Forum da Gestão do Ensino Superior nos Países e Regiões de Língua Portuguesa

Painel: Gestão Estratégica, Inovação e Transferência de Tecnologia

ANTONIO VICO MAÑAS

16/11/2011

UNIVERSIDADE DE COIMBRA PUC-SP

1ª. Conferência: Os Desafios da Gestão e da Qualidade do Ensino Superior nos Países e Regiões de Língua Portuguesa

O ENSINO, A PRÁTICA E A FELICIDADE: O DESAFIO DE SUPERAR O FOSSO EXISTENTE ENTRE A ESCOLA E O MERCADO

O ensino superior



Na era do conhecimento, quem quiser prosperar terá de reinventar a forma de ensinar as novas gerações.

PROBLEMA ?

É EM TODO O SISTEMA DE ENSINO.

O aprendizado estratégico deve combinar reflexão com resultado.

problema

   As empresas tem que resolver seus problemas atuais e esquecem de formar para o futuro.

As escolas tem que sobreviver e para isto atendem à demanda.

Os estudantes precisam colocar-se com diferencial no mercado e p/isto correm atrás do que lhes pedem.

 Os professores/pesquisadores repetem aquilo que nem sempre atenderá às necessidades de amanhã.

O que é preciso?

Negar o hoje e supor o que será necessário? Ou Atender o hoje esquecendo que haverá necessidades amanhã?

PREMISSA 1

ensino

PREMISSA 2

pesquisa (investigação)

PREMISSA 3

extensão (serviços)

Formação de Profissionais Desenvolvimento de pesquisas (investigações) Prestação de Serviços à comunidade

O professor terá novas missões; novas atribuições; mas continuará sendo professor.



Professor Mediador

O ENSINO, A PRÁTICA E A FELICIDADE:

O DESAFIO DE SUPERAR O FOSSO EXISTENTE ENTRE A ESCOLA E O MERCADO .

CONSTRUIR UMA PONTE

A Emergência

 Pessoas informadas em qualquer parte da organização podem contribuir para o processo de estratégia.

 Quem melhor para influenciar a estratégia do que o soldado a pé na linha de fogo, o mais próximo da ação?

 ¨Pode-se resistir a um exército invasor; mas não se pode resistir a uma ideia cuja hora tenha chegado.

¨ Victor Hugo

É para isto que serve a ESTRATÉGIA

    É mais importante deixar que padrões surjam do que forçar prematuramente uma consciência artificial sobre uma organização.

Essas estratégias podem lançar raízes em todos os tipos de lugares: praticamente em toda parte as pessoas têm capacidade para aprender e os recursos para apoiá-la.

Organizações nem sempre podem planejar onde irão emergir suas estratégias, quando menos planejá-las.

Essas estratégias tornam-se organizacionais quando passam a ser coletivas, isto é, quando os padrões proliferam e permeiam o comportamento da organização em geral.

 O processo de empreendimento interno pode culminar em movimentação estratégica, mas não necessariamente em esforços coordenados ou em modelagem, isto é, estratégia em si.

Dinâmicas das Capacidades Organizacionais

 “Competing for the Future” (1993) de Prahalad e Hamel    COMPETÊNCIA CENTRAL INTENÇÃO ESTRATÉGICA TENSÃO E ALAVANCAGEM  Os conceitos estão mais ligados às características das organizações do que aos processos por elas usados.

PLANEJAMENTO x RECURSOS x VALORES _______________

LÓGICA x ESTRATÉGIA

ESTRATÉGIA:

Estratégia pode ser entendida como um caminho para atingir um alvo.

Um caminho escolhido, entre alternativas conhecidas, requeridas e sempre inseguras.

 Sendo o mundo da Estratégia tão complexo, como devem proceder os estrategistas?

Eles aprendem ao longo do tempo

.

 A administração estratégica deixa de ser administração

de

mudanças e passa a ser administração

por

mudanças.

Incrementalismo

 Livro de James Brian Quinn (1980): “Strategies for Change: Logical Incrementalism ” Os agentes centrais juntam suas partes e as dirigem na direção de uma estratégia final.

As organizações chegam às estratégias como concepções integradas.

Incrementalismo Desarticulado

 Artigo de Charles Lindblom (1959): “A ciência de alcançar o objetivo de qualquer maneira” Tipicamente, é um processo infindável de etapas sucessivas, nas quais pequenas ações contínuas substituem uma grande ação.

Administração estratégica é feita durante o caminho.

 Desenvolver e manter nas mentes dos altos executivos um padrão consistente entre as decisões tomadas em cada subsistema.

 Processo contínuo, pulsante e dinâmico.



IMPLEMENTAÇÃO FLEXÍVEL

“A integração constante dos processos incrementais simultâneos de formulação e implementação da estratégia é a arte central da administração estratégica eficaz”

PRESCRIÇÕES DO INCREMENTALISMO LÓGICO

            Liderar o sistema formal de informação.

Criar atenção organizacional.

Gerar credibilidade.

Legitimar novos pontos de vista.

Buscar mudanças táticas e soluções parciais.

Ampliar o apoio político.

Superar a oposição.

Estruturar conscientemente a flexibilidade.

Desenvolver balões de ensaio e bolsões de comprometimento.

Cristalizar o foco e formalizar o comprometimento.

Empenhar se em mudanças constantes.

Reconhecer que a estratégia não é um processo linear.

Empreendimento Estratégico

 Propostas defendidas por agentes estratégicos não necessariamente em posição de alta administração.

 Funcionários e professores têm liberdade para perseguir idéias promissoras e desenvolvê-las.

 Então são defendidas ou recebem ímpetos por gerentes de nível médio que buscam autorização de altos executivos.

TENSÃO E ALAVANCAGEM

Desajuste entre os recursos e as aspirações

ALAVANCAR RECURSOS

• Concentrar • Acumular • Complementar um tipo • Conservar • Recuperar

Peter Senge (1990) As organizações que são capazes de aprender com sua experiência saem-se melhor do que aquelas que simplesmente se adaptam aos seus ambientes.

Aprendizado como Criação de Conhecimento

 Nonaka e Takeuchi (1995) escreveram “The Knoledge-Creating Company ”   O conhecimento tácito é pessoal, específico do contexto e difícil de formalizar e comunicar. O conhecimento explícito (ou codificado) refere-se ao conhecimento que é transmissível em linguagem formal e sistemática.

MODOS DE CONVERSÃO DO CONHECIMENTO

    Socialização: implícita do conhecimento tácito Exteriorização: converte conhecimento tácito em explícito Combinação: combina e passa conhecimento formalmente codificado em uma pessoa para outra Interiorização: forma tácita leva o conhecimento explícito de volta a

COMPETÊNCIA CENTRAL

Uma organização alcança a adequação estratégica através do uso eficaz e da acumulação eficiente dos seus ativos invisíveis, tais como know-how tecnológico e lealdade dos clientes.

  As raízes da vantagem competitiva podem ser encontradas nas competências centrais da organização Aprendizado coletivo da organização: coordenar aptidões de produção diversas e integrar múltiplas correntes de tecnologia • Provê acesso potencial a uma ampla variedade de mercados • Faz contribuição significativa para os benefícios percebidos pelo cliente do produto final • É difícil para os concorrentes imitarem

PLANEJAMENTO

O que e quem se espera alcançar?

Os objetivos estão claramente definidos ou apontam uma direção?

São possíveis e realistas? Podem ser cumpridos segundo o cronograma inicial estimado?

Se cumpridos, os objetivos conseguirão resolver as necessidades?

Contexto

Quem é o público participante? Qual o contexto social, cultural e tecnológico dos participantes? Qual o repertório dos participantes?

Além do Aprendizado até o Caos

 Nonaka (1988) e Stacey (1992) afirmaram que desordem e caos são propriedades intrínsecas às organizações.

  Para melhor compreensão de sistemas dinâmicos complexos e não-lineares.

Sistema holístico e dinâmico

 As organizações devem ser vistas como sistemas dinâmicos em estado permanente de desequilíbrio  Os gestores deveriam injetar deliberadamente perturbações nas operações para que as inconsistências resultantes possam gerar novos conhecimentos   Procurar criar crises como meio para transcender seus limites Estado de revolução permanente

TEORIA DO CAOS PARA ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA

 O planejamento a longo prazo é muito difícil  As organizaçõess não atingem um equilíbrio estável  Mudanças drásticas podem acontecer inesperadamente  Previsões a curto prazo e predições de padrões podem ser feitas  São necessárias diretrizes para se lidar com a complexidade e a incerteza

Cuidados

Deve haver um tempo para aprender e um tempo para explorar a aprendizagem anterior.

Não investir recursos em falsas iniciativas Os gestores devem focalizar sua aprendizagem: precisam saber sobre o que aprender.

O negócio de uma I. E. é ter prestígio

Diferenciar-se

Qualidade; Pessoas;Tecnologias; Valores; Localização; Ação; Estratégia; Inovação ...

Inovar :

É uma estratégia. É fazer algo novo, diferente.

Diferente de Criatividade.

Pode-se inovar em:



Negócios,



Produtos,

 

Tecnologia, Serviços,



Processos,



Comportamento,



Estrutura,

 

Marketing,

GESTÃO...

Fronteira da empresa Modelo

Close Innovation

Projetos de Pesquisa Pesquisa Desenvolvimento Fonte: Baseado em Chesbrough, 2002 Mercado

Fronteira da empresa Modelo

Open Innovation

Novo Mercado O Mercado Atual Projetos de Pesquisa Pesquisa Desenvolvimento Fonte: Baseado em Chesbrough, 2002

Pode-se inovar em:



Negócios,



Produtos,

 

Tecnologia, Serviços,



Processos,



Comportamento,



Estrutura,

 

Marketing,

GESTÃO...

Administrar



É obter resultados.



Impõem definir e implementar estratégias.



É diferenciar-se inovando.



Inovação é uma estratégia.

ADMINISTRAR / GERIR

Pessoas para que façam algo.

Negócio

 Conceito: 

É a descrição clara da necessidade de um grupo de potenciais clientes a que se pretende atender, com algo – produto ou serviço – que se sabe fazer e faz, a um custo que esses clientes estão dispostos a pagar.

NEGÓCIOS

  

Se todos os negócios pudessem crescer indefinidamente, o mercado total cresceria até uma dimensão infinita em um planeta finito. Isso nunca aconteceu outros.

– concorrentes em número crescente acabam sempre eliminando uns aos Os mais aptos sobrevivem e prosperam até que tenham expulsado seus competidores ou crescido além do que seus recursos permitiam.

 

Como se explica o processo evolutivo?

Por que os competidores comerciais alcançam o equilíbrio que realmente conseguem?

O que diferencia os competidores em negócios?

  

O Preço de venda;

As funções, os processos; A utilização do tempo (a diferença entre a satisfação imediata e “Logo que for possível”);



A vantagem da localização;



A inovação.

Vico

Combinação de Fatores



Uma vez que as organizações podem combinar esses fatores de muitas maneiras diferentes, sempre existirão muitas possibilidades de coexistência competitiva, além de muitas possibilidades de que cada competidor amplie o escopo de sua vantagem, mudando aquilo que o diferencia de seus rivais.



Pode se então planejar a evolução de uma organização?



É exatamente para isso que existe a estratégia.

Adoção de Soluções

DESAFIOS

 

CRIAR UMA DEMOCRACIA DE IDEIAS EXPANDIR A IMAGINAÇÃO HUMANA

   

REALOCAR RECURSOS DE FORMA DINÂMICA AGREGAR INTELIGÊNCIA COLETIVA MINIMIZAR O OBSTÁCULO DE ANTIGOS MODELOS MENTAIS DAR A TODOS A OPÇÃO DE PARTICIPAR

Inovação Fechada Inovação Aberta

Os melhores talentos em nosso campo, trabalham conosco.

Nem todos os talentos trabalham conosco, assim devemos encontrar e reter o conhecimento e a expertise organização.

de indivíduos brilhantes de fora de nossa Fonte: Adaptado de Chesbrough (2002)

Inovação Fechada Inovação Aberta

Para lucrar com P&D, devemos conceber, desenvolver e comercializar.

P&D externo pode criar o valor significativo; P&D interno é necessário para reivindicar alguma parcela desse valor.

Fonte: Adaptado de Chesbrough (2002)

Inovação Fechada

Inovação Aberta Se somos os primeiros a comercializar uma inovação, nós venceremos.

Construir um modelo de negócio melhor é melhor do que conseguir introduzir no mercado primeiramente.

Fonte: Adaptado de Chesbrough (2002)

Inovação Fechada

Devemos controlar nossa propriedade intelectual de modo que nossos concorrentes não lucrem com nossas ideias.

Inovação Aberta Devemos lucrar com o uso de nossa propriedade intelectual por outros, e devemos comprar a propriedade intelectual de outros sempre que gerar vantagem para nosso próprio modelo de negócio. Fonte: Adaptado de Chesbrough (2002)

INTERAÇÃO / INTEGRAÇÃO

Inovação é condição essencial para sustentabilidade das organizações.

São as organizações as responsáveis por gerarem as inovações.

   O conhecimento é base para gerar inovação.

A inovação aberta preconiza a relação com parceiros externos como vantajosa para se acelerar o processo de inovação.

A grande força geradora de tecnologias está presente nas Universidades.

• A parceria Universidade-Mercado é uma grande oportunidade para se acelerar o processo de geração de inovações.

REDES ENVOLVIDAS EM UM AMBIENTE DE EXPERIMENTAÇÃO Ambiente de experimentação Organização Nodal Comunidades de consumidores Fornecedores Fonte: Prahalad e Ramaswamy (2003) Consumidor individual Interações personalizadas com o ambiente.

Co criação de valor único para o consumidor.

Há dúvidas de como



Saber quando procurar o mercado para transferir uma pesquisa.

  

Em quais temas devo priorizar minha pesquisas.

Acessar instituições espalhadas, tão numerosas e diversas.

Lidar com as diferenças culturais.

 

Conhecer as necessidades para direcionar o desenvolvimento de soluções.

Quais são os modelos de parceria adequados.

Tornando-se inovador em Gestão

 

Para enfrentar um problema sistêmico, é necessário entender suas origens.

Geralmente é mais fácil ampliar que suplantar.

 

Comprometa-se com objetivos revolucionários, mas tome medidas evolucionárias.

As métricas são essenciais.



Persista.

Fonte: Hamel, G. 2007

Muito obrigado pela atenção [email protected]