Transcript Business Plan

Université Paris Dauphine
François Massut
Directeur d’investissements
CDC Entreprises
Private Equity :
Entrepreneuriat, Gouvernance et
Création de Valeurs
L’argent ne pousse pas sous les pieds
Moses Isegawa
Cours du 4 mars 2013
De l’idée au business plan
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13 avril 2015
De l’idée au business plan
■ Lorsque l’entrepreneur a défini une idée de produit et/ou de service, il
doit rédiger son business plan qui lui permettra de valider les
hypothèses de faisabilité et de potentialité de son projet et, le moment
voulu, de présenter un document de référence aux éventuels
investisseurs en capital. L’entrepreneur peut se faire aider par
différentes structures, notamment des incubateurs d’entreprises qui
peuvent lui apporter des appuis (hébergement, conseils légaux, de
financement, etc. ) lors des premières étapes de la vie de l’entreprise
■ Ce business plan permet à l’entrepreneur d’ordonner ses idées, de
mettre en valeurs ses atouts et de chiffrer ses besoins.
■ Il permet de prendre un peu de recul (douter) par rapport à son projet,
d’offrir une analyse globale (analyse) et d’évaluer qualitativement ce
dernier.
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13 avril 2015
De l’idée au business plan
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Ce business plan permettra également de convaincre les investisseurs en capital. Il devra répondre
notamment aux questions suivantes :
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Quel besoin mon produit et service comblera ou créera ?
■
En quoi mon projet est unique par rapport à ses concurrents ?
■
Quel est son potentiel de croissance ?
■
L’entrepreneur et ses éventuels associés ont-ils la capacité de mettre en œuvre le business plan ?
C’est-à-dire de passer du concept à sa réalisation. L’investisseur doit faire pleinement confiance à
l’expérience et aux qualités du management.
■
Est-ce que les projections financières sont réalistes ?
■
Quelle est la structure de profitabilité du produit et/ou service (analyse du chiffres d’affaires et des
marges de la société) ? Les comparer avec d’autres acteurs du marché.
■
Quelle proportion du capital est proposée à l’investisseur en capital ? Quelle est la rentabilité
offerte ?
■
Quels types de sortie pour cet investissement (bourse, vente à un acteur stratégique, rachat par le
management ou vente à un autre investisseur en capital) ?
13 avril 2015
De l’idée au business plan
■
Ce business plan sera également utilisé dans le cadre des relations de l’entrepreneur avec son
banquier pour lever de la dette à long terme ou financer l’exploitation à court terme.
■
Le business plan doit absolument répondre aux points suivants :
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Equipe : points forts, expériences professionnelles passées, réalisations passées. Insérer les
CV des personnes clés du projet et leur fonction dans le projet.
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Activité de l’entreprise : être le plus clair et transparent possible
■
Analyse du secteur : local, européen et mondial
■
Analyse de la concurrence : taille (nombre d’employés et CA), résultats, spécificités
■
Prix des produits/services : tarifs de votre produit/service et comparaison par rapport à vos
concurrents
■
Projections financières : elles doivent dépendre de variables clairement identifiées et être
complètes (bilans, comptes de résultats, et flux de trésorerie accompagnés de notes de lecture
pour les comprendre)
■
Quel type de financement proposez vous à l’investisseur en capital et pour quel pourcentage du
capital ?
13 avril 2015
Cours du 4 mars 2013
Avant le business plan : la blind note et
la management presentation
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13 avril 2015
Avant le business plan : la blind note et
la management presentation
■ Avant de finaliser le business plan et de le communiquer à ses investisseurs
potentiels, l’entrepreneur et son équipe peuvent rédiger une blind note et une
management presentation.
■ La blind note est un mémorandum de deux pages maximum qui est un
résumé du business plan et, dans laquelle les données confidentielles
n’apparaissent pas. Si et seulement si l’investisseur en capital manifeste un
intérêt, généralement après avoir signé un accord de confidentialité, que vous
lui ferez parvenir votre business plan.
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13 avril 2015
Avant le business plan : la blind note et
la management presentation
■
Plan Type de la blind note
Société
Nom (cela peut être un nom de code), date de création, capital social, coordonnées (adresse, e-mail,
téléphone), personne à contacter
Activité
Description de l’activité de la société et de ce qui fait sa spécificité. Préciser le business model de
l’entreprise, c’est-à-dire d’où provient sa profitabilité.
Produit/Service
Exposé rapide du produit ou du service proposé
Marché/Concurrence
Pertinence du produit ou du service par rapport à ses concurrents
Equipe
Nom et résumé du CV des personnes clés de la société
Développement
Exposés les points essentiels de la stratégie de développement
Chiffres-clés
Cf. Tableau slide suivant
Financement
Quel financement et pour quel pourcentage du capital ? Le financement demandé est il apporté en
une seule fois ou progressivement ? Quelle sera la destination du financement : exploitation, R&D,
investissements, croissance externe ?
Sortie
Type de sortie envisagée pour l’investisseur en capital
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13 avril 2015
Avant le business plan : la blind note et
la management presentation
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Plan Type de la blind note (suite)
Chiffres clés
N-1
CA
Marge Brute
EBITDA
EBIT
Résultat Net
Capacité
d’autofinancement
Flux de trésorerie
opérationnels
Flux de trésorerie
disponibles
Fonds propres
Dette Financière nette
Employés
Autre chiffres-clés
spécifiques au projet
N
N+1
N+2
Avant le business plan : la blind note et
la management presentation
■
La management presentation est une présentation marketing synthétique de type power point que
vous présenterez à vos différentes parties prenantes.
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Elle doit être à mi-chemin entre la blind note et le business plan et doit contenir au minimum les
éléments suivants :
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Rappel historique du projet
Présentation de l’équipe dirigeante
Présentation des produits et services avec photos à l’appui : être le plus concret possible
Positionnement actuel ou futur de l’entreprise dans son secteur par rapport à ses concurrents
Enjeux et tendances dans l’industrie du produit visé et plus spécifiquement de son marché
(approche top-down). Parts de marché et position que l’entreprise veut saisir à la faveur de ces
tendances.
Eléments financiers historiques s’il y a lieu
Quelques éléments du business plan
13 avril 2015
Cours du 4 mars 2013
Le Business plan :
Pourquoi, Que et Comment faire ?
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13 avril 2015
Le Business Plan : Pourquoi, Que et
Comment faire ?
■ Pourquoi un Business Plan ?
■ Quel que soit le type de financement que vous recherchiez , start-up ou
LBO, le GP vous demandera de lui faire parvenir un business plan. C’est
le document de référence qui doit lui permettre d’évaluer l’opportunité
d’investissement qui lui est proposée, et à partir duquel il décidera de
poursuivre ou d’abandonner sa due diligence : c’est le door opener.
■ Toutefois, il ne faut pas surestimer son rôle. En effet, même avec un
business plan bien documenté, le produit et/ ou service proposé doit
avant tout avoir un intérêt pour le GP qui, de toute les façons, construira
avec l’entrepreneur un second business plan qui mettra mieux en
perspective les potentialités du projet.
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13 avril 2015
Le Business Plan : Pourquoi, Que et
Comment faire ?
■ Le business plan comporte entre 20 et 50 pages avec
comme plan type:
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Résumé du projet : 1 à 2 pages
Présentation de l’entreprise : 5 à 10 pages
Marché & Concurrence : 5 à 10 pages
Données financières : 5 à 10 pages
Stratégie et projections financières : 5 à 10 pages
Annexes
13 avril 2015
Le Business Plan : Pourquoi, Que et
Comment faire ?
■ Le résumé comporte les données essentielles du business plan. Il
doit inclure les mêmes éléments que la blind note mais ne présente
plus les mêmes aspects de confidentialité :
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Date de création ou en cours
Coordonnées et activité de la société
Equipe
Quel est votre produit, quel est son marché et quels sont ces
atouts ?
Quels sont vos objectifs (CA, résultats, parts de marché) ?
Financement demandé : quel financement, pour couvrir quels
besoins et pour une position au capital majoritaire ou minoritaire ?
Quelle est la rentabilité espérée et quelle est la sortie envisagée
pour l’investisseur en capital ?
13 avril 2015
Le Business Plan : Pourquoi, Que et
Comment faire ?
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La présentation de l’entreprise doit comporter :
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Une description précise de l’activité : votre entreprise a-t-elle une activité de conception,
de fabrication, d’assemblage ou de commercialisation ? Que délivre-t-elle : des produits
ou des services ? A destination de quelle clientèle ?
■
Un plan détaillé de votre business model : quelle est la structure de profitabilité de votre
entreprise ? Quelle activité génère quel type de marge ? Quels sont les facteurs de
variation des prix et des marges ? Votre activité est-elle cyclique ? Ce business model
désigne la manière dont l’entreprise va gagner ou gagne de l’argent.
■
Voici quelques exemples de business model :
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Transformer un produit traditionnel en un produit jetable (dont la consommation augmente
donc) : rasoirs, appareils photos, etc.
Faire payer d’avance ce qui ne sera consommé que plus tard : cartes téléphoniques,
traveller chèques, etc.
Vendre un produit bon marché pour susciter la vente de consommables : consoles de
jeux/jeux vidéo, imprimantes/cartouches d’encres etc.
13 avril 2015
Le Business Plan : Pourquoi, Que et
Comment faire ?
■
La présentation de l’entreprise doit présenter :
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L’historique de la société afin de connaître les fondements de la naissance de l’entreprise. Il est
pertinent d’indiquer dans un tableau synthétique les dates clés de votre entreprise. Une belle histoire
fait toujours rêver.
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L’équipe de manière détaillée (diplômes, expériences passées, etc.) Comment les qualifications
universitaires et professionnelles permettront le succès de cette aventure ? Il est primordial de
démontrer la complémentarité au sein de l’équipe. Voici les questions que se pose le GP quand il
rencontre une équipe d’entrepreneurs :
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Est-ce que l’équipe actuelle convient-elle en l’état, faut-il la modifier ou la renforcer ?
Connaît-elle son marché ?
Les entrepreneurs sont-ils motivés pour se fixer des objectifs et les atteindre ?
Ont-ils quelque chose à perdre si tout va mal ?
Ai-je envie de travailler avec eux ?
Y-a-t-il des risques de conflits d’intérêts entre les actionnaires actuels ?
Vais-je entrer en conflit avec les actionnaires actuels ?
Le management saura-t-il s’adapter au changement, principalement à la croissance de son activité ?
Comment va-t-il réagir face à l’adversité et/ou à une crise ?
Les entrepreneurs ont-ils la capacité d’attirer de nouveaux talents ?
13 avril 2015
Le Business Plan : Pourquoi, Que et
Comment faire ?
■ La présentation de l’entreprise doit présenter :
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L’actionnariat : répartition actuelle du capital et répartition
envisagée à l’avenir.
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L’organigramme juridique (organigramme de la société, de
ses filiales et participations).
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L’immobilier (propriétaire ou locataire des locaux)
13 avril 2015
Le Business Plan : Pourquoi, Que et
Comment faire ?
■ L’analyse du marché et de la concurrence doit démontrer que le
marché visé est en forte croissance ou potentiellement porteur ainsi
que la capacité de l’entreprise d’affronter ses concurrents avec
succès. Cette étude doit comporter a minima :
■
Un aspect macro : taille (volume et valeur) du marché concerné
par le produit/service ainsi que le taux de croissance annuel à
partir de documents de références en la matière.
■
Un aspect micro : étude de marché qui permettra de répondre aux
questions suivantes :
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Qui achètera le produit, à quel endroit ?
Quel prix un consommateur est-il prêt à payer, quels sont ses critères
d’achat ?
Quel service après-vente est-il en droit d’attendre ?
13 avril 2015
Le Business Plan : Pourquoi, Que et
Comment faire ?
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L’analyse du marché et de la concurrence doit spécifier :
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La répartition des ventes (par zone géographique, par produit, par type de réseau de distribution et par
type de client).
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Les principaux concurrents, notamment les leaders : quels sont les résultats financiers de vos
principaux concurrents ? Quelles sont leurs parts de marché ? Quelles sont leurs forces et leurs
faiblesses (par produit, par marché, en termes de distribution en termes de capacité d’innovation),
quelle est leur stratégie ?
■
Votre positionnement concurrentiel : répondre à la question « comment ça marche », mettez-vous à la
place d’un néophyte pour décrire votre produit/service. Pour comparer votre produit aux produits
concurrents, vous pouvez résumer les critères de différenciation dans un tableau synthétique. Enfin,
les questions à traiter sont :
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A quoi sert votre produit ?
Quel est son fonctionnement, comment se présente-t-il (schémas, photos, etc.) ?
Quel est le degré d’innovation : innovation incrémentale ou innovation de rupture ?
Cette innovation est-elle protégée (brevet) ?
Est-ce un produit unique ou une gamme de produits ?
Quels sont ses atouts ? Description fonctionnelle et qualitative (avantages pour l’utilisateur).
Comment est-on protégé de la copie ou de la contrefaçon (barrières à l’entrée, R&D, etc.) ?
13 avril 2015
Le Business Plan : Pourquoi, Que et
Comment faire ?
■ Les données financières historiques doivent couvrir deux à trois
exercices pour faire apparaître les principaux agrégats de l’entreprise :
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Chiffre d’affaire et marge brute par zone géographique, par produit,
par type de réseau de distribution et par type de client
EBITDA
EBIT
Dette financière nette
BFR
Capex
Free cash flow
13 avril 2015
Le Business Plan : Pourquoi, Que et
Comment faire ?
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La stratégie et les projections financières.
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Concernant la stratégie, vous pouvez utiliser un des grands modèles de l’analyse
stratégique :
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le modèle des six forces de Porter : concurrents, clients, fournisseurs, nouveaux entrants,
produits de remplacement, environnement législatif ;
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la matrice du BCG (vedette, dilemme, vache à lait, poids mort);
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l’analyse SWOT (strenghts, weaknesses, opportunities, threats).
Les conclusions de cette analyse stratégique ont pour vocation de spécifier la stratégie de
développement que vous envisagez pour votre projet. Par exemple cela peut recouvrir des
domaines aussi variés que :
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L’ouverture de nouvelles boutiques
La conclusion de partenariats avec d’autres sociétés
Le renouvellement de la gamme de produits
La conquête de nouveaux marchés à l’export
L’arrêt d’une activité jugée insuffisamment profitable
13 avril 2015
Le Business Plan : Pourquoi, Que et
Comment faire ?
■ La stratégie et les projections financières.
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Les projections financières ne sont pas là pour prédire l’avenir mais
ont pour but d’évaluer les options stratégiques qui s’offrent à
l’entreprise, en mesurant leur impact sur ses résultats financiers
futurs.
■
C’est la « mise en chiffres » des différentes composantes de la
stratégie d’une entreprise : commerciale, industrielle et financière.
Ce business plan doit donc être introduit par une note détaillant les
différentes hypothèses retenues dans la construction du modèle
financier (hypothèse de base, hypothèse basse, hypothèse haute).
13 avril 2015
Le Business Plan : Pourquoi, Que et
Comment faire ?
■ La stratégie et les projections financières.
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Les hypothèses sur les grandes variables stratégiques doivent se présenter
sur cinq exercices comme suit :
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Stratégie commerciale : hypothèses de produits vendus, vers quels marchés, et
avec quel niveau de marge.
■
Stratégie industrielle : l’évolution des produits vendus déterminera les variables
suivantes : approvisionnements, salaires et charges, charges d’exploitation
diverses, ainsi que le scénario d’investissement retenu.
■
Stratégie financière : hypothèses de financement de l’exploitation et des
investissements.
Ces hypothèses doivent ensuite être traduites dans les trois principales
composantes des projection financières que sont le compte de résultat, le
tableau de flux de trésorerie et le bilan. Il sera nécessaire d’effectuer une
analyse de sensibilité avec trois niveaux d’hypothèses (basse, de base et
haute).
13 avril 2015
Le Business Plan : Pourquoi, Que et
Comment faire ?
■ Sur la base du business plan, vous discuterez avec l’investisseur des
caractéristiques de la transaction potentielle en répondant aux questions suivantes :
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Quel est votre besoin de financement global ?
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Avez-vous réfléchi à la structure du montage (répartition : equity et dette) ?
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Quelle sera l’utilisation de l’equity ?
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Quelle est la valorisation de votre entreprise ou projet ?
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Quand et comment programmez vous la sortie de l’investisseur ? A quel niveau
de valorisation ?
13 avril 2015
Le Business Plan : Que et Comment
faire ?
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Pour réussir votre mariage avec votre GP voici quelques éléments à garder en tête
du fait de l’asymétrie d’information entre vous et le GP :
Entrepreneur
GP
Solution
Le GP est un requin
L’entrepreneur est un idéaliste
Communiquez de manière
transparente et faites des
compromis
Vous avez la tête dans le guidon
Il prend de la hauteur
Parlez au GP de vos problèmes
opérationnels et écoutez ses
conseils
Vous devez présenter des
comptes à son GP
Il doit présenter des comptes à ses
investisseurs institutionnels
Organisez en amont conjointement
un reporting de qualité
Votre projet c’est votre bébé
Il reçoit de nombreuses
propositions d’investissement
Soyez original et créatif
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13 avril 2015
Le Business Plan : Pourquoi, Que et
Comment faire ?
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Pour réussir votre mariage (suite) :
Entrepreneur
GP
Solution
Vous être pressés de faire aboutir
les négociations
Il a tout son temps pour étudier le
dossier
Etablissez un planning
Vous voulez faire fortune
Il exige une forte rentabilité
Convainquez-le qu’il y a beaucoup
d’argent à travailler de concert
Vous aimez les relations
humaines
Il aime les chiffres
Ne perdez pas votre temps et
préparez les réunions
Vous êtes le boss
Il peut vous remplacer
Le management package est un
outil efficient pour motiver
l’entrepreneur
Vous pensez que les financiers ne
comprennent rien à l’industrie
Il pense que vous ne comprenez
rien à la finance
Etes-vous fait pour vivre
ensemble ?
Vous pensez : je lui ai fait gagner
plein d’argent
Il pense : sans moi, il n’en serait
jamais là
L’union fait la force, une nouvelle
aventure ?
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13 avril 2015
Bibliographie
■ Ouvrages :
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Osterwalder A. et Pigneur Y. (2011), Business Model: Nouvelle
Génération, Pearson.
■
Marchesnay M. et Julien P.A (2011), L’entrepreneuriat, Economica
■
Cartier M. et Al. (2010), Maxi Fiches de Stratégie, Dunod.
■
Ducreux JM. et Al. (2009), Le grand livre de la stratégie, Eyrolles.
■
Meier O. (2011), Diagnostic Stratégique, Dunod (3ième édition)
■
Verstraete T. et Al. (2009), Business Model pour entreprendre, De
Boeck.
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