedad y el mercado Estado del arte en tecnología y producción Mercado

Origen de la innovación

Factores Factores técnicos:

Utilización del output del trabajo de I+D

Factores de mercado

- Cambios en producción para cubrir cambios en la demanda - - -

Factores de producción

- Cambios necesarios surgidos por cambios hechos en

Número 120

13

% 21

2

30

- - - - -

Factores administrativos 4

- - - - Total 567 100 Fuente: Myers y Marquís

El coste del tiempo de desarrollo

0 Retraso en el lanzamiento de 6 meses Coste de producción superior en un 10% -5 % pérdidas en los beneficios brutos -10 -15 -20 -25 -30 10% de pérdida de volumen de ventas Aumento del 50% en costes de desarrollo

La empresa Unión de Cervecerías Peruanas Backus y Johnston preparó para el cambio de milenio una cerveza nueva (Backus Celebración Especial) de edición limitada a 180.000

docenas de botellas. Esta nueva cerveza tenía una presentación similar a otro producto de la propia empresa, pero la etiqueta de cuerpo había sido modificada por el Departamento de

Marketing.

El día que se comenzó a envasar el nuevo producto, la etiqueta de cuerpo salía inclinada para uno y otro lado debido a que la misma era prácticamente redonda. Al responsable del mantenimiento de las máquinas etiquetadoras (Departamento de Producción), una de cuyas tareas es poner a punto las máquinas en cada cambio de formato, nunca se consultó al respecto de la nueva etiqueta, por lo que el formato de la máquina no fue modificado y los problemas se detectaron una vez comenzó el proceso de producción.

Hubo que hacer modificaciones para que la etiqueta no se inclinase y toda la producción, hasta ese momento, tuvo que ser revisada una por una (botella a botella) para que aquellas etiquetas que estaban muy torcidas fueran re-etiquetadas. Lo peor de todo es que en el mercado se podían encontrar botellas con la etiqueta de cuerpo inclinada.

Lo que pudo ser un lanzamiento exitoso del nuevo producto tuvo los inconvenientes señalados como consecuencia de la falta de comunicación entre el Departamento de Marketing y el de Producción.

Kosokuke Matsushita (1988)

Nosotros vamos a ganar y ustedes van a perder. Ustedes no pueden hacer nada al respecto porque su error es una enfermedad interna que tienen.

Sus empresas se basan en los principios de F. Taylor y lo que es peor, sus mentes están taylorizadas también. Ustedes creen firmemente que la gestión eficiente significa ejecutivos, por un lado, y trabajadores, por el otro: hombres que piensan, por una parte, y hombres que sólo pueden trabajar, por otra parte.

Nosotros hemos superado esta etapa de Taylor y estamos seguros de que los negocios se han transformado en algo muy complejo. En la actualidad sobrevivir es muy incierto con el riesgo que nos rodea, lo inesperado y la competencia. Sabemos que la inteligencia de unos pocos tecnócratas, incluso los más brillantes, es insuficiente para enfrentarse a estos retos.

Solamente la inteligencia de todos los empleados puede permitir a una organización vivir con los altibajos de los requerimientos de un nuevo entorno.

Modelo Integrado (Takeuchi y Nonaka, 1995)

Marketing I + D Desarrollo de productos Ingeniería de Producción Componentes (Proveedores) Producción Marketing Lanzamiento

Modelo Innovación Abierta (Chesbrough, 2003)

Modelo matricial de integración de la innovación

Tecnología

IDEA

Viabilidad

DESARROLLO TECNOLOGICO

Investigación, Calidad, Ensayos, Producción...

Producto o Servicio Mercado

OPORTUNIDAD

Estudio de Mercado

PLAN DE NEGOCIO

Plan de Marketing Comercialización Financiación

ARRANQUE

Capital - Semilla

EXPANSION

Capital - Riesgo Rentabilidad Recursos Humanos

CAPITAL HUMANO

Conocimiento

Ciclo de la innovación

Flujo de caja Ciclo de vida de la innovación

B

Aparece la oportunidad Comienza la actividad del proyecto Se percibe la oportunidad Se fija la definición y los planes de producto

A

Se satisface a los primeros clientes Periodo de beneficio neto Tiempo Se extingue el proyecto

Importancia de los subsistemas organizativos

Empresa ESPAÑOLA Marketing Empresa NORTEAMERICANA Marketing Finanzas Innovación Tecnológica Planificación y Control Finanzas Recursos Humanos Innovación Tecnológica Recursos Humanos Planificación y Control

Fuente: Bueno y De Pablo (1986)

Drivers internos del proceso de innovación tecnológica

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Drivers internos del proceso de innovación



Factor Humano

 Desarrollar la capacidad creativa y el reto por lo desconocido.

  Potenciar el trabajo en equipo.

Desarrollar un estilo de dirección basado en el liderazgo, motivación y compromiso con el capital humano.



Negocio - mercado

 Aceptar el riesgo.

 Orientación al mercado (satisfacer necesidades del cliente).



Organizativos

     Implantar procedimientos de identificación de oportunidades.

Implantar procesos de planificación y control.

Estar abierto a la cooperación con otras organizaciones.

Integrar la innovación tecnológica a nivel funcional (UNE 166002).

Aplicar técnicas de gestión de la innovación.

Las IMT deben ayudar a la empresa a crear ventajas para competir por medio de:  Impulsar la gestión del conocimiento en la empresa.

 Impulsar la creatividad.

 Incrementar la capacidad de reacción al cambio.

 Promover la cooperación y el trabajo en equipo.

 Impulsar las redes y la construcción de apoyos externos.

 Incrementar el uso de Internet y TIC.

 Acelerar el tiempo de desarrollo de los proyectos de innovación.

Técnicas de gestión de la innovación

 

Técnicas de gestión del conocimiento.

Técnicas de inteligencia de mercado.



Técnicas de cooperación y red (networking).



Técnicas de gestión de recursos humanos.



Técnicas de gestión de interfases.

 

Técnicas de creatividad.

Técnicas de mejora de procesos.



Técnicas de gestión de proyectos de innovación.



Técnicas de gestión del diseño.



Técnicas de creación de negocios.

GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

- Auditor í as del conocimiento - Mapas de conocimiento - Gesti ó n de documentos - Gesti ó n de la Propiedad Industrial

INTELIGENCIA DE MERCADO

- Vigilancia tecnológica - Análisis de patentes - Inteligencia de negocios - CRM - Geomarketing

COOPERACIÓN Y REDES

- Trabajo en equipo - Configuraci ó n de equipos - Gesti ó n cadena de suministros - Clusters

DESARROLLO DE LA CREATIVIDAD

- Brainstorming - Pensamiento lateral - TRIZ - M é todo Scamper

MEJORA DE PROCESOS

- Benchmarking - Workflow - Reingenier í a de procesos - Just in Time

GESTIÓN DE PROYECTOS DE INNOVACIÓN

- Gesti ó n de proyectos - Project appraisal - Gesti ó n cartera de proyectos

GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

- Tele-trabajo - Intranets corporativas - Reclutamiento on-line - e-Learning - Gestión de competencias

GESTIÓN DEL DISE Ñ O

- CAD - CAM - Prototipado rápido - T é cnicas de usabilidad - Análisis del valor

GESTIÓN DE INTERFASES

- Gestión interfase I+D - Marketing - Ingeniería concurrente

CREACIÓN DE NEGOCIOS

- Simulación de negocios - Business Plan - Spin-off

Dificultades

    La aplicación de IMT implica más esfuerzos que requieren tiempo, motivación y dinero.

No existencia de cultura innovadora en la empresa.

Escasa capacidad para identificar innovaciones y gestionarlas.

Poco deseo de compartir conocimientos.

Drivers externos del proceso de innovación tecnológica

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Drivers externos del proceso de innovación

 Acceso a financiación e incentivos fiscales:  Instrumentos financieros (subvenciones, préstamos, garantías, etc).

 Incentivos fiscales I+D+I.

 Programas internacionales (7PM, IBEROEKA, etc).

 Entorno favorable a la cooperación:  Conseguir un clima social y político favorables.

 Programas cooperativos.

 Incentivar la demanda temprana:  Planificación de la demanda en sectores intensivos en tecnología (hospitales, aeropuertos, etc).

 Grupos de presión a los que no interesa el cambio.