Transcript 质量管理成熟度
国家宏观质量水平评价指标体系 质 量 综 合 指 数 顾 客 满 意 度 指 数 质 量 诚 信 度 质 量 贡 献 率 质 量 损 失 率 质 量 管 理 成 熟 度 质 量 竞 争 力 指 数 质量管理成熟度 提纲 企业自我评价 麦肯锡公司评价质量等级的方法 可劳斯比质量成熟度判定方法 ISO9000∶2000质量管理体系标准 美国Baldrige奖标准 质量管理成熟度 麦肯锡的质量观-----质量烁金 质量是可以测量的，提高质量是值得的 质量无往不在 质量可以学习掌握. 麦肯锡公司评价质量等级的方法 四级 “完美” 三级 “预防” 一级 “检查” 二级 “保证” • 通过检查保证质量 • 提高工艺稳定性 • 几乎没有质量意识 及专门知识 • 工人开始参与 次品数 废品率 返工率 4800 5% 3% 900 3.1 2.7 • 开发阶段工艺能力 以及可否生产性 • 面向直接客户，产 品质量优越 • 供应商一体化 • 企业文化重组 300 1.8 1.7 <100 <0.8 <0.8 四种质量等级水平 质量阶梯显示有四种质量管理等级 第一级：质量检查 第二级：质量保证 第三级：预防次品 第四级：完美卓越 第一级水平：检查 处于这一级的企业保证质量的主要方式时进行临时性 和最后阶段检查，然后消除次品。 质量功能于其他功能分离，几乎独立负责产品质量。 这些企业的最终产品容易出现重大缺陷。 研究开发工作同生产几乎相互完全脱节。 第二级水平：保证 质量目标仍主要通过生产部门实现，通过生产部门进 行生产工艺的优化和稳定化。 Cpk通常低于1.33 服务质量已经明确，涉及质量的测定标准还没有确定。 处于这一质量级的比例最高 第三级水平：预防 产品设计与生产工艺相互影响，而且在此阶段产品首 次出现面向客户的特征。 生产过程Cpk达到1.67，极为稳定。 与供应商密切协作。 1 / 4企业处于处于这一层。 第四级水平：完美 顶尖的“优质企业”-------用今天的标准看； 有内在的文化氛围，方方面面都有助于质量的提高； 员工意识质量的重要性，都追求提高质量的途径； 始终如一地面向外部客户，最大限度地优化从供应商 到客户这个流程中所有重要程序 Cpk达到2.0。 麦肯锡的测评要素 1. 最高管理层参与 2. 确定质量目标 3. 以质量保证专家作为 顾问 4. 扁平组织结构 5. 注重预防 6. 现场操作工自我检验 7. 与供应商共同设计 预防性质量保证手段 受控的研究与开发量 与客户的联系 决策权 由现场操作工解决问 题 6. QC小组 7. 员工满意 1. 2. 3. 4. 5. 提纲 企业自我评价 麦肯锡公司评价质量等级的方法 可劳斯比质量成熟度判定方法 ISO9000∶2000质量管理体系标准 美国Baldrige奖标准 质量管理成熟度 克劳斯比：1923.6~1999年 • 第一次就把事情做好，而且每次 都很好 • 质量改进过程的最终目的是“零 缺陷” 提出“零缺陷日”的方法，管理层肯 定其对质量的承诺，也让员工做同样的承诺。 以“零缺陷”作为评定工作绩效的标准，而 不是“可接受的质量标准”（AQL）。 • “质量是免费的，但它不是礼品” 质量与成本不是对立的，质量提高，成 本自然降低，故质量并不费钱。 • 质量“疫菌” 组织中存在的问题是“病菌”，要使组 织健康必须预防注射“疫菌”，注入抗体防止 “病菌”滋生，并列出了“疫菌”的21种成份。 质量管理成熟度及其判定 第Ⅲ阶段 启 蒙 第Ⅳ阶段 理 智 第Ⅴ阶段 卓 越 (Enlightenment) (Wisdom) (Certainty) 认知质量管 理有价值， 但不顾提供 预算及时间 去推展。 经过质量改进 方案，皆得质 量管理，开始 支持并协助质 量活动。 管理阶层参 与了解质量 4 原则。体 认其个人角 色，并持续 强调。 管理阶层认 为质量管理 为整个体系 中最重要之 一部分。 质量 组 织 质量组织隐 有较能干的 情况 藏于设计或 质量主管质 制 造 部 门 量组织仍为 中，检验可 制造或其他 能不是组织 部门内之一 的一部分。 部分仍着重 强调鉴定与 鉴 定 及 时 剔选。 程。 质量部门可直 接向最高管理 阶层提报质量 状况，所有鉴 定工作予以结 合，管理者在 公司管理内有 其角色。 质量经理是 公司的长官 向最高管理 阶层提报有 效的现况报 告及预防措 施。参与顾 客事务及特 别指派。 质量经理为 董事会之一 员，对预防 性措施最为 关心。质量 意识成为董 事会共识。 量测项目 第Ⅰ阶段 困 惑 第Ⅱ阶段 觉 醒 (Uncertainty) (Awakening) 管理 阶 层 对质 量 状 况之 了 解 及态度 不了解质量 为管理之工 具，遇有质 量问题时， 即责怪质量 部 门 之 趋 势。 续表： 量测项目 问题处理 第Ⅰ阶段 困 惑 第Ⅱ阶段 觉 醒 第Ⅲ阶段 启 蒙 第Ⅳ阶段 理 智 第Ⅴ阶段 卓 越 (Uncertainty) (Awakening) (Enlightenment) (Wisdom) (Certainty) 当问题发生时 才争论解决办 法，没有解 答，定义不 当，太多的叫 喊与指控。 解决重要质量 问题的小组成 立，但尚未寻 求长期解决问 题的方法。 矫正措施的沟 通管道建立， 公开面对质量 问题，并采有 秩序的方式解 决。 质量问题在发 除了反常之情 展阶段就已认 况，问题均被 定。所有功能 防范其发生。 开放给提供意 见与改进。 质量成本 不知多少，实 报告为 3%， 报告为 8%，实 报告为 6.5%，报告为 2.5%， 实际为 18% 际为 12% 实际为 8% 实际为 2.5% (占销售%) 际为 20% 质 量 改 进 没有有组织性 虽然试图“激 应 用 14 步 方 持续执行 14 步 质量改进为一 措施 的质量活动， 励”短期的努 案 ， 每 一 步 骤 方案并开始使 种正当及持续 对此种活动缺 力。 均 完 全 了 解 其 其确定。 的活动。 乏了解。 义。 公 司 质 量 大家都不知道 怀疑质量问题 透 过 管 理 阶 层 有效的预防已 大家都知道为 总结 还有质量问题 的存在性 的 参 与 及 质 量 成为一种例行 何已无质量问 存在 改 进 ， 已 能 确 性工作。 题存在。 认并解决质量 问题。 • 质量管理成熟度方格 第Ⅰ阶段 困 惑 (Uncertainty) 第Ⅱ阶段 觉 醒 (Awakening) 第Ⅳ阶段 理 智 (Wisdom) 第Ⅲ阶段 启 蒙 (Enlightenment) 第Ⅴ阶段 卓 越 (Certainty) 克劳斯比质量管理成熟度及其判定 1.管理阶层对质量状况的了解及态度 [1]不了解质量为管理之工具，遇有质量问题时，即责怪 质量部门之趋势。 [2]认知质量管理有价值，但不顾提供预算及时间去推展。 [3]经过质量改进方案，懂得质量管理的作用，开始支持 并协助质量活动。 [4]管理阶层参与了解质量原则。体认其个人角色，并持 续强调。 [5]管理阶层认为质量管理为整个体系中最重要之一部分。 克劳斯比质量管理成熟度及其判定 2.质量组织情况 [1]质量组织隐藏于设计或制造部门中，检验可能不是组 织的一部分。强调鉴定与剔选。 [2]有较能干的质量主管质量组织仍为制造或其他部门内 的一部分，仍着重鉴定及剔选。 [3]质量部门可直接向最高管理阶层提报质量状况，所有 鉴定工作予以结合，管理者在公司管理内有其角色。 [4]质量经理是公司的长官，向最高管理阶层提报有效的 现况报告及预防措施。参与顾客事务及特别指派。 [5]质量经理为董事会之一员，对预防性措施最为关心。 质量意识成为董事会共识。。 克劳斯比质量管理成熟度及其判定 3.问题处理 [1]当问题发生时才争论解决办法，没有解答，定义不当， 太多的叫喊与指控。 [2]解决重要质量问题的小组成立，但尚未寻求长期解决 问题的方法。 [3]矫正措施的沟通管道建立，公开面对质量问题，并采 有秩序的方式解决。 [4]质量问题在发展阶段就已认定。所有功能开放给提供 意见与改进。 [5]除了反常之情况，问题均被防范其发生。 克劳斯比质量管理成熟度及其判定 4.质量成本(占销售%) [1]不知多少，实际为20% [2]报告为3%，实际为18% [3]报告为8%，实际为12% [4]报告为6.5%，实际为8% [5]报告为2.5%，实际为2.5% 克劳斯比质量管理成熟度及其判定 5.质量改进措施 [1]没有有组织性的质量活动，对此种活动缺乏了解。 [2]虽然试图“激励”短期的努力。 [3]应用14步方案，每一步骤均完全了解其义。 [4]持续执行14步方案并开始使其确定。 [5]质量改进为一种正常及持续的活动。 戴明质量观14条要诀 方法 原则 不以结果作为 评判优劣的标 准 目 标 领 导 合 作 11．消除数字 9 ． 破 除 部 门 目标与定 间 的 障 额，以领 碍。 导方式连 4 ． 停 止 仅 以 成工作要 价格作交 求 易的基础 12．排除剥夺 员工以┌ 工作为荣 ┐ 的 权 利。 8．排除恐惧。 教育训练 过程改进 3．停止大量 检验，以 获 得 品 质。 10．避免向员 工 喊 口 号、训诫 或 订 目 标。 应重视过程的 1 ． 建 立 一 致 7 ． 建 立 领 导 2 ． 采 取 新 的 6 ． 进 行 在 职 5 ． 不 断 地 改 改进 的目标。 风格。 经 营 理 训练。 进生 产 与 14 ． 采 取 行 念。 13．拟订有活 服 务 系 动 ， 完 力的教育 统。 成 转 与自我改 变。 进计划。 克劳斯比质量管理成熟度及其判定 6.公司质量总结 [1]大家都不知道还有质量问题存在 [2]怀疑质量问题的存在性 [3]透过管理阶层的参与及质量改进，已能确认并解决质量 问题。 [4]有效的预防已成为一种例行性工作。 [5]大家都知道为何已无质量问题存在。 提纲 企业自我评价 麦肯锡公司评价质量等级的方法 可劳斯比质量成熟度判定方法 ISO9000∶2000质量管理体系标准 美国Baldrige奖标准 质量管理成熟度 依据ISO9000族标准进行评价的等级划分 ISO9004自我评价模式的机后是依据ISO9004标准的 每个主条款要求对其实施情况分成五个等级来评定质 量管理体系或过程的完整程度 五个等级分别为 ⑤ ④ ③ ② ① 达到最好的运作级别 重视持续的改进 由正式稳定的系统方法 有应对式的方法 没有正式方法 ⑤ ④ ③ ② ① 运作成熟水平 运作成熟水平可以理解为是对过程的完善程度 （即过程的建立、实施、保持和改进程度）的 一种测量。 这是依据本标准鼓励组织采用的过程方法对组 织的质量管理体系及其过程进行管理，并通过 自我评价方法对过程的优缺点、完善程度或成 熟水平进行评审，以识别体系及其过程的改进 机会，达到为组织改进绩效的目的。 五个等级在评价运作成熟水平的内涵（一） 等级1： 代表的运作水平： 没有正式的（或系统的）方法满足或实施规定的 事项（或要求）。即过程尚未正式建立。 判定依据： 针对所要求的事项没有或缺乏采用了正式的或系 统方法的证据；没有证据显示实施的结果；结果不好或 未达到预期的结果。偶尔存在的方法不能作为过程建立 的判断依据。 五个等级在评价运作成熟水平的内涵（二） 等级2： 代表的运作水平： 具有针对要求事项的反映式（或应对）的方法。 即过程已建立，并初步实施与保持，偶尔有少量改进。 判定依据： 具有针对有关问题或防止该问题的系统方法（或 正式方法）；有少量的放映改进结果的数据。 五个等级在评价运作成熟水平的内涵（三） 等级3： 代表的运作水平： 具有正式的稳定的系统方法。即过程已保持，并 得到初步的改进。 判定依据： 由系统的过程方法，并处于系统改进的初期；以 获得符合目标和现行改进趋势的数据。表明过程已被测 量并已受控。有效的质量管理体系其过程的成熟程度不 应低于这一水平。 五个等级在评价运作成熟水平的内涵（四） 等级4： 代表的运作水平： 重视持续的改进。即过程有效保持，并持续改进。 判定依据： 实现过程稳定受控，并进行过程改进；过程改进 的结果良好，并保持改进的势头。 五个等级在评价运作成熟水平的内涵（五） 等级5： 代表的运作水平： 达到最好的运作级别。即体系与过程达到能适应 外界变化的自我完善状态。 判定依据： 实现最佳的总和的过程改进；正式达到了水平对 比的最好结果。相当于世界级的质量水平。 提纲 企业自我评价 麦肯锡公司评价质量等级的方法 可劳斯比质量成熟度判定方法 ISO9000∶2000质量管理体系标准 美国Baldrige奖标准 质量管理成熟度 美国波多里奇国家质量奖 1987年，美国创立波多里奇质量奖。同年 8月 2 0日， 美国总统里根批准并签署了“1987年马尔科姆·波多 里奇国家质量改进方案”。 此奖颁给三种企业： 制造业大工厂 – 小企业 – 服务业 从 1988年开始，每届约有 3-4家企业获此殊荣。该奖 标准每两年修改一次，以适应经济发展的需要。 美国波多里奇国家质量奖 波多里奇质量奖明确指出质量是由顾客决定的，其特 点是强调顾客满意，以获得竞争优势。 波多里奇质量奖标准有四方面基本要素： – 驱动因素 (领导 )； – 体系 (信息和分析、战略质量策划、人力资源开发 和管理、过程质量管理 )； – 评估 (质量和经营结果 )； – 目的 (顾客满意 )。 美国波多里奇国家质量奖指标及模型 组织概况：环境，关系和挑战 战略计划 人力资源 领 导 企业 绩效 过程管理 对顾客市 场关注 信息与分析 波多里奇奖标准的评分权重 波多里奇奖标准的7个指标分别有自己的权重配比. 领导 战略计划 对顾客市场关注 信息与分析 人力资源 过程管理 企业绩效 125分 95分 95分 95分 95分 95分 400分 1000 分 波多里奇奖标准对质量管理水平的测量 波多里奇奖标准的7个指标经过加权，形成总分为 1000的测度范围，这1000分的可以划分为5个等级： 800 ~ 1000 卓越，竞争力极强 600 ~ 800 良好，有竞争力 400 ~ 600 一般，竞争力一般 200 ~ 400 较差，无竞争力 低于200 很差，淘汰企业 一般 yib 提纲 企业自我评价 麦肯锡公司评价质量等级的方法 可劳斯比质量成熟度判定方法 ISO9000∶2000质量管理体系标准 美国Baldrige奖标准 质量管理成熟度 提纲 企业自我评价 麦肯锡公司评价质量等级的方法 可劳斯比质量成熟度判定方法 ISO9000∶2000质量管理体系标准 美国Baldrige奖标准 质量管理成熟度 质量管理成熟度的内涵 质量管理成熟度测评要素 质量管理成熟度测评方法 质量管理成熟度的内涵 质量管理成熟度 是从企业质量管理的关 键要素来评估质量管理的实际水平，测定质 量管理的能力和潜力及对增强企业竞争力的 贡献程度。 质量管理成熟度的内涵 特 征 成熟度意味着能力上的增长潜力，并且表明一 个组织质量管理的成熟性和在遍及组织的项目 中运用它时的一致性。 在成熟组织中，通常通过文档和培训使全组织 有关人员能很好的了解和掌握质量管理过程， 并且使该过程得到不断的监控、改进和预防。 质量管理成熟度意味着，由于运用组织的质量 过程使管理和改进能力得到增强，从而其生产 和服务过程所导致的效率和质量能随时间的推 移得到不断改进。 质量管理成熟度判定方法的特点 麦肯锡方法 ISO9000 公司的质量等级 克劳斯比评价法 质量管理的阶段性 ISO9000族标准 质量管理和运作合格达标 美国Baldrige奖 质量管理先进水平评审 质量管理成熟度 质量管理能力和增长潜力 质量管理成熟度测评要素 测 评 要 素 1. 领导 2.战略策划 3.以顾客为中心 4.信息管理 5.资源管理 6.过程管理 7.质量管理绩效 质量管理成熟度测评方法 a. 质量管理成熟度的测量过程 b. 质量管理成熟度的测评模型 c. 质量管理成熟度的测算方法 d. 质量管理成熟度的测评问卷 质量管理成熟度测评方法 a. 质量管理成熟度的测量过程 b. 质量管理成熟度的测评模型 c. 质量管理成熟度的测算方法 d. 质量管理成熟度的测评问卷 a. 质量管理成熟度的测量过程 确定评价指标 数据源选择 数据收集 数据分析 质量管理成熟度测评方法 a. 质量管理成熟度的测量过程 b. 质量管理成熟度的测评模型 c. 质量管理成熟度的测算方法 d. 质量管理成熟度的测评问卷 b. 质量管理成熟度的测评模型 成熟度水平 W1 W2 要素 1 … 指标 权重 要素 2 … 指标 权重 Wi WN ……. 要素N … 指标 权重 权重 指标 质量管理成熟度测评方法 a. 质量管理成熟度的测量过程 b. 质量管理成熟度的测评模型 c. 质量管理成熟度的测算方法 d. 质量管理成熟度的测评问卷 c. 质量管理成熟度的测评算法 ——测算方程 QMM w1 I1 w2 I 2 ... wN I N Ii Nx a ij I ij 1 QMM——质量管理成熟度指数； Wi——第I各要素的权重，i＝1，2，…，N； Ii——第 i 个要素的值，i＝1，2，…，N； Ni——第 i 个要素的指标数； Iij——第 i 个要素的第 j 项指标值，j＝1 ~Ni ； aij——第 i 个要素的第 j 项指标的权重，j＝1～Ni。 c. 质量管理成熟度的测评算法 ——参数确定 根据测评问卷将算法方程中要素的参数进行初步拟定 1. 领导 N1=4 W1=0.125 2.战略策划 N2=3 W2=0.095 N3=3 W3= 0.095 4.信息管理 N4=2 W4= 0.095 5.资源管理 N5=3 W5= 0.095 6.过程管理 N6=7 W6= 0.095 7.质量管理绩效 N7=5 W7=0.400 3.以顾客为中心 N=7 质量管理成熟度测评方法 a. 质量管理成熟度的测量过程 b. 质量管理成熟度的测评模型 c. 质量管理成熟度的测算方法 d. 质量管理成熟度的测评问卷 领导 1) 高层领导对质量状况的了解和态度 [1] 不了解质量是管理的工具，遇有质量问题时，就 责怪质量部门 [2] 认识到质量管理有价值，但不顾预算及时间去推 展 [3] 经过质量改进方案，懂得质量管理，开始支持并 协助质量活动 [4] 建立了责任制，坚持持续强调 [5] 将质量管理作为经营体系中最重要的环节 领导 2) 高层领导确保质量活动所需的人、财、物等资源的提供 [1]资源常常不能得到保证 [2]有意识去了解资源配置的保证情况 [3]通过针对性的措施，基本能解决质量活动的资源保障问 题 [4]资源配置列为日常议程，对资源配置可能出现的问题采 取了积极措施 [5]除了特殊情况外，资源配置都得到充分保障 领导 3) 高层领导参与质量改进活动的情况 [1] 很少听到他对质量改进的具体要求 [2] 偶尔能听取质量改进的汇报 [3] 经常召开质量改进的会议，并关注质量改进的进展 [4] 亲自主持质量改进的决策和计划 [5] 亲自深入积极参与质量改进，改进工作列为重要议 事日程 领导 4) 高层领导对质量状况的总结 [1] 都不知道还有质量问题存在 [2] 怀疑质量问题的存在性 [3] 透过管理阶层的参与及质量改进，已能确认并解 决质量问题 [4] 有效的预防已成为一种例行性工作 [5] 都知道为何已无质量问题存在 战略策划 1) 对企业优势弱势的分析 [1]很少对企业优势弱势进行分析，不清楚自己的竞争环境 和实力 [2]有意识了解企业的优弱势，但是没有具体的分析方法 [3]明白企业优弱势之所在，对所处的环境和自身的实力有 清晰的认识 [4]采取了实际措施，抑制了企业劣势 [5]企业优势得到充分发挥，由此而提高了企业知名度 战略策划 2) 质量方针和目标的制定与实施 [1] 没有明确的质量方针和目标 [2] 有质量方针和目标，但没有全面实施 [3] 目标分解到基层，被所有员工所了解 [4] 对关键目标，建立管理点 [5] 对目标完成情况进行定期考核，建立了相应的奖 惩制度 战略策划 3) 质量组织的情况 [1]质量组织隐藏于设计或制造部门中，检验还没有纳入 管理职能，只是强调鉴定与剔选 [2]配备了质量管理人员，质量机构仍为单独设置 [3]设置了质量管理部门，并有明确的职责，质量部门可 直接向最高管理阶层提报质量状况 [4]质量经理直接向最高管理阶层提报质量状况报告及预 防措施；参与顾客事务及处理 [5]质量机构具有权威性，对预防性措施最为关心；质量 意识成为公司决策者的共识 以顾客为中心 1） 对顾客和市场的认识水平 [1]不去了解顾客和市场，不知道顾客和市场的需求 [2]有意识去了解顾客和市场，但没有有效地方法 [3]有系统的方法，知道顾客和市场的基本情况 [4]分析顾客和市场的需求，寻找挖掘其影响因素 [5]认为顾客和市场是最重要关注方向，努力寻求，不断 策划满足顾客和市场的潜在需求的方法 以顾客为中心 2） 组织与顾客沟通的程度 [1]顾客的问题经常不能得到有效解决 [2]渠道已经建立 [3]对来自顾客的信息进行有效传递、分析和反馈 [4]建立了反馈机制，顾客需求和期望已经成为决策依据 [5]通过预防措施，使得与顾客沟通的没有障碍，问题被很 好的预防，不断拓展新的忠诚客户 以顾客为中心 3） 顾客满意 [1]经常抱怨 [2]顾客满意度不高，转向其他的竞争者，顾客在流失 [3]顾客尚能满意，抱怨很少 [4]满意度一直不断提高 [5]忠诚的顾客队伍不断扩大 信息管理 1） 数据信息的收集和分析 [1]不进行数据分析，对大量存在的数据没有人理睬 [2]建立了数据信息收集处理的制度 [3]对收集到的数据进行了深入的分析，发现或解决了相 关问题 [4]数据收集和分析已经成为组织的例行性工作，数据分 析为预防问题和持续改进所用 [5]形成数据说话的氛围和习惯 信息管理 2） 质量文件和记录的控制程度 [1]没有质量文件和记录控制 [2]质量文件和记录控制程序的执行情况不理想 [3]质量文件和记录控制程序完备，质量文件和记录得到 有序控制 [4]企业质量活动完全按照文件要求正常进行 [5]定期进行管理评审和改进 资源管理 1） 组织培训 [1]员工因没有正常的培训而时有埋怨 [2]建立了培训制度和培训计划 [3]开展了员工技能测评工作，公开了岗位能力标准 [4]培训工作和员工技能达标，作为奖惩制度的重要内容 [5]建立了学习型组织的目标 资源管理 2）员工满意 [1]员工抱怨，牢骚较多 [2]职工流动率较高 [3]思想状态稳定 [4]员工满意度较高，热情高涨，有归属感 [5]员工忠诚，在组织中有成就感 资源管理 3） QC小组的发挥预期作用的程度 [1] [2] [3] [4] [5] 没有QC小组 建立QC小组，活动不正常 经常组织起QC小组，围绕质量问题开展相应活动 QC小组的活动已经成为质量改进的重要形式 连续多年获得了全国优秀QC小组称号 过程管理 1） 质量管理体系过程 [1]没有或缺乏正式的或系统的方法，结果不好，未达到预 期的结果 [2]具有针对要求事项的应对方法，有少量反映改进结果的 数据 [3]有系统的过程方法，处于系统改进初期；已获得符合目 标和先行改进趋势的数据。过程已经被测量和受控 [4]实现过程稳定受控，并进行过程改进；过程改进的结果 良好，且保持持续改进的势头 [5]实现最佳的综合的过程改进，证实达到了水平对比的最 好结果 过程管理 2） 过程能力指数Cpk [1] [2] [3] [4] [5] Cpk < 1 1 Cpk < 1.33 1.33 Cpk < 1.67 1.67 Cpk < 2.0 Cpk 2.0 过程管理 3） 支持性过程 [1]支持性过程没有起作用 [2]组织能识别主要的支持性过程及其设计要求，支持性 过程未能发挥应有作用 [3]能设计符合组织要求的主要支持性过程，支持性过程 发挥了应用的作用 [4]支持性过程发挥了较为满意的作用，组织支持性过程 的日常运作能确保符合主要要求（包括过程中的测量， 顾客反馈如何利用） [5]组织不断改进支持性过程，支持性过程一直发挥着最 佳的效果 过程管理 4） 供应商选择与控制 [1]没有选择和控制标准 [2]意识到需要制订选择和控制标准，问题发生后才知道标准 不适合 [3]有确定的选择标准，对供应商进行了控制 [4]供应商基本满足企业要求，保证组织的正常运作 [5]建立了良好互信的关系，双方都能达到利益最大化 过程管理 5） 质量问题的处理 [1]当问题发生时才争论解决办法，没有解答，定义不当， 太多的叫喊与指控 [2]解决重要质量问题的小组成立，但尚未寻求长期解决 问题的方法 [3]建立矫正措施的沟通管道，公开面对质量问题，并采 有秩序的方式解决 [4]质量问题在发展阶段就已认定。所有功能开放，目的 是为了提供意见与改进 [5]很好解决了问题，除了反常情况，问题均被防范其发 生 过程管理 6） 质量改进措施的实施 [1]没有有组织性的质量改进活动，对此种活动缺乏了解 [2]意识到要进行质量改进活动，只是进行短期的努力 [3]进行质量改进活动有相应的方案，并能执行策划的并 开始使其确定 [4]重视质量改进活动，应用策划的方案，每一步骤均被 相关人员了解与执行 [5]质量改进为一种正当及持续的活动，成为员工的日常 工作内容，并常能提出有效的改进措施 过程管理 7） 预防措施 [1]没有预防措施，出现问题后才想到解决 [2]意识到要实施预防措施，但对潜在问题分析不力，未能 及时制订或实行 [3]有相应的预防措施，并能持续执行，使其确定 [4]重视预防措施的作用，相关人员都了解预防措施的细节， 并坚决执行 [5]预防已经成为员工日常工作观念，时刻留心潜在问题的 发生，及时提出相应策略 质量管理绩效 1） 质量成本(占销售%) [1] [2] [3] [4] [5] 不知多少，实际为20% 报告为3%，实际为18% 报告为8%，实际为12% 报告为6.5%，实际为8% 报告为2.5%，实际为2.5% 质量管理绩效 2） 产品的废品率（或服务失败率） [1] [2] [3] [4] [5] > 5% 3.1% < 废品率 <5% 1.5% < 废品率 <3.1% 0.8% < 废品率 <1.5% < 0.8% 质量管理绩效 3） 产品（或服务）的返工率 [1] [2] [3] [4] [5] > 3% 2.7% < 返工率 < 3% 1.7% < 返工率 < 2.7% 0.8% < 返工率 < 1.7% < 0.8% 质量管理绩效 ） 4）产品的次品率 [1] [2] [3] [4] [5] > 0.48% 0.09% < 次品率< 0.48% 0.03% < 次品率< 0.09% 0.01% < 次品率< 0.03% < 0.01% 质量管理绩效 5） 组织的σ水平 [1] [2] [3] [4] [5] < 2σ 2σ ~ 3σ 3σ ~ 4σ 4σ~ 5σ 5σ~ 6σ