Transcript Proces_Zarzadzania_ryzykiem - Małopolski Instytut Samorządu

FORUM SEKRETARZY SAMORZĄDÓW
POLSKI POŁUDNIOWEJ
PROCES ZARZĄDZANIA
RYZYKIEM
Kraków, dnia 5 listopada 2013
Skuteczne zarządzanie
ryzykiem
CELE - RYZYKO
Rozpoczynając prace dotyczące zarządzania
ryzykiem musimy pamiętać, że nie jest to
oderwany, samoistny proces, zatem należy
szukać odniesienia do celów .
CEL
Cel, czyli:
stan rzeczy, który chcemy osiągnąć (rezultat
naszego działania),
coś, ku czemu zmierzamy
działań,
wyznacza kierunek
przedmiot (obiekt) zamierzonych działań; coś,
na co te działania są ukierunkowane
Cele i zarządzanie ryzykiem





Każda jednostka działa w oparciu o strategię wyznaczającą
jej misję oraz cele strategiczne w ujęciu rocznym lub
wieloletnim. Dla potrzeb zarządzania ryzykiem ujęcie celów
i zadań powinno nastąpić w perspektywie rocznej( budżet
zadaniowy )
Monitorowanie osiąganych rezultatów za pomocą
odpowiednich mierników
Przynajmniej raz w roku identyfikacja ryzyk
Analiza zidentyfikowanych ryzyk oraz określenie ich
akceptowalnego poziomu
Wypracowanie rodzaju reakcji, w stosunku do każdego
zidentyfikowanego ryzyka.
CELE
Przykładowe cele:
1. Poprawa dostępności komunikacyjnej gminy
2. Tworzenie nowych miejsc pracy
Przykładowe cele mierzalne :
1. Poprawa dostępności komunikacyjnej gminy,
mierzona średnim czasem dojazdu z/do miasta
wojewódzkiego / ościennego
2. System zachęt do tworzenia nowych miejsc pracy
Cele
Proces planowania powinien uwzględniać
analizę ryzyk zagrażających realizacji
wyznaczonych celów, wskazanie działań
kontrolnych już podejmowanych w
odpowiedzi
na ryzyko lub działań jakie należy jeszcze
podjąć w celu minimalizacji ryzyka.
Planowanie
Podstawowymi źródłami informacji, jakie należy uwzględnić
podczas planowania są:
cele wynikające z dokumentów strategicznych,
cele i zadania określone w budżecie,
potrzeby i oczekiwania klientów zewnętrznych i wewnętrznych
urzędu,
otoczenie prawne i ekonomiczne np. przewidywane zmiany,
istotne problemy zidentyfikowane w działalności jednostki,
cele i zadania niezrealizowane w poprzednich latach.
Miernik
Do każdego celu należy określić
przynajmniej jeden miernik, który pozwoli
na stwierdzenie, czy cel został osiągnięty.
Miernik ten musi odzwierciedlać zamierzony
efekt, jaki chcemy osiągną realizując cel oraz
posiadać docelową wartość.
Przykład 1
Cel:Zapewnienie mieszkańcom dostępu do instytucji
publicznych w ramach gminnego systemu komunikacji;
Zapewnienie uczniom dostępu do szkół i przedszkoli w
ramach gminnego systemu edukacji
Zadanie :Organizowanie i współfinansowanie systemu
transportu publicznego na terenie gminy
Miernik : Liczba pasażerów przewiezionych w określonym
czasie, średni czas dowozu uczniów do szkoły.
Ryzyko - definicja
Ryzyko- możliwość
zaistnienia zdarzenia,
które będzie miało
wpływ na realizację
założonych celów.
(wg. Glosariusza Międzynarodowych
Standardów Profesjonalnej Praktyki
Audytu Wewnętrznego wydanych przez
Audytorów Wewnętrznych )
Ryzyko- definicja
Ryzyko to możliwość zaistnienia zdarzenia, które
będzie miało wpływ na realizację założonych
celów organizacji
Ryzyko – to niepewność wyniku(rezultatu)
Ryzyko
Ryzyko- działanie, które może przynieść niepowodzenie,
stratę ; przedsięwzięcie którego wynik jest niepewny ,
nieznany .
( Definicja w Słowniku języka polskiego)
Ryzykiem może być wydarzenie nagłe np.:wypadek
autokaru,w której giną osoby zarządzające organizacją lub
wydarzenie zachodzące w sposób ciągły np. wydłużenie
czasu potrzebnego do przeprowadzenia postępowania
administracyjnego poza terminy określone w kpa
(uzależnione np:dodatkowymi uzgodnieniami )
Zarządzanie ryzykiem
Rozpoczynając prace dotyczące zarządzania
ryzykiem musimy pamiętać, że nie jest to
oderwany, samoistny proces, zatem należy
szukać odniesienia do celów określonych w
dokumentach planistycznych.
Zarządzanie ryzykiem
Jest procesem, którego celem jest
zidentyfikowanie zdarzeń, zagrożeń, które mogą
mieć negatywny wpływ na organizację,
osiągnięcie jej celów, realizacje zadań.
(Zarządzanie ryzykiem powinno dotyczyć
każdego pracownika, który realizuje zadania,
dotyczy to zarówno zadań strategicznych,
operacyjnych jak i pojedynczych projektów czy
obowiązków
Proces- zarządzania ryzykiem
Identyfikacji ryzyka
Analizie ryzyka (Ocenie ryzyka)
 Reakcji na ryzyko (regularne ograniczanie ryzyka do
poziomu akceptowalnego
Informowaniu o ryzykach i czynnościach nadzorczych
Schemat zarządzania ryzykiem
[W oparciu o przegląd
procesu zarządzania
ryzykiem (AS / NZS
4360:1999)]
Co to znaczy? –czy można to
powiedzieć prościej ?
 Co może pójść nie tak?

Jakie jest tego prawdopodobieństwo?

Co się stanie, jeśli coś pójdzie nie tak?

Co należy zrobić, by usunąć to zagrożenie?
Co można zrobić, by zmniejszyć
prawdopodobieństwo ponownego wystąpienia zagrożenia?

Identyfikacja ryzyka
Identyfikacja ryzyk- nie ma jakiejś jednej uniwersalnej
metody .
Przydatnym źródłem wiedzy może być analiza zdarzeń, które miały
miejsce w przeszłości danej organizacji. Jeśli przyjrzymy się tym
zdarzeniom lub sporządzimy prognozy na przyszłość, otrzymamy
wiele informacji, które pomagają organizacji zidentyfikować ryzyko).
Identyfikacja ryzyka
•Ryzyko krótkoterminowe/długoterminowe
•Ryzyko wewnętrzne/zewnętrzne
•przypisanie ryzyk do obszarów działalności i
komórek organizacyjnych,
•finansowe, organizacyjne, kadrowe,
właściciel ryzyka – osoba, która jest
odpowiedzialna za zarządzanie ryzykiem
Identyfikacja ryzyka
•Każde zidentyfikowane ryzyko podlega analizie mającej na celu
oszacowanie:
•ryzyko nieodłączne, występuje bez zastosowania jakichkolwiek
mechanizmu kontrolnego, który ograniczyłby jego prawdopodobieństwo,
•P = prawdopodobieństwo jego wystąpienia, skala punktowa (1-5)
•W= Wpływu (skutki, straty), jaki będzie miało ewentualne wystąpienie
tego zdarzenia, skala punktowa (1-5)
•ryzyko rezydualne – występuje po wprowadzeniu mechanizmów
kontrolnych, skala punktowa (1-5)
•Nie rzadziej niż raz w roku,
•przypadku zmiany warunków funkcjonowania jednostki,
Istotność ryzyka
•iloczyn dwu wartości określa istotność ryzyka i obliczany jest według
wzoru:
•Istotność ryzyka = P x W
•P = prawdopodobieństwo jego wystąpienia, skala punktowa (1-5)
•Prawdopodobieństwo:
•1 – 0-20 – rzadkie
•2 – 21- 40 – mało prawdopodobne
•3 – 41- 60 – średnie
•4 – 61- 80 – prawdopodobne
•5 – 81-100 – prawie pewne
•W= Wpływ (skutki, straty), jaki będzie miało ewentualne wystąpienie tego
zdarzenia, skala punktowa (1-5) wpływ – (oddziaływanie, skutku) na
realizację celu,
•1- nieznaczne, 2 – małe, 3 – średnie, 4 – poważne, 5 – katastrofalne
•istotność ryzyka = P x W iloczyn np. 2 x 3 = 6
Ocena ryzyka
•Ryzyko ocenia się biorąc pod uwagę jego istotność
dla organizacji
• – wpływ na realizację zadań oraz
prawdopodobieństwo wystąpienia, a także istniejące
mechanizmy kontroli. ryzyko nieodłączne
budżet zadaniowy:
•miernik – ilość nieprawidłowości w stosunku do ilości
przeprowadzonych kontroli,
•wartość: bazowa, docelowa
Ocena ryzyka
•istotność ryzyka – istotność ryzyka jest oceniana w
następujący sposób:
•P = prawdopodobieństwo wystąpienia (skala - 1-5)
•W = wpływ – (oddziaływanie, skutek) na realizację
celu
•1- nieznaczne, 2 – małe, 3 – średnie, 4, poważne, 5 katastrofalne
•P = prawdopodobieństwo wystąpienia
•skala - 1-5 ryzyko rezydualne (zmniejszone po
wprowadzeniu mechanizmów kontroli
Wpływ ryzyka
•wpływ jest konsekwencją - co się stanie
•KONSEKWENCJE:
•szkoda finansowa
•szkoda dla dobrego imienia/wiarygodności
•niemożność prowadzenia działalności
•kalectwo/śmierć pracowników/osób
postronnych
• utrata lub uszkodzenie środków trwałych
Wpływ - oddziaływanie
•5- katastrofalne – uszczerbek mający krytyczny lub bardzo duży wpływ na
realizację kluczowych zadań usunięcie skutków będzie trudne lub wręcz
niemożliwe, poważna strata finansowa lub na reputacji.
•4- poważne – usunięcie skutków będzie bardzo trudne, znacząca stratę
posiadanych zasobów, negatywny wpływ na efektywność działania, jakość
wykonywanych zadań, istotny wpływ na wynik finansowy, trudny proces
przywracania stanu poprzedniego.
•3- średnie usunięcie skutków będzie trudne, zakłócenie lub opóźnienie w
wykonywaniu zadań, wywrze wpływ na wynik finansowy, prawdopodobnie nie
doprowadzi do realizacji zadania.
•2- małe –usunięcie skutku wymaga czasu, niewielka strata
finansowa, zakłócenie lub opóźnienie w wykonywaniu zadań, nie
wpływa na reputację, skutki zdarzenia można łatwo usunąć.
•1- nieznaczne –usunięcie skutku nastąpi w krótkim czasie,
nieznaczny wpływ na wynik finansowy, zakłócenie lub opóźnienie w
wykonywaniu zadań; nie wpływa na reputację; skutki zdarzenia
można łatwo usunąć.
Prawdopodobieństwo
•5- prawie pewne – istnieją uzasadnione powody by sądzić, że zdarzenie
objęte ryzykiem zdarzy się w ciągu roku.
•4- prawdopodobne – istnieją uzasadnione powody by sądzić, że ryzyko
zdarzy się w ciągu roku jeśli nie zostanie zmniejszone przez zastosowanie
odpowiednich mechanizmów,
•3- średnie – może wystąpić w nadchodzącym roku, o ile nie zostanie
zmniejszone, (wystąpi okazjonalne przy nieprzewidzianych zdarzeniach),
może narastać,
•2- mało prawdopodobne – może wystąpić o ile nie zostanie zmniejszone,
może narastać,
•1- rzadkie – może wystąpić o ile nie zostanie zmniejszone, przypadki
pojedyncze,
Ocena
•5- prawie pewne – istnieją uzasadnione powody by sądzić, że
zdarzenie objęte ryzykiem zdarzy się w ciągu roku.
•4- prawdopodobne – istnieją uzasadnione powody by sądzić,
że ryzyko zdarzy się w ciągu roku jeśli nie zostanie zmniejszone
przez zastosowanie odpowiednich mechanizmów,
•3- średnie – może wystąpić w nadchodzącym roku, o ile nie
zostanie zmniejszone, (wystąpi okazjonalne przy
nieprzewidzianych zdarzeniach), może narastać,
•2- mało prawdopodobne – może wystąpić o ile nie zostanie
zmniejszone, może narastać,
•1- rzadkie – może wystąpić o ile nie zostanie zmniejszone,
przypadki pojedyncze,
Ryzyka
•ryzyko nieodłączne – ryzyko,
które zaistniałoby, gdyby nie
występowały żadne mechanizmy
kontrolne,
•ryzyko rezydualne – ryzyko
zminimalizowane przez istniejące
mechanizmy kontrolne
Co to jest mechanizm kontrolny?
•Mechanizmy kontrolne- stanowią
odpowiedź na konkretne ryzyko. Ich celem
jest minimalizacja negatywnych skutków
ryzyka poprzez istnienie wewnętrznych
regulacji i procedur, instrukcji, wytycznych i
innych.
•System mechanizmów kontroli powinien
być elastyczny i dostosowany do
specyficznych potrzeb jednostki. Koszty
wdrażania i stosowania tych mechanizmów
nie powinny być wyższe niż uzyskane
korzyści.
Mechanizm kontrolny- jaki ?
•podział obowiązków
•ograniczenie dostępu do zasobów
materialnych, finansowych i
informacyjnych
•Kontrola wewnętrzna
•szkolenia pracowników
Mechanizm kontrolny- jaki ?
•wprowadzenie stosownych zapisów do
unormowań wewnętrznych, procedur, instrukcji,
•nadzór nad realizacja zadania,
•zatwierdzanie operacji,
•zasady kontroli finansowej,
•zamykanie ksiąg rachunkowych,
•oprogramowania antywirusowe,
•wzmożony i efektywny nadzór nad
pracownikami
Ryzyko akceptowane
•akceptowany poziom ryzyka –
ustalony przez kierownictwo poziom
istotności ryzyka, przy którym nie jest
wymagane wprowadzenie zmian
mechanizmów kontrolnych
Reakcja na ryzyko
•Jednostka określa działania, które należy
podjąć w celu zmniejszenia istotnego ryzyka do
akceptowanego poziomu.
•Przeciwdziałanie - podjęcie działań,
mających na celu ograniczenie ryzyka do
akceptowanego poziomu (np. przeprowadzenie
kompleksowej kontroli działania mechanizmów
kontrolnych i stosowanych procedur, zmiana
procedur, szkolenia pracowników, zmiany
organizacyjne).
Reakcja na ryzyko
•przesunięcie w czasie – przełożenie
wykonania zadań związanych z ryzykiem na
dogodniejszy termin.
•tolerowanie – akceptowanie ryzyka w
sytuacji gdy koszty przeciwdziałania
przekroczą potencjalne korzyści.
•transfer - przeniesienie ryzyka np.
ubezpieczenia majątkowe, zlecenie innej
instytucji realizację zadań wspierających.
Przegląd ryzyka
•Przegląd i raportowanie ryzyk jest
etapem zarządzania ryzykiem, w wyniku
którego rejestr ryzyka uzupełniany jest o
kluczowe zmiany jakie zaistniały od
ostatniej jego aktualizacji.
•PRZYNAJMNIEJ RAZ W ROKU
Jakie te ryzyka mogą być?
Strategiczne
Polityczne
Ekonomiczne
Społeczne
Technologiczne
Legislacyjne
Środowiskowe
Jakie te ryzyka mogą być ?
Operacyjne
• Finansowe
• Prawne
• Zawodowe
• Fizyczne
• Umowne
• Technologiczne
• Środowiskowe
Kategorie ryzyka operacyjnego
Finansowe
Prawne
– związane z planowaniem finansowym i kontrolą .
– dotyczące ewentualnego naruszenia przepisów prawa.
Zawodowe
– związane z charakterem konkretnego zawodu,
Fizyczne
– dotyczące pożaru, bezpieczeństwa, zapobiegania wypadkom
oraz kwestii ochrony zdrowia i bezpieczeństwa osób , np. zagrożenia dla
budynków, pojazdów, zakładów lub sprzętu, itd.
Umowne
– związane z brakiem realizacji usług lub dostarczenia
produktów przez dostawców wg uzgodnionej ceny i specyfikacji.
Technologiczne
– dotyczące uzależnienia instytucji od sprzętu
wykorzystywanego w jej działalności, np. systemów informatycznych lub
sprzętu i maszyn.
Środowiskowe
– dotyczące hałasu lub energooszczędności bieżącej
działalności usługowej.
Ludzie
Ważne aby w proces zarządzania ryzykiem powinni
być włączeni wszyscy pracownicy organizacji , tak
aby każdy czuł się współodpowiedzialny za tę
strefę kontroli zarządczej.
Proces powinien mieć wsparcie kierownictwa
organizacji!!!!!!!!
Komunikacja ważna
•Komunikacja wewnątrz organizacji dotycząca
zagadnień związanych z ryzykiem powinna zapewniać
pracownikom rozumienie priorytetów ryzyka i ich roli w
zarządzaniu ryzykiem.
•Można to przeprowadzać w formie burzy mózgów lub
sesji indywidualnych z osobami odpowiedzialnymi za
poszczególne działy.
Przypomnijmy raz jeszcze!
Proces zarządzania ryzykiem
Zrozumienie wykonywanej działalności –
zrozumienie specyfiki działalności samorządu
gminy - celów i zadań strategicznych
Ocena ryzyka czyli proces identyfikacji , analizy
oraz określenia nastawienia do ryzyka
Zarządzanie ryzykiem- postępowanie z
ryzykiem inaczej proces jego modyfikacji,
minimalizacji.
Ryzyko obecne na każdym etapie
naszego życia
Potrącenie przez
samochód
Przed wejściem na jezdnie
Ryzyko kradzieży
sprawdzamy ruch samochodów
Zakładamy alarm , wykupujemy
ubezpieczenie, parkujemy na
strzeżonych parkingach
Nauka jazdy , obowiązek jazdy
w kaskach
Wyjeżdżamy z zapasem
czasowym , analizujemy rozkład
jazdy.
Systematyczne szkolenia ,
podnoszenie kwalifikacji.
samochodu
Ryzyko wypadku
podczas jazdy na nartach
Ryzyko spóźnienia się
na spotkanie
Organizacja nie
świadczy usług na
wysokim poziomie ze
względu na brak kadry
wykwalifikowanych
Przykład 1
Cel: Ochrona danych osobowych
Zadanie : Skuteczne zabezpieczenie danych osobowych
klientów przed dostępem osób nieupoważnionych
Miernik:% danych udostępnionych osobom nieuprawnionym
Ryzyko: Nieświadome udostępnienie danych osobowych
Mechanizmy kontrolne: Polityka Bezpieczeństwa Informacji,
Instrukcja ochrony danych osobowych upoważnienia ,szkolenie
podnoszące świadomość pracowników
Przykład 2
Cel:Osiągnięcie pełnego dochodu z podatku od
nieruchomości
Zadanie Naliczenie podatku od nieruchomości
Miernik: % ściągniętych rat podatku w stosunku do
podatku należnego
Ryzyko : Brak ściągalności części należności (przyczyna:
np. awaria sprzętu komputerowego )
Mechanizmy kontrolne ;lokalne kopie zapasowe danych,
uruchomienie aplikacji serwerowej z automatyczną baza
kopii zapasowych bazy danych , wymiana sprzętu
Przykład 3
Cel: Zapewnienie bezpieczeństwa i higieny pracy
pracowników
Zadanie: Realizacja niezbędnych zadań wynikających z
przepisów BHP( badania lekarskie, przeglądy budynków ,
wycena ryzyka na stanowisku pracy , badanie natężenia
oświetlenia, szkolenia BHP)
Miernik :Ilość obrażeń kwalifikowanych jako wypadki przy
pracy
Ryzyko : Wypadek -odniesienie obrażeń przez pracownika
Mechanizmy kontrolne :kompleksowy program szkoleń
z zakresu bhp,
System punktowej oceny
Organizacja
musi uzgodnić i wdrożyć system
oceny ryzyka obejmujący definicje dla różnych
poziomów prawdopodobieństwa i oddziaływania ryzyka.
Po dokonaniu takich uzgodnień, należy zastosować
kryteria zarządzania ryzykiem w jednakowy sposób w całej
organizacji.

Matryca istotności ryzyka
Oddziaływanie
skutek
S
Katastrofalne
5
10
15
20
25
Poważne
4
8
12
16
20
Średnie
3
6
9
12
15
Małe
2
4
6
8
10
Nieznaczne
1
2
3
4
5
Rzadkie
Mało prawdopodobne
Średnie
Prawdopodobne
Prawie pewne
Prawdopodobieństwo wystąpienia ryzyka
Ryzyko niskie – ryzyko akceptowalne
Ryzyko średnie
Ryzyko wysokie
P
Ocena punktowa ryzyka
Każde zidentyfikowane
oszacowania:
ryzyko
należy
przeanalizować
w
celu
1. Prawdopodobieństwa (P) wystąpienia ryzyka, w skali punktowej od
1 do 5,
2.Siły (S) wypływu (wielkość skutku, straty), jaki będzie miało
wystąpienie tego zdarzenia, w skali punktowej od 1 do 5.
2.
Istotność ryzyka obliczana jest jako iloczyn tych dwu wartości, tj.:
Istotność Ryzyka = P x S
3.
Aby określić prawdopodobieństwo wystąpienia ryzyka należy
posłużyć się ustalonymi kryteriami:
Poziom akceptowalności
Ryzyko niskie – ryzyko akceptowalne, ale należy je
monitorować i w miarę potrzeby sprawdzać, czy ryzyko
jest prawidłowo kontrolowane. Decyzję o sposobie
postępowania podejmuje odpowiednio kierownik
komórki organizacyjnej lub samodzielne stanowisko,
Ryzyko średnie - może wywierać poważny wpływ na
kluczową działalność, należy monitorować i rozważyć
potrzebę działań zaradczych i wprowadzenie
dodatkowych mechanizmów kontroli, mając na uwadze
koszty wprowadzenia kontroli.
Można tolerować średni poziom, gdy koszty
zapobiegania ryzyku są zbyt wysokie, ale należy na
bieżąco sprawdzać poziom ryzyka.
Poziom akceptowalności
Ryzyko wysokie - stanowi poważne zagrożenie dla
kluczowej działalności Urzędu lub osiągnięcia przez
nią celów działania. Potrzebne jest natychmiastowe
działanie, poprzez wprowadzenie silnych
mechanizmów kontroli. Podlega ciągłemu
monitoringowi, nie może być tolerowane. Kierownicy
komórek organizacyjnych lub samodzielne
stanowisko, zobowiązani są do zaprojektowania
mechanizmów ograniczających poziom ryzyka
wysokiego, natomiast Wójt /Burmistrz do ich
akceptacji
Zarządzanie ryzykiem
Zebrane dane umieszcza się w rejestrze ryzyk
stanowiącym źródło wiedzy na temat ryzyk w danej
jednostce.
Rejestr winien być poddawany przeglądowi w ramach
czynności zarządczych i podejmowanie działań
minimalizujących ryzyko.
Ostatnim etapem jest wypracowanie działań
minimalizujących ryzyko lub planu awaryjnego na wypadek
wystąpienia ryzyka.
Rejestr ryzyk
Lp.
Określenie
celu,
nazwa
zadania
Zidentyfikowane
ryzyko
Istotność
ryzyka
(prawdopodobieństwo
x skutek)
Przyczyny
ryzyka
Skutki
ryzyka
Proponowan
e
mechanizmy
Kontrolne
Osoby
odpowiedzialne
Monitoring ryzyka
Monitoring
wykonanie
ryzyka obejmuje:
przeglądu, w celu określenia, czy ryzyko uległo
zmianie;
sprawdzenie, czy punktowa ocena ryzyka jest wciąż
odpowiednia;
zapewnienie skuteczności dotychczasowych
mechanizmów kontrolnych; oraz
monitorowanie rozwoju uzgodnionych działań w
zakresie zarządzania ryzykiem.
Zarządzanie ryzykiem
jest procesem:
•ciągłym i stale udoskonalanym,
•związanym z ustanawianiem strategii działania i
systemu kontroli w organizacji,
•realizowanym w sposób dający racjonalne
zapewnienie o możliwości osiągania celów
organizacji.
•realizowanym przez kierownictwo organizacji i
pracowników,
Identyfikacja i analiza
ryzyka to proces ciągły, a
nie jednorazowe ćwiczenie
Korzyści z zarządzania ryzykiem
•większe skoncentrowanie się na właściwym
wykonywaniu odpowiednich zadań,
•natychmiastowe reagowanie na sytuacje
kryzysowe,
•bardziej świadome podejmowanie ryzyka i
decyzji,
•zwiększone prawdopodobieństwo realizacji
inicjatyw dotyczących zmian,
•mniej niespodzianek,
•obniżenie ogólnego kosztu zarządzania
ryzykiem,
Najczęstsze błędy rozumienia kontroli
zarządczej
•Kontrola zarządcza nie koncentruje tylko się na
wykonywaniu działań kontrolnych, nie
koncentruje się na poszukiwaniu
nieprawidłowości i sprawdzaniu zgodności
działań z procedurami.
•Jest pojęciem o wiele szerszym.
•Jej głównym zadaniem jest wyznaczanie i
realizacja celów organizacji.
Najczęstsze błędy rozumienia kontroli
zarządczej
•Kontroli zarządczej nie można utożsamiać z
audytem wewnętrznym. Jest jedynie on jednym z
jej elementów
•Kontrola zarządcza nie jest Systemem
Zarządzania Jakością
•Nie należy kontroli zarządczej utożsamiać z
kontrolą finansową , jest pojęciem szerszym.
Najczęstsze błędy w rozumieniu
kontroli zarządczej
•Kontroli zarządczej nie można utożsamiać z
działaniami komórek kontroli w danej organizacji.
Przeprowadzanie czynności kontrolnych jest
jedynie pewną częścią systemu kontroli zarządczej
•Ostateczna odpowiedzialność w zakresie osiągania
przez jednostkę celów kontroli zarządczej ponosi
kierownik jednostki. Może on powierzać różne
obowiązki w jej zakresie innym osobom , co nie
umniejsza jednak jego odpowiedzialności
Najczęstsze błędy w rozumieniu
kontroli zarządczej
•Nie powinno się przypisywać zadań z zakresu kontroli
zarządczej komórkom do spraw instytucjonalnej
kontroli. Zwiększa to ryzyko utwierdzenia pracowników i
kierownictwa jednostki w błędnym przekonaniu że jest
ona inną formą tradycyjnej kontroli
•Zadań w zakresie kontroli zarządczej nie można zlecić
jednej komórce organizacyjnej. Jej efektywne
funkcjonowanie wymaga aktywnego działania ze strony
kierownika jednostki i wszystkich osób na stanowiskach
kierowniczych.
Najczęstsze błędy w rozumieniu
kontroli zarządczej
•Ustawa o finansach publicznych nie wprowadza
obowiązku stworzenia w organizacjach osobnych
komórek organizacyjnych odpowiedzialnych za
kontrole zarządczą. Zadania z zakresu kontroli
zarządczej winny wykonywać wszystkie komórki
organizacyjne.
Najczęstsze błędy w rozumieniu
kontroli zarządczej
•Nie trzeba tworzyć całego systemu kontroli
zarządczej od podstaw .Wiele jej elementów
funkcjonuje w organizacji od dawna
(struktura organizacyjna, zakresy czynności
delegowanie uprawnień, wewnętrzne
procedury określające mechanizmy
kontroli).
Kontrola zarządcza
a odpowiedzialność
za naruszenie
dyscypliny finansów
publicznych
Naruszenie dyscypliny finansów
publicznych
Art. 18c. 1. Naruszeniem dyscypliny
finansów publicznych jest niewykonanie
lub nienależyte wykonanie przez
kierownika jednostki sektora finansów
publicznych obowiązków w zakresie
kontroli zarządczej w jednostce sektora
finansów publicznych, jeżeli miało ono
wpływ na:
Naruszenie dfp.
1) uszczuplenie wpływów należnych tej jednostce, Skarbowi
Państwa lub jednostce samorządu terytorialnego;
2) dokonanie wydatku powodującego przekroczenie kwoty
wydatków ustalonej w planie finansowym jednostki;
3) zaciągnięcie zobowiązania bez upoważnienia określonego
ustawą budżetową, uchwałą budżetową lub planem finansowym
albo z przekroczeniem zakresu tego upoważnienia lub z
naruszeniem przepisów dotyczących zaciągania zobowiązań przez
jednostkę sektora finansów publicznych;
4) niewykonanie w terminie zobowiązania jednostki, w tym
obowiązku zwrotu należności celnej, podatku, nadpłaty lub
nienależnie opłaconych składek na ubezpieczenie społeczne lub
zdrowotne;
Naruszenie dfp.
5) udzielenie zamówienia publicznego wykonawcy, który nie został
wybrany w trybie określonym w przepisach o zamówieniach publicznych;
6) zawarcie umowy w sprawie zamówienia publicznego z naruszeniem
przepisów o zamówieniach publicznych dotyczących formy pisemnej
umowy, okresu, na który umowa może być zawarta, lub w przypadku
wniesienia odwołania - terminu jej zawarcia;
7) niewyłączenie z postępowania o udzielenie zamówienia publicznego
osoby podlegającej wyłączeniu z takiego postępowania na podstawie
przepisów o zamówieniach publicznych;
8) unieważnienie postępowania o udzielenie zamówienia publicznego z
naruszeniem przepisów o zamówieniach publicznych określających
przesłanki unieważnienia tego postępowania;
Naruszenie dfp.
9) zawarcie umowy koncesji na roboty budowlane lub usługi z koncesjonariuszem, który
nie został wybrany zgodnie z przepisami o koncesji na roboty budowlane lub usługi;
10) zawarcie umowy koncesji na roboty budowlane lub usługi z naruszeniem przepisów o
koncesji na roboty budowlane lub usługi dotyczących formy pisemnej umowy, okresu, na
który umowa może być zawarta, lub w przypadku wniesienia skargi na czynność wyboru
oferty najkorzystniejszej - terminu jej zawarcia;
11) odwołanie postępowania o zawarcie umowy koncesji na roboty budowlane lub usługi
z naruszeniem przepisów o koncesji na roboty budowlane lub usługi;
12) dokonanie, w zakresie gospodarki finansowej lub w postępowaniu o udzielenie
zamówienia publicznego lub przygotowaniu tego postępowania albo w postępowaniu o
zawarcie umowy koncesji na roboty budowlane lub usługi, czynności naruszającej
dyscyplinę finansów publicznych przez osobę nieupoważnioną do wykonania tej
czynności;
13) działanie lub zaniechanie skutkujące zapłatą ze środków publicznych kary, grzywny
lub opłaty stanowiącej sankcję finansową, do których stosuje się przepisy o postępowaniu
egzekucyjnym w administracji
Znacznie stosowania standardów kontroli
zarządczej dla prawidłowego udzielania zamówień
publicznych
z uwzględnieniem niżej wym. poszczególnych
elementów kontroli zarządczej:
1) środowisko wewnętrzne,
2) cele i zarządzanie ryzykiem,
3) mechanizmy kontroli,
4) informacja i komunikacja,
5) monitorowanie i ocena.
Środowisko wewnętrzne
prawidłowy
dobór kompetentnych pracowników dla przygotowania i
przeprowadzenia postępowania o zamówienie publiczne
konieczność podnoszenia kwalifikacji zawodowych pracowników w zakresie
przepisów prawa zamówień publicznych ( nie tylko w tej dziedzinie ),
zapewnienie środków finansowych na szkolenia ( np: ustawa o
pracownikach samorządowych z dnia 29 listopada 2008 r. - Dz.U. Nr.223,
poz.1458 ze zm.)
kierownicy jednostek jak i pracownicy komórek zamówień publicznych
powinni przestrzegać zasad etycznych i cechować się wartościami etycznymi
takimi jak uczciwość , bezstronność, obiektywizm.,
zapewnienie komórkom zamówień publicznych właściwego usytuowania w
strukturze organizacyjnej jednostki
dostosowanie struktury organizacyjnej w zamówieniach publicznych do celu
jakim jest prawidłowe udzielanie zamówień publicznych
pracownicy zamówień publicznych powinni posiadać prawidłowo opisane
stanowiska pracy , wskazanie w formie pisemnej zakresu uprawnień ,
obowiązków i odpowiedzialności
Cele i zarządzanie ryzykiem
zwiększenie
prawdopodobieństwa osiągnięcia celu jakim jest udzielnie
zamówienia publicznego zgodnie z prawem, w sposób efektywny, oszczędny i
terminowy
identyfikacja ryzyka poprzez określenie obszarów ryzyka, np.:
-błędne planowanie zamówień,
-błędne ustalanie wartości zamówienia,
- błędny wybór trybu,
- niewłaściwe sporządzenie siwz,
- niewłaściwy opis przedmiotu zamówienia,
- niewłaściwa procedura uzupełniania dokumentów,
- błędne wykluczenie z postępowania,
- błędne odrzucenie ofert,
- unieważnienie postępowania bez spełnienia przesłanek,
- zagrożenie środkami ochrony prawnej,
- niewłaściwe dokumentowanie postępowań,
- zmiany umowy,
- niewłaściwa realizacja umowy,
Mechanizmy kontroli
Mechanizmy
kontroli stanowią odpowiedź na konkretne ryzyko,
które jednostka zamierza ograniczyć.
Opracowanie wewnętrznych regulacji dotyczących wydatkowania
środków finansowych poniżej progu ustawy Pzp oraz powyżej
( Regulamin udzielania zamówień ).Regulamin powinien być :
oparty o strukturę organizacyjną jednostki , uwzględniający
zadania komórek organizacyjnych, zwięzły , .aktualny, użyteczny nie na „pokaz”.
Regulamin komisji przetargowej powinien być ścisłe powiązany z
Regulaminem udzielania zamówień , określać precyzyjnie obowiązki
członków komisji , mając na celu zapewnienie indywidualizacji
odpowiedzialności jej członków za wykonywane czynności ( mając
na uwadze przepisy ustawy o odpowiedzialności za naruszenie
dyscypliny finansów publicznych
Mechanizmy kontroli cd.
Przykładowe działania organizacyjne
 wyznaczenie pracownika odpowiedzialnego za zamówienia
publiczne do sprawowania funkcji kontrolnych czynności
dokonywanych w procesie udzielania zamówień publicznych
samokontrola pracowników komórki zamówień publicznych,
 wzajemne dokonywanie czynności sprawdzających przez
pracowników komórki zamówień publicznych,
podział obowiązków umożliwiający wykrywanie i
korygowanie błędów,
zachowanie ciągłości pracy ( planowanie urlopów,
zastępowanie w pracach komisji przetargowych ),
kontrola dostępu do systemów informatycznych ograniczona
do osób związanych z komórką zamówień publicznych,
Informacja i komunikacja
Zapewnienie pracownikom komórki zamówień publicznych w
jednostce dostępu do informacji pozwalających na wykonywanie
bieżących zadań: oraz
zapewnienie
dostępu pracowników do informacji niezbędnych do
prowadzenia zamówień publicznych,
bieżący
przepływ informacji pomiędzy pracownikami w czasie
prowadzonych postępowań o zamówienie publiczne,
zapewnienie
komunikacji zewnętrznej z podmiotami zewnętrznymi,
przede wszystkim z wykonawcami ubiegającymi się o zamówienie
publiczne ( niewłaściwa komunikacja pomiędzy zamawiającym i
wykonawcami jest często przyczyną nieporozumień, skarg
kierowanych m.in. do Prezesa Urzędu Zamówień Publicznych oraz
odwołań do KIO) jak również z organami kontroli czy też osobami
wykonującymi czynności kontrolne, audytorami. zewnętrznymi.)
Monitorowanie i ocena
Monitorowanie i ocena powinna stanowić weryfikację
obecności i funkcjonowania elementów Systemu Kontroli
Zarządczej :
 zadania zapewniające i doradcze w obszarze zamówień
publicznych prowadzone przez komórki audytu,
 zadania związane z kontrolą obszaru zamówień publicznych
przez komórki kontroli wewnętrznej ( jeżeli istnieją ),
samoocena pracowników komórki zamówień publicznych,
 oceny zewnętrzne, m.in. organów kontrolnych.
Źródło
1.Zarządzanie ryzykiem w sektorze publicznym – Ministerstwo
Finansów.
2.Zarządzanie ryzykiem -Departament Audytu Sektora Finansów
Publicznych.
3.Pomarańczowa Księga – Zarządzanie ryzykiem –zasady i
koncepcje.
3.Ustawa z dnia 27 sierpnia 2009r o finansach publicznych
4.Komunikat nr 23 Ministra Finansów z dnia 16 grudnia 2009r w
sprawie standardów kontroli zarządczej dla sektora finansów
publicznych(Dz.Urz. MF nr 15,poz.84 ),
5.Komunikat nr 3 Ministra Finansów z dnia 16 lutego w sprawie
szczegółowych wytycznych w zakresie samooceny stanu kontroli
zarządczej dla jednostek sektora finansów publicznych( Dz.Urz. MF
nr 2 poz.11
DZIĘKUJĘ ZA UWAGĘ
Stanisława Szołtysek