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第五章 供应链业务流程重组
业务流程重组概述
企业流程描述及分析
业务流程重组的一般方法
供应链企业组织与业务流程重组
第一节 业务流程重组概述
 一、流程的概念
 二、业务流程重组的概念
 三、BPR与其他相关理论
至
今
未
形
成
统
一
的
定
义
一、流程的概念
《牛津英语大词典》
Oxford English Dictionary
Allan M．Scherr
Davenport和Short
一个或一系列连续有规律
的行动，这些行动以确定的
方式发生或执行，导致特定
结果的实现
对输入的处理可能是转变
、转换或仅仅是原样输出
为特定顾客或市场提供特
定产品或服务而实施的一系
列精心设计的活动
流程强调
工作任务如何在组织中得以完成
一是面向顾客，包括组织外
部的和组织内部的顾客
两个重要特征
二是跨越职能部门、分支机
构或子单位的既有边界
业务流程
 以达成特殊业务成果为目标的一系列有逻
辑相关性的任务。
 一系列将组织运作和顾客需求连接起来的
活动。
 理解组织业务如何开展的一种方式。
二、业务流程重组的概念
 1、BPR的提出
 2、其他定义
 3、BPR的本质
1、BPR的提出
美国麻省理工学院哈默（Hammer）
1990年在《哈佛商业评论》
提出企业业务流程重组
(Business Process Reengineering，BPR)
从根本上考虑和彻底地设计企业的流程
使其在成本、质量、服务和速度等关键
指标上取得显著的提高
2、其他定义
一种革命的新方法，这种方法通过使
用信息技术和人力资源管理技术对企业
企业流程创新，BPI
的流程进行创新，可以极大地提高企业
通过检查和简化企业关键流程中的
Business
Process Innovation 的成本、质量等指标
活动和信息流，达到降低成本、提高
企业流程再设计，BPR
对对企业运营进行根本性再思考，
质量和增大柔性的目的
Business
Process Redesign
核心流程再设计，CPR
对其工作流程、决策、组织和信息系
统同时以集成的方式进行再设计
Core
Process Redesign
以以组织核心竞争力为重点，对业
组织再造，OR
务流程和组织结构进行根本性的再
Organization
Reengineering
企业流程变化管理，BPCM 思考和再设计，以达到组织业绩的
一是一种战略驱动的组织变革，
Business Process Change Management
巨大提高
是对企业流程的改善和重新设计，
通过改变管理、信息、技术、组织
结构和员工之间的关系，使企业在
质量、响应速度、成本、柔性、顾
客满意度、股票价值以及其他重要
流程业绩方面取得优势
3、BPR的本质
BPR是从整体上确认
BPR的核心
企业的作业流程，追求
面向顾客满意度的业务流程
全局最优，而不是个别
最优
BPR是围绕顾客的意愿开
BPR
展的
面向顾客和信息技术 在BPR由思想到现实的转
变中，IT起了一种良好的催
化剂的作用
理解BPR
为在反映企业绩效的关
键因素方面取得重大进展
，而对企业整个活动过程
所进行的根本性重新设计
伴随管理信息系统
在企业中的应用而产
生的一个新思想
成本
质量
服务
交货速度

是企业实现高效益、高质量、高
柔性、低成本的战略措施
核心思想
要打破企业按职能设置部门的管理方式，代之以业务流
程为中心，重新设计企业管理过程
案例—福特汽车公司北美财
会部的BRP
 福特汽车公司是美国三大汽车巨头之一，但是
到了20世纪80年代初，福特像美国其他大企业
一样面临着日本竞争对手的挑战，因而计划想
方设法削减管理费用和各种行政开支。
 位于北美的福特汽车公司有三分之二的汽车部
件需要从外部供应商购买，为此需要有相当多
的雇员从事应付账款管理工作。在进行业务流
程重组之前，北美福特汽车公司的应付账款部
门雇员有32500多人。
 最初，管理人员计划通过业务处理程序合理化
和应用计算机系统，将员工裁减到最多不超过
400人，实现裁员20%的目标。
 日本马自达公司在福特公司占有22%的股份，
而在马自达汽车公司做同样工作的人只有5人。
 尽管两个公司在规模上存在一定的差距，但5：
500的差距让福特公司震惊了。
 为此，福特公司决定对公司与应付账款部门相
关的整个业务流程进行彻底重组。
 福特汽车公司应付账款部门的工作就是接
收采购部门送来的采购订单副本、仓库的
收货单和供应商的发票，然后将三类票据
在一起进行核对，查看其中的14项数据是
否相符，绝大部分时间被耗费在这14项数
据由于种种原因造成的不相符上。原有的
业务流程如图示。
原有业务流程图
采购部门
采购定单
供应商
货物
采购定单
入库单
财务部门
仓库
发票
付款
重组后的业务流程图
采购部门
供应商
发送采购定单电子数据
货物
采购定单
仓库
电子付款
收货确认
中央数据库
财务部门
重组后的效果
 业务流程重组后，应付账款部门不再需要
发票，需要核实的数据项减少为三项：零
部件名称、数量和供应商代码，采购部门
和仓库分别将采购订单和收货确认信息输
入到计算机系统后，由计算机进行电子数
据匹配。最后结果是：应付账款部门的员
工减少了75%，而不是原计划的20%。
三、BPR与其他相关理论
 1、BPR与准时生产理论JIT
 2、BPR与全面质量管理TQM
 3、BPR与敏捷制造AM
 4、BPR与并行工程CE
1、BPR与准时生产理论JIT
JIT与BPR两者追求的目标不同
JIT的原则是无浪费，它所追求的是零次
品，通过降低库存来提高企业效率
BPR是以满足顾客需要为目标，主张重
点通过降低因多余活动造成的巨大开销来
优化企业效率
JIT与BPR两者作用的范围不同
BPR不像JIT那样局限于车间一级，而将事务级
和管理级的改造也包括在内，因而比JIT具有更
广泛的意义
2、BPR与全面质量管理TQM
 BPR与TQM相同的地方

二者都是面向流程、面向顾客的，而且实施过程中
都需要企业高层领导的参与并倡导团队的工作方式。
 BPR与TQM不同的地方


TQM并未触及企业原有的组织机构和工作方式，从
本质上说是一种追加式改进；BPR是打破旧有的业
务流程，再造新的流程的彻底变革。
在实施方式上，BPR是自上而下，TQM则是自下而
上的实施过程。
3、BPR与敏捷制造AM
 传统的制造模式向AM模式的转变有一个过程，
而BPR正是这种转变不可缺少的流程再造的过
程技术。
 AM模式是一种表示制造过程中各种制造元素基
于信息技术的配置关系的状态，而BPR是一种
基于信息技术来改变各种制造元素配置关系的
过程技术。
 BPR强调对一个企业内部流程的再造，而AM模
式强调对企业之间关系的再造。
4、BPR与并行工程CE
 CE是一个研制新产品或开放新系统的系
统化过程，而BPR针对的则是已有系统的
改造或更新。
 CE的系统化思想集中体现于它对产品及相
关过程进行并行的、一体化的设计之中，
而BPR则还可以包括其他多种措施与方式。
第二节 企业流程描述及分析
 一、流程描述与分析的一般方法
 二、流程简化
 三、组织结构的调整与重组
一、流程描述与分析的一般
方法
 1、活动与流程的描述
 2、重组对象的选择
 3、系统改造现有流程的原则
1、活动与流程的描述
 活动＝｛输入，处理规则，资源，输出｝

经营活动，管理活动
 动作是单个或特定的运动或其方式
 作业是通过某些活动或工作方式而形成的
一定结果
 由相互独立的相关活动所共同形成的结果
就是流程
2、重组对象的选择
 不完整的业务流程
 对全局工作有影响的核心业务流程
 高附加值的业务流程
 提供客户服务的业务流程
 属于瓶颈的业务流程
 跨职能或职能部门的业务流程
 跨企业的业务流程
3、系统改造现有流程的原则
清除
发现并清除非增值活动
简化
在尽可能清除了不必要的活动之后，应
该对剩下的必要活动进行简化
整合
经过简化的任务需要进一步整合，以使
之流畅、连贯并能够满足顾客需要
自动化
在完成了流程与任务的清除、简化和整
合的基础上，充分运用和发挥信息技术的
强大功能，实现以流程加速与提升顾客服
务准确性为目标的自动化
二、流程简化
 1、流程简化的时机
 2、流程简化的作用
 3、流程简化的主要方法
1、流程简化的时机
问题解决流程所占用的时间或成本存在改
进的可能
瞄准标杆的结果表明，与竞争者相比企业
在产品或服务的配送成本或包括服务或技术
支持的响应速度上存在明显的劣势
在分析问题解决流程过程中，发现了对满
足顾客需要贡献甚微或几乎无贡献的活动
2、流程简化的作用
 提高响应能力
 降低成本
 降低次／废品率
 提高员工满意度
3、流程简化的主要方法
 成本导向的流程简化

是一种最基本的流程简化方法，它旨在通过对特定流
程进行的成本分析，来识别并减少那些诱使资源投入
增加或成本上升的因素。
 时间导向的流程简化

是一种旨在降低产品周期的流程简化方法。其特点是
注重对整个流程中各环节占用时间，以及各环节间的
协同时间进行深入的量化分析。
 重组性的流程简化

立足长期流程能力大幅改进，而对整个业务流程进行
根本性地再设计的方法。强调在企业组织的现有业务
流程绩效及其战略发展需要之间寻找差距与改进间。
三、组织结构的调整与重组
 1、组织机构重组的基本内容
 2、管理过程重组的实施步骤
1、组织机构重组的基本内容
 职能解析

确定企业所应具备的基本职能和为实现基本
职能需执行的工作内容。
 管理过程分析与重组

对为实现基本职能所进行的活动的顺序分析，
找出其不合理部分，进行重新安排，以使活
动更加有效
2、管理过程重组的实施步骤
确定所要重组的管理过程
划分为子过程分别绘制
汇总叠加复原流程结构
流程网络结构图结构优化
重组
对优化后的子过程改造
重新绘制流程网络结构图
评价流程网络结构图
重复直到满意为止
取消E（Eliminate）
简化S（Simplify）
合并C（Combine）
反馈 重排R（Rearrange）
新增I（Increase）
第三节 业务流程重组的一般
方法
 一、结构化分析和设计技术
 二、数据流程图
 三、集成化定义
 四、实体关系属性方法
 五、作用活动图
 六、工作流
 七、Petri网
一、结构化分析和设计技术
 结构化分析和设计技术（Structured
Analysis and Design Technique，SADT）

功能和数据分析、分解技术
 其核心思想

将系统的功能自顶向下逐层分解为多个子功
能，并且在功能分解的同时进行相应的数据
处理。
二、数据流程图
 数据流程图（Data Flow Diagram，DFD）

以SADT技术为基础的信息系统分析和设计方
法
 该方法可以在逻辑上准确地描述将要设计
的新系统的功能、输入、输出和数据存储
等内容。
三、集成化定义
 集成化（Integrated  IDEF方法族包括的主要方
法
DEFinition，IDEF）
功能建模方法（IDEF0）

在SADT基础上发展起
来的系统分析和设计
方法










信息建模方法（IDEF1）
数据建模方法（IDEF1）
动态仿真建模方法（IDEF2）
过程描述方法（IDEF3）
面向对象设计方法（IDEF4）
本体论描述方法（IDEF5）
设计原理获取方法（IDEF6）
信息系统审定方法（IDEF7）
人机接口设计方法（IDEF8）
四、实体关系属性方法
 实体关系属性（Entity Relationship Attribute，
ERA）

一种描述流程信息视图的方法。
 实体

表示客观存在
 属性

用来描述实体的各种特征
 关系

表示实体之间的相互关联
五、作用活动图
 作用活动图（Role Activity Diagram，
RAD）

以Petri网技术为基础、可以包含系统功能、
组织和行为等方面结构的功能强大的建模方
法。
 RAD的核心元素

任务、活动、状态、分支、事件等
六、工作流
 工作流（Work Flow）

实现流程执行和控制管理的一条途径，它可
以被有效地应用于企业经营过程重构中的过
程建模。
 一个工作流包括一组活动以及他们的相互
顺序关系，还包括过程以及活动的启动和
终止条件，以及对每个活动的描述
七、Petri网
 Petri网

适用于多种系统的图形化、数学化建模工具，为描
述和研究具有并行、异步、分布式和随机性等特征
的信息加工系统提供了强有力的手段
 作为一种图形化工具，可以把Petri网看作与数
据流程图和网络相似的通讯辅助方法。
 作为一种数学化工具，它可以建立状态方程、
代数方程和其他描述系统行为的数学模型。
第四节 供应链企业组织与业
务流程重组
 一、供应链管理环境下的企业业务流程的
主要特征
 二、供应链管理环境下企业物流管理组织
形式的变化
 三、供应链管理环境下企业业务流程重构
的几个问题
一、供应链管理环境下的企
业业务流程的主要特征
 1、制造商与供应商之间业务流程的变化
 2、企业内部业务流程的变化
 3、支持业务流程的技术手段的变化
1、制造商与供应商之间业务
流程的变化
 制造商与供应商之间借助于因特网或EDI
进行业务联系，实施了电子化商务交易。
 许多过去必须通过人工处理的业务环节，
在信息技术的支持下变得简捷，有的环节
甚至不要了，从而引起业务流程的变化。
 订单处理流程变化的例子
2、企业内部业务流程的变化
 供应链管理的应用，提高了企业管理信息计算
机化的程度。
 借助于先进的信息技术和供应链管理思想，企
业内部的业务流程也发生了很大的变化。
 有一定的信息技术作为支持平台，数据可以实
现共享，并且可以实现并发处理，因而使原有
的顺序工作的方式有可能发生变化。
 采购流程变化的例子
3、支持业务流程的技术手段的变化
 供应链管理促进了信息技术在企业管理中的应
用，使并行工作成为可能。
 借助管理软件，借助于强大的数据库和网络系
统，供应链企业可以快速交换各类信息，为实
现同步运作提供了可能。
 实施了供应链管理的企业，其对内和对外的信
息处理技术都发生了巨大变化，这一变化直接
促使企业业务流程也不同程度地产生了变化。
因塞特直销公司的案例
 公司业务

从事计算机硬件和软件的分销。软件产品客户平均
每天发出2000个订货要求，高峰到达每天3000个订
货。拥有400个订货终端，销售员从5700件库存产品
中挑出客户需要的产品。
 挑战


满足客户需求要保持较高库存。
现有订货流程系统能力有限，在订货接收和库存管
理方面存在许多困难。
原来的订货流程系统
内部指挥
任务4
任务3
任务2
任务1
分拣、包
装和运输
产品储存
编制条码
接收产品
发出订货(如果
产品库存充足)
软件产品
(加急运输)
订货流程
订货
客户
更新信息
订货采购(如果
产品库存不足)
卖主
建立企业间信息系统之后的
订货流程
库存状况
内部指挥
通过电子数据交换进行订货
订货
卖主
软件产品
客户
流程重组后的效果
 从客户订货到产品递送的周期时间：

3~7天——1~2
 内部指挥部门库存的产品销售百分比

100%——20%
 软件产品的供应数量

6000种——35000种
 处理一次订货的成本

几美元——几美分
成功的关键
 将原来的订货流程系统转化成企业间信息系统

与销售商共享库存和价格信息
 订货输入流程自动化

提供关键信息的通路和电子数据交换来处理订货
 流程简化

给销售人员提供了实时的不受地点限制的库存信息，
简化了订货流程。
二、供应链企业物流管理组
织形式的变化
 1. 传统物流管理组织结构
 2. 简单功能集合的物流组织形式
 3. 物流功能独立的组织形式
 4. 一体化物流组织形式
 5. 从功能一体化向过程重构转移
1. 传统物流管理组织结构
 按职能专业部门分工的组织形式，部门划
分主要表现为按专业分割。
 没有出现独立的物流管理功能，也没有独
立的物流管理职能部门。
传统型组织结构
总经理
财务
制造
市场营销
库存控制
物料需求计划
预测
订单处理
采购
顾客销售服务
信贷授权
物料仓储
制成品场地仓储
管理信息系统
制成品工厂仓储
设施计划
运输
工业过程
生产计划
2. 简单功能集合的物流组织形式
 当人们初步认识到业务分割和分散化的组
织使企业反应迟钝之后，即开始了对组织
功能的合并和集合的尝试
 对少数核心业务进行了功能整合，但大多
数的部门并未改变，组织层次也未做大的
改变，因此其功能整合的效果有限。
简单功能集合的物流组织结构
总经理
财务
制造
市场营销
库存控制（除
场地以外的所
有地点）
工厂仓储
预测
工业工程
物资配送
信贷授权
生产计划
运输
信贷授权
物料管理
制成品库存控制
设施计划
物料需求计划
订单处理
采购
顾客销售服务
物料仓储
制成品场地仓储
3. 物流功能独立的组织形式
 随着市场需求量逐渐加大，企业为了更快
地、成本更低地做出反应，纷纷建立面向
零售业的物流配送中心。
 物流在企业中的地位提高，物流管理的重
要性受到了进一步重视，20世纪60年代末、
70年代初，出现了物流管理功能独立的组
织形式。
物流功能独立的组织结构
总经理
财务
制造
物流配送
市场营销
管理信息系统
工业工程
运 输
设施计划
生产计划
制成品库存控制
物料管理
订单处理
物料需求计划
顾客销售服务
采购
制成品场地仓储
物料仓储
信贷授权
物料库存控制
配送系统计划
库存控制（除
场地以外的所
有地点）
预测
4. 一体化物流组织形式
 20世纪80年代初期，物流一体化组织的雏
形出现了。
 一体化物流组织，试图在一个高层经理的
领导下，统一所有的物流功能和运作，目
的是对所有原材料和制成品的运输和存储
进行战略管理，以使企业产生最大利益。
 这已是供应链管理的基本形态
一体化物流组织结构
总经理
物流经理
计划
控制
物流
支持
包
装
原
料
装
卸
工
程
仓
储
物流资
源计划
库
存
控
制
运
输
和
交
通
产
品
市
场
预
测
物流运作
采购 制造支持 物流配送
订
单
处
理
订单处
理
需
求
计
划
能力计
划
功
能
计
划
原材料需
求计划
5. 从功能一体化向过程重构转移
 BPR提出后，供应链管理的组织结构变化
逐渐从过去的注重功能集合转向注重过程
（或称流程）的重构上来。
三、供应链管理环境下企业
业务流程重构的几个问题
 1、从整体上把握工作流程的重新设计
 2、确定首要的企业流程重构的项目
 3、分析和评价现行作业流程
 4、选择合适的信息技术手段
 5、设计和建立作业流程的原型系统
 6、取得合作伙伴的支持和配合
1、从整体上把握工作流程的
重新设计
 强调在人们头脑中树立起对整体流程重新
设计的概念，工作流程设计不仅要考虑企
业内部的部门重组，而且要把流程的工作
特征考虑到相关企业中去
2、确定首要的企业流程重构
的项目
 应该首先选择一些关键性的作业流程作为
实施BPR的项目，以关键流程带动一般流
程的重构
3、分析和评价现行作业流程
 分析现行作业流程是为了找出存在的问题，
以免在将来的流程中重新出现；
 评价现行作业流程是为了对将来的改进找
到一个“比较”的基准。
4、选择合适的信息技术手段
 在引入信息技术时，首先要明确定义企业
职能部门和作业流程的实体，明确企业在
供应链管理模式下运作的要求，然后再选
择计算机系统和管理软件的开发环境。
 BPR强调在作业流程设计的初始阶段就考
虑信息技术的作用，根据信息技术的能力
确定新的作业流程。
5、设计和建立作业流程的原
型系统
 在对作业流程进行分析的基础上，用现代
计算机辅助软件工具建立原型系统。
 这里所说的原型系统既包括软件系统，也
包括组织系统。


软件原型系统是指为支持新作业流程而开发
的软件；
组织原型系统是指为了使新作业流程正常运
作而重新组织起来的人员和岗位。
6、取得合作伙伴的支持和配合
 供应链管理下的企业业务重构除了要对其
内部流程改造外，还必须改造与合作伙伴
共同进行的业务，如与供应商企业的业务
联系、与分销商企业的业务联系等。
 供应链管理业务流程重构，应该着重做好
有接口关系企业的协调工作，首先得到它
们的配合，否则供应链的整体协调性就难
以保证。