Transcript 企業流程工程(BPE)與再造方法(BPR)

企業流程工程(BPE)與
再造方法(BPR)
2010.07
汪維揚
為何需要再造?
• 亞當史密斯的分工論
– 效率低落的功能組織
– 後工業時代(標準化 VS.個性化)
• 再造:合工的技巧
什麼是改造企業?
•不是補破網
–在現行的組織體系中,空談改造
•怎樣做對組織最有利
–市場需求,科技,重組工作
•改變工作方式,打破連貫性思考
•在組織流程上有徹底變革
何謂流程?
• 製造顧客所需產品的一連串活動
企業改造的三股力量(3C)
• 顧客(Customer)
– 控制市場的力量，由製造商轉移到消費手中
• 競爭(Competition)
– 競爭的本質未變，但層面增加了
• 改變(Change)
– 改變是常態
分工論流程的特點
•
•
•
•
•
工作簡單，分層負責
層層束縳，員工不能輕易”造反”
沒有人了解整個流程與結果
很容易出差錯，那裡出錯沒人曉得
大家習慣對內、對上，卻沒人對顧客負責
改造企業的正式定義
• 根本重新思考，徹底翻新流程，獲得戲劇
化的改善
• 根本(Fundamental):我們為何要這麼做?
• 徹底(Radical):從根本改造
• 戲劇性的(Dramatic)
• 流程(Process)
新流程的特點
•整合工作流程
•由員工下決定
•流程多樣化
•在最明智的狀況下執行工作(超越組織界線
完成工作)
•減少審核、監督與折衝協調
•提供單點接觸
•集權與分權並存
企業系統鑽石圖
作業流程
工作與組織架構
價值觀與信仰
管理與評估系統
資訊科技的力量
• 演譯性思考
• 歸納性思考
– 先有解答再找問題
• 不在改善舊流程，而是創新工作方式
誰來改造?
•領袖:授權並推動改造的資深主管
•流程負責人:負責某個流程專注改造
•改造小組:分析、設計與執行
•指導委員會:資深經理人所組成的決策團體，
負整體改造策略
•改造皇帝:管理整體改造，整合各部門改造，
領袖的幕僚
改造失敗的癥結
• 只圖修補程，而不
想徹底改造
• 未專注於作業流程
• 眼裡只有翻新流程
• 忽略價值觀與信仰
• 輕易妥協，胸無大
志
• 半途而廢
• 劃地自限
• 企圖由下而上推動
改造
• 吝於提供資源
• 分神在太多改造計
畫上
• 把改造時間拖得太
長
企業改造與其他管理方法比較表
管理方法 企業改造
(BPR)
比較項目
假設
重新根本
思考企業
營運方式
企業減肥適形
重組
化(Rightsizing) (Restructuring)
全面品管
(TQM)
自動化
(Automation)
人員縮減
人員縮減
滿足顧客需
求
利用科技自
動化
變更之範圍 激進的組
織變革
人事、工作權
責
組織
由下而上
系統
導向
企業程序
部門功能
部門功能
工作流程
細步程序
改善之目標 劇烈徹底
改善
緩和改善
緩和改善
緩和改善
緩和改善
資料來源：Manganelli and Klein, 1994
如何進行企業程序再造
•程序再造之設計步驟
–建立企業遠景與目標
–確定需要重新設計的程序
–瞭解現行程序
–確定資訊技術(IT)的功用
–建立新程序的雛形
如何進行企業程序再造
•企業程序再造的原則與實例
–以結果設計組織而非以作業來設計組織
–讓使用作業產出的人來執行作業
–利用資訊技術去再造企業，而不只是讓舊程序自動化
–把資訊處理與資訊生產的工作合併
–將地區分散的資源加以整合
–連接平行的活動以代替個別結果的整合
–將執行工作及建立控制變成決策點
–一次就從出處取得資訊
企業流程分析
• 建模(modeling)
• 整合(integrating)
• 最佳化(optimizing)
流程設計工具:IDEF
• Icam DEFinition
• IDEF0:記錄製造程序及每一步驟所需的資
訊與資源。
• IDEF1:記錄環境所需的資訊。
• IDEF1X:擴充IDEF1，記錄分析企業流程。
• IDEF3:記錄工作流程。
流程設計工具:IDEF0
•組成元件:階層式的圖與說明文件
Mechanisms
Inputs
Controls
活動方塊
Outputs
流程設計工具:IDEF1X
• 組成元件:ERD
– Entity
– Attribute
– Relationship
流程設計工具:IDEF3
• 組成元件:程序腳本(scenario) 、程序流程圖
(程序方塊(工作單元) 、交點、鏈結)
程序方塊
(工作單元)
程序方塊
(工作單元)
or
程序方塊
(工作單元)
流程設計工具:ARIS
• ARchitecture of integrated Information
Systems
• 描述企業程序(4個觀點)
Organization view
Data view
Requirements definition
Design specification
Implementation description
Control view
Function view
流程設計工具:ARIS
• 主要階段:
–
–
–
–
程序設計(process design)
程序管理(process management)
程序工作流程(process workflow)
程序應用程式(process application)
流程設計工具:OOA/OOD
• UML
–
–
–
–
–
–
The use case diagram
The sequence diagram
The activity diagram
The class diagram
The component diagram
Object diagram
電子商務策略與方法
基本概念
•什麼是電子商務?
•電子商務的意義?
什麼是電子商務?
•基本元素
–數位化(電子化)
–網路化(Internet)
•影響是什麼?
–時間
–空間
–物質(非物質)
–關係
電子商務環境的企業流程
•一組同時發生的業務邏輯
•價值網絡
•顧客為中心的企業流程
電子商務獲利邏輯
• 電子化企業流程
– 大量低成本的重複流程(資產流程)
• 顧客關係
– 企業的識別流程
顧客關係
• 電子商務環境中的顧客可以獲得什麼?
• 電子商務環境中顧客需要什麼?
– 個人化
– 自我管理
市場/產業
• 市場與產業的傳統定義
– 區隔條件
• 電子商務的市場與產業
– 電子商務環境的區隔條件
資訊科技
• 企業對資訊科技的思維
• 電子商務環境下對資訊科技的思維
– 相互融合
電子商務架構
Strategy
Customer
Customer’s
value
Customer relationships
E-process
Competition
IT
Strategy
Customer
策略邏輯
Customer’s
value
Customer relationships
E-process
Competition
IT
作業邏輯
網路行銷4C
•
•
•
•
全套式解答（customer solution）
成本（cost）
便利（convenience）
溝通（communication）
企業系統規劃(BSP)方法
資料來源:資訊管理(謝清佳,吳宗璠)
企業流程資訊系統
企業流程
需求模型
設計模型
資訊系統
組織規劃的層級
• 策略性規劃（5年以上）
– 公司應經營何種行業？
– 如何籌集資金？
– 如何分配有限的資源？
• 戰術性計劃（1年至5年）
– 在實施長程計劃時，如何作投資的取捨，以獲得最佳
的投資組合？
– 關於生產設備的位置、擴充或停止使用應作哪些決定，
以使利潤最大？
– 哪些產品應加入產品線或從其中刪除？
– 什麼是最佳產品定價方式？
組織規劃的層級
• 作業性計劃（1至12個月）
– 什麼是最佳的作業計劃，以作為生產及發送貨
品的依據？
– 什麼是滿足特定的目標下，最佳的作業計劃？
如原料獲得、產品來源、庫存量、分銷系統的
配置、分銷型式與路徑等。
• 排程與派工（此刻）
– 該進行哪些特定的作業或連續的作業以達到下
一作業階段（如時、日、週）的所要求的輸出
水準？
規劃的過程
•確定組織狀況的描述架構
•確定目前的組織狀況與資源
•預測環境因素的未來變化
•確定所期待的未來組織狀況
•確定規劃模式
•作出計劃
資訊系統規劃的內涵
• 資訊系統主計劃之內容
–
–
–
–
–
總目標、細步目標與資訊科技架構
現有資源分析
預測未來資訊科技環境之發展
細項計劃
MIS主計劃之更新
資訊系統規劃理論
• BSP(IBM)
• 產品－流程變化矩陣
–
–
–
–
發明
大量生產
持續改善
大量客製化
• 資訊科技與經營模式的調準
• Henderson的調準模型
• 策略方格
BSP
企業策略規
•目標
•策略
•內外在環境
企業系統分析
資訊系統規劃
•企業功能
•企業作業
•企業活動
•定義專案
•優先順序
•排程計劃
資訊需求分析
•ERD
資料庫規劃
產品—流程變化矩陣
產
品
改
變
動
態
大量客製化
發明
穩
定
大量生產
持續改良
穩定
動態
流程改變
資料來源︰Victor, B., B. J. Pine II, & A. C. Boynton, “Aligning IT with New
Competitive Strategies”, In: J. N. Luftman, Competing in the
Information Age, Oxford University Press, 1996
資訊科技的主要使用
關
係
發 明
大量客製化
自動化
增補化
大量製造
任
持續改良
務
Henderson的策略調準模式
企業策略
經營
範疇
外
部
策
略
性
適
配
內
部
資訊科技策略
獨特
競爭力
技術
範疇
系統
競爭力
企業統
制結構
IT統制
結構
自動化連結
行政基
礎建設
流程
架構
流程
技能
組織基礎建設及流程
企業
技能
資訊系統基礎建設及流程
功能性整合
資訊科技
McFarlan-McKenney的策略方格
規劃中的資訊系統對策略的影響
目
略前
的資
影訊
響系
程統
度對
策
低
高
低
支援型
(Support)
扭轉型
(Turnaround)
高
工廠型
(Factory)
策略型
(Strategic)
策略方格應用於MIS之規劃
策略方格
策略型
扭轉型
工廠型
支援型
資訊系統規劃過程之組織與管理
‧有明確的規劃指導原則
‧公司規劃和資訊系統規劃的整合
‧高階主管領導具願景的專案
‧高階主管承擔風險責任
‧在資訊部門中建立創新的文化
‧瞭解資訊科技長期影響
‧事業單位對變革採開放的態度
‧在資訊部門和事業單位間建立合作夥伴關係
‧同策略型
‧高階管理者參與較少
‧由公司整體計劃導引資訊系統
‧資訊單位應有詳細系統作業規劃與系統容量規劃
‧重視資訊系統的穩定性
‧著重企業現有資訊科技基礎建設之應用
‧要衡量資訊科技基礎建設和組織的配合度
‧高階管理者幾無參與
‧幾乎和公司整體計劃不發生關聯
資訊系統規劃的三階段模型及其可
用方法
規劃活動的
三個階段
策略
規劃
組織資訊
需求分析
‧科技創新的組織文化 ‧企業系統規劃(BSP)
可用方法 ‧先進科技小組
‧策略資訊規劃(SIP)
‧關鍵成功因素(CSF)
‧關係經理
‧策略規劃委員會
‧依組織計劃導出資訊系
統策略
‧策略資料模式與策略資
訊系統規劃方法
‧策略選擇產生器
資源
分配
‧比較成本／利益
‧應用系統組合
‧內部計價
‧指導委員會評價
資訊科技策略規劃
•先驅型公司的資訊科技策略規劃
–塑造科技創新的組織文化
–先進科技小組
–關係經理
•穩健型公司的資訊科技策略規劃
•追隨型公司的資訊科技策略規劃
•資訊科技策略規劃的方法
企業採用資訊科技的三種類型
先驅者
（策略型）
穩健者
（工廠型）
追隨者
（支援型）
整體風格
率先採用新科技
採用主流科技
保守地採用成熟科技
資訊科技使用目的
取得競爭優勢
提高生產力
降低成本
承擔風險的態度
積極（高風險）
平衡（低風險） 謹慎（規避風險）
資訊密度
高
中
低
經營模式
大量客製化
持續改良
大量生產
資訊科技的管理方式
集中但賦權式
分權式
集中但嚴格控制
資訊科技的資金投注
彈性
易變
限定
組織資訊需求分析
•企業系統規劃
•策略資訊規劃
•關鍵成功因素
企業系統規劃的整體規劃作業步驟
定義企業目標
定義企業流程
定義企業資料
定義資訊架構
資料來源：IBM(1984)
策略資料模式與策略資訊系統規劃
方法
企業策略規劃
資訊系統
投資規劃
策略資訊系統規劃
關鍵決策
願景
企業
策略
企業策
略目標
關鍵成
功因素
價值基礎
流程
關鍵假設
競爭者、社會、
政治、經濟、
法律環境
資料來源：依Henderson等人(1987)為基礎編寫
策略型
資料模型
資訊系統
及
投資計劃
組織的資料層級
Derived Data Model
Data Marts
Enterprise Data Model
Enterprise
Data-warehouse
Operational Data Model
Operational
Database
資訊系統規劃的假設
企業管理理論
需求模型
系統架構
什麼是ERP系統?
資源分配
•比較成本與效益
•應用系統組合
•內部計價
•指導委員會決定
資源分配（續）
方法
基本原則
比較成本與效益
經濟的理性行為
應用組合(application
portfolio)
依各子系統開發成功與否
之風險，子系統與資訊系
統成長階段之配合，以及
與策略方向之配合
內部計價(chargeout)
依使用者之價值
指導委員會排定優先順序 組織權力、政治和聯盟
資訊系統規劃的關鍵議題
•資訊科技基礎建設的選擇
•陳舊系統的管理
•浮現中新技術的管理
•企業流程再造和整合型資訊系統
•跨組織之資訊系統和電子商業
•資訊科技自製或外購
資訊資源集中或分散的考慮因素
壓力來源
趨向集中
趨向非集中
趨向分散
管理控制 層級組織結構
標準化
強調效率
組織安全，可靠性
技術
資源使用的效率
人人都要用專門且昂貴
的設備
需要特殊專業人員操作
和管理
創業式組織結構
區域性回應
強調效果
區域安全，可靠性
資源使用的效果
低成本的設備很普及
操作和管理的專業能力
亦很普遍
資訊時代組織
學習
效率和效果並重
全球安全，可靠性
資源使用的效率和效果
專門和常見的設備混用
專才和通才均有
資料
地區性資料
維持資料相關
期待能求得網路能力最
佳化和成本最低
增加縱向和橫向的資料
分享（包括組織間）
期待能求得資訊相關和
標準的最佳化
高能力而低成本的網路
組織資料
維持資料標準
資料分享層級可結合網
路能力和預算
資訊資源集中或分散的考慮因素
（續）
壓力來源
趨向集中
趨向非集中
趨向分散
資訊科技 有特殊知識技術者很
專業人員 稀少
要降低離職率
生涯路徑很豐富
具一般性專業知識者
很多
離職或中斷的風險低
允許橫向跨部門的生
涯路徑
混合專才和通才
在提供擴大生涯路徑下，
使離職率風險最低
使用者
技術成熟
需要彈性提用適時資
訊
有管理IT資源的動機
高度的技術和資訊素養
在管理資訊方面有高度的
承諾和動機
分散式的利潤中心
強調「結果」的文化
IT資源極度分散
由跨部門的小組，形成矩
陣式組織
「承諾、合作、結果」的
文化
IT資源混合集中和非集中
二種方法
技術能力低
滿足於定期報表
缺乏管理IT資源的動
機
組織文化 功能式層級結構
依令行事的文化
IT功能集中化
資料來源：L. Applegate etc. Corporate Information Systems Management:
Text and Cases, 4th, Ed. Irwin,1995.
新技術引進的過程
階段1
決定投資並發動專案計畫
缺乏注意和承諾
停置在A段
成功
階段2
技術學習和適應
狹隘的焦點及不及上市
停置在B段
成功
階段3
合理化和管理控制
過度要求效率
停置在C段
成功
階段4
廣泛地技術移轉
資料來源：J. Cash and P. McLead, “Managing the Introduction of IT in
Strategically Dependent Companies”, Journal of MIS (1985), pp5-22.
決定資訊科技自製或外購的因素
考慮因素
偏向自行處理之情況
偏向購買／租用之情況
企業策略
資訊科技基礎建設或其 資訊科技基礎建設或其上
上的應用系統，提供了 的應用系統支援組織運作
專屬的競爭優勢
，但不具策略優勢
核心能力
資訊科技的專業知識屬 資訊科技專業知識非組織
核心能力
成功的關鍵
安全考量
資訊處理流程和資料庫 安全而致系統故障，或資
屬高度機密
料外洩不會引起嚴重問題
好的合作夥 缺乏可靠、有能力、且 有可靠、有能力、有意願
伴
有意願的合作夥伴
的供應商
決定資訊科技自製或外購的因素
（續）
考慮因素
偏向自行處理之情況
偏向購買／租用之情況
有沒有套裝軟 資訊科技基礎建設和其上 有合用的套裝軟體和解決方
體
的應用是獨一無二的
案
成本／效益分 委外的成本高於自行處理 委外的成本明顯低於自行處
析
理
推行所需時間 有足夠的時間自行處理
自行處理所需時間超過組織
的要求甚多
能否趕上技術 公司可吸引並留下資訊科 無法應付新科技進的速度和
的進步
技專才，並可在合理成本 複雜性
下採用新科技
是否容易推行 有快速開發工具
沒有快速開發的工具和支援
資訊科技投資的評價原則
(Applegate, 1999)
•
•
•
•
直接的效益？
未來的效益？
創造競爭優勢？
策略必要性(strategic necessity)？
對IT應用投資的評價
第一類
IT促成的流程再造
代表性系統
代表性評價指標
作業流程再設計
縮短週期時間
產品／服務交付方面（如完成訂單、庫存管
理、供應商管理、客戶服務、和生產排程）
產品／服務品質的改進
作業流程品質的改進
新產品／服務開發（技術／市場掃描，研究發
展專案管理，市場測試）
管理流程再設計規劃、控制、及激勵制度（如
企業規劃、資源分配、績效監控、人力資源管
理）
相關人員的滿意（如客戶、供應商合作夥伴）
員工的滿意
作業基礎成本改善
作業程序的改進（和產業內最佳廠商的比較）
對IT應用投資的評價
第二類
個人／工作小組生產力和決策品質
代表性系統
決策支援系統（如促
銷計劃，後勤規劃，
主要客戶管理）
個人／團體資訊提報
（如突發性資訊檢
索，企業智力掃描）
工作小組支援系統
（如合作編寫，專案
管理、工作流系統）
代表性評價指標
第三類
競爭優勢
代表性系統
改進決策品質
縮短決策時間
改變決策授權層級
電子商務
（如EDI，供應商管
理系統，電子購物）
提升個人／團體生產
力
資訊為基礎的產品和
服務（如財務、行銷
和產業資訊服務）
增進個人／團體滿意
度和士氣
在現有產品／服務上
附加資訊價值
（如客戶資訊站、電
子型錄）
代表性評價指標
增加市場占有率
增加產品／服務的獲
利率
和競爭者相較作業效
率高
新的業務收入、市
場，並對現金流量有
貢獻
提高股東報酬（如股
價、投資報酬率）
資訊科技平台投資的評價
直接利益
•與IT應用系統相結合，評估對該應用系統效益。
次要利益
•用此平台可開發具未來價值的應用系統
•和產業最佳廠商相較，能更強化IT能力
•和產業最佳廠商相較，能有較低的IT營運和維護
成本。
策略必要
•對競爭者或新進者的回應措施
•對客戶、供應商、或其他合作夥伴的回應措施
應用系統工程(AE)與再工程(AR)
資訊系統開發建立的過程
初步設計
系統分析
系統設計
系統發展
系統推行
資訊系統開發各階段所產生的文件
設計階段
初步設計
系統分析
系統設計
產生文件
初步設計
規範書
系統需求
說明書
系統規範書
專案計畫規格 邏輯設計規格 技術設計規格
系統發展
系統說明書
系統推行
需求分析(工程)
•主要活動:
–需求判斷
–需求分析
–需求溝通
–(可行性分析、需求擷取與分析、需求規格制
定、需求確定)
•需求擷取方法:
–查閱文件、觀察、訪談、問卷、開會討論、聯合開發
建立資訊系統各階段的工作量分析
階 段 名 稱
初步設計
系統分析
系統設計
系統發展
系統推行
估計工作量(%)
5
20
20
35(註)
20
註：此階段中程式設計工作約佔25%，人工作業程
序設計約佔10%。
資訊系統開發的管理問題
• 如何度量程式設計員的生產力
• 如何衡量系統效益？
– 將系統效益用金錢表達
– 使用代理變數
– 發展工作輪廓矩陣
• 系統開發專案的風險管理
• 風險的評估
• EUC的管理策略
軟體專案管理範籌
• 管理主題構面
– 成本、時間、品質、人員、風險..
• 作業流程構面
– 推動委員會、專案選擇、專案規劃、團隊建立、
外包、監督、導入與維護..
• 開發程序構面
– 構思、定義、規劃、開發、檢驗、移交與結束
軟體專案成功關鍵因素
•
•
•
•
滿足合約要求與符合需求規格
符合成本效益
顧客滿意度來判定
考量長期利益
專案規劃考慮的重要因素
•
•
•
•
•
•
•
•
•
專案範疇(包含規模:LOC, FP)
品質
時程
成本
風險
人力資源
合約與採購
資訊與溝通
技術
軟體專案優先次序安排
•
•
•
•
•
•
重要程度較高者
共用性基礎技術
簡單易推動者
擁有特殊專業技術者
引進新技術、新方法與工具者
有助於後續專案工作者
軟體專案選擇步驟
• 蒐集相關資訊
– 成本、時程、人力、合約、技術、政治
• 軟體專案分級
– 性質、規模
• 篩選專案
– 檢核法、加權平均、門檻法、經濟分析
•
•
•
•
可行性評估
投資組合分析
選擇最佳專案
撰寫報告並呈核
軟體專案選擇的決策模式
• 回收期間法:
– 累積現金流量
• 會計報酬率法:
– 平均稅後淨利/原始投資額
軟體專案選擇的決策模式
•淨現值法:
n
 CF
t 0
t
/(1  k )
t
CFt:第t期所產生的現金流
量
k:折現率
N:專案預期壽命
軟體專案選擇的決策模式
• 內部報酬率法
n
 CF
t 0
t
/(1  IRR)  0
t
軟體專案選擇的決策模式
• 效益-成本比率法
• (E-sale)x(E-prof)x(S-rate)/(E-cost)
–
–
–
–
E-sale:預期銷售額
E-prof:預期利潤率
S-rate:成功機率
E-cost:預估成本
軟體專案選擇的決策模式
•
•
•
•
•
檢核法
加權平均
Buss方格法(成本—財務效益)
決策樹
德菲法
軟體外包的理由
•
•
•
•
•
維持核心能力
小型化
降低成本
爭取時效
取得新技術
• (交易成本理論)
外包項目
•
•
•
•
•
資料建置
系統開發
系統轉換
系統整合
設備管理
風險管理
n
p
i 0
i
 Li
P:風險發生的機率
L:風險發生的損失
N:風險數
風險控制
•風險計畫:
–概述、損失、機率、辨識、監督
•風險減緩:
–預防、解決、避免、分散、移轉
•風險監督
軟體可靠度
• 定義
– 系統在某一環境及時間中執行不發生錯誤的機
率
• 一般衡量
– MTBF=MTTF+MTTR
• MTBF: mean time between failure
• MTTF: mean time to failure
• MTTR: mean time to repair
軟體可靠度
– 可用度
• Availability= MTTF/(MTTF+MTTR) x 100%
– 服務故障率POFOD (probability of failure on demand)
• device that fails to correctly identify or reject users an
average of once out of a hundred times has a POFOD of
1%.(http://www.pcmag.com/encyclopedia_term/0,2542,t=POFOD&i=50385,00.asp)
– 出錯率ROCOF (the rate of occurrence of failure )
• ROCOF of 0.002 means 2 failures are likely in each 1000
operational time units (140.128.101.214/course/se/17/se%20ch17a'dependable%20systems%20specification'.ppt - )
績效評估策略與方法
績效評估策略
•績效衡量是一種資源密集的工作，而沒有
人有時間來分析並實施導入所得到的資訊。
正當線上追蹤系統所能取得的資料已遠遠
超出經理人有時間進行分析的量，許多公
司發現與其追蹤每一個績效指標，不如針
對特定指標追蹤來得有效。
績效指標
• 績效指標對組織的成長與重要性所產生的
五種正面效應：
– 增加價值定位的精確度
– 協調策略的溝通
– 協助績效的追蹤
– 提昇可信度
– 有助於調整目標
績效評估步驟
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設定績效目標
記錄績效表現
輔導與回饋
績效評估
訂定行動計畫
設定績效目標的原則
• SMART原則
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Specific:具體、明確
Measurable:可衡量的
Attainable:可達到的
Realistic :實際性
Time-bound: 具時間基礎的
績效評估的種類
•特性取向
•行為取向
•結果取向
(亞太知識網http://www.asia-learning.com/Km/News.asp?did=230656456)
平衡計分卡
平衡計分卡
•財務指標
–財務指標（financial metrics）是指設計來
評估公司的財務績效。
–財務衡量主要的使用者是企業的股東，包括員
工、顧客與合作夥伴。但是，使用這些指標最
頻繁的是投資法人。
•顧客指標
–顧客指標（customer metrics）衡量的是企業
的顧客關係管理。
平衡計分卡
• 企業內部流程指標
–內部流程指標（internal business process metrics）所
強調的是企業內部的作業，這類的指標特別強調能帶來顧客
滿意度且強化股東價值的重要附加價值活動。
•創新面
•作業面
•售後服務面
• 學習和成長指標
–學習和成長指標（learning and growth metrics）廣義地
包含了員工、資訊系統和激勵三個層面。
•員工面的指標：選才、訓練、留才與滿意度
•資訊系統的指標：建立長期成長與改善的基礎建設之品質，其衡量包
括時效性、正確性和資料的使用度。
•激勵面的指標：包含了員工激勵、授權賦能（empowerment）與一致
性。
團隊績效評估原則
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目標：幫助團隊而非高階經理
團隊必須在設計評估制度上扮演主導角色
建立追踪整個過程的指標
指標要少