Transcript Teil 2a
GESUNDHEITSMANAGEMENT III Teil 2a Prof. Dr. Steffen Fleßa Lst. für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre und Gesundheitsmanagement Universität Greifswald Gliederung 1 Outputfaktoren 2 Betriebskybernetik 2.1 Organisation 2.2 Personalplanung 2.3 Führung 2.4 Strategisches Management 3 Logistik 2 Gliederung 1 Outputfaktoren 2 Betriebskybernetik 2.1 Organisation 2.1.1 Grundlagen der Organisation 2.1.2 Abteilungen im Krankenhaus 2.2 Personalplanung … 3 Kybernetik • Begriff: Steuermannskunst Kunst der Steuerung komplexer Systeme Steuerung von Betrieben – Synonym: Management – Sozialbereich: man spricht gerne von Kybernetik, um sich von erwerbswirtschaftlichem Management zu unterscheiden • Hilfswissenschaften – Psychologie Motivationstheorien – Soziologie Gruppenprozesse – Ergonomik Gestaltung von Arbeitsplätzen – Medizin Arbeitsmedizin – Recht Arbeitsrecht BWL als „Eklektiker “ 4 Management • Institutionelle Sicht – Organisationseinheit mit (überwiegend) dispositiver Arbeit – „das Top-Management“ • Prozessorale Sicht – Tätigkeiten des Managements • „wir kaufen ein, wir stellen ein, wir managen“ • Funktionale Sicht – Funktionen des Managements: • Planung, Organisation, Personaleinsatz, Personalführung, Kontrolle (Originäre Aufgaben des Managements, nicht delegierbar) 5 Idealtypischer Managementprozess Fe ed-Back PLANUNG Organis ation Pe rs onale ins atz Le itung IM PLEM ENTIERUNG KONTROLLE 6 Realistischer Managementprozess PLANUNG KONTROLLE ORGANISATION MANAGER FÜHRUNG PERSONALEINSATZ 7 Planung • „prospektives Denkhandeln in der Form geistiger Vorwegnahme zukünftigen Tathandelns“ • meist mit Entscheidung kombiniert (Entscheidungsproblem) Planung erfordert einen systematischen Prozess, der Ideen und Alternativen generiert, diese schrittweise sichtet und schließlich aus der Fülle der verbleibenden Alternativen diejenige auswählt, die den Unternehmenszielen am meisten entsprechen. • Planungsdominanz in den meisten KH, Ursachen: – Planungskultur im mitteleuropäischen Raum – Konservativer Managementstil (militärische Wurzeln) – Historie der Krankenhausfinanzierung (Einhaltung Jahresbudget) 8 Merkmale der Planung • Zukunftsorientierung • Gestaltungsorientierung: – Setzt Auswahl von Alternativen voraus. Reine „Vorausschau“ nicht zu verändernder Ereignisse ist keine Planung! • Subjektiver Prozess: – Zielsetzung und Bewertung von persönlichen Präferenzen abhängig • Informationsprozess: – setzt Sammlung von Informationen voraus • Systematischer Prozess: – Planung als rationaler Prozess • Vorbereitung von Entscheidungen und Handlungen 9 Phasen der Planung • Idealtypischer Prozess Problemstellung Alternativenermittlung Bewertung und Auswahl Phasen der Planung Teilphasen: •Problemerkenntnis: Erfassung der Symptome des Problems, Dringlichkeit, Durchsetzbarkeit •Problemanalyse: Verständnis für Problemursachen, grundsätzliche Wirkungszusammenhänge •Problemformulierung: genaue Beschreibung des angestrebten Zustandes und der Restriktionen; Definition der Ziele Problemstellung Alternativenermittlung Bewertung und Auswahl Phasen der Planung Teilphasen: •Alternativensuche: Durch Intuition und Systematik generierte Handlungsalternativen •Alternativenanalyse: Untersuchung auf Wirksamkeit und Durchsetzbarkeit; Wirkungssicherheit bei Unsicherheit; Auswirkungen auf andere Planungen •Alternativenfestlegung: Als problemlösungsadäquat identifizierte Alternativen werden bzgl. Details, Ressourcen, Zuständigkeiten spezifiziert Problemstellung Alternativenermittlung Bewertung und Auswahl Phasen der Planung Teilphasen: •Nutzenbestimmung: In der Regel müssen die unterschiedlichen Alternativen subjektiv bewertet werden, d.h. Ergebnisse müssen in subjektive Nutzengrößen transferiert werden •Auflösung von Zielkonflikten: Gewichtung von Zielen •Entscheidung: Festlegung der dem Zielsystem am besten entsprechenden Alternative (bzw. des besten Alternativenbündels) Problemstellung Alternativenermittlung Bewertung und Auswahl Dimensionen der Planung • Zeitliche Dimension: – Langfristige Planung (> 2 Jahre) – Mittelfristige Planung – Kurzfristige Planung (< 6 Monate) Planungsdilemma: für die Ausnutzung aller Handlungsalternativen ist eine langfristige Planung nötig. Sie ist jedoch von so hoher Unsicherheit belastet, dass eine Detailplanung nicht möglich ist. • Sachliche Dimension: – Z.B. Personalplanung, Absatzplanung, Einkaufsplanung 14 Handlungsalternativen Fe ld , Al te r n a ti v e n Entscheidungsfeld P l a n u n g s z e i tp u H a n d l u n g s z e i tp u n k t 15 Strategische, taktische und operative Planung • Strategische Planung: – Festlegung der Unternehmensstrategie auf oberster Ebene, in der Regel langfristig • Taktische Planung: – Im Unternehmensmittelbau, in der Regel mittelfristig • Operative Planung: – An der ausführenden Basis, in der Regel kurzfristig NB: Planungsebene und Planungszeitraum sind nicht identisch! 16 Planungsmodelle Mathematische Modelle Optimierungsmodelle Heuristiken Optimierung i.e.S. z.B. Lineare Programmierung, Lagerhaltungsplanung Simulationsmodelle Prognosemodelle Statistische Prognosemodelle z.B. Gleitende Durchschnitte, exponentielle Glättung, Ökonometrie, neuronale Netze Prognostizierende Modelle z.B. Netzplan, Markov Expertenprognose z.B. Delphi-Methode 17 Ausgewählte Managementprobleme • Pläne sind Voraussetzung für die Implementierung, aber ohne die anderen Managementfunktionen sinnlos Wichtiges Instrument, dass aber dem Gesamtzweck des Unternehmens dienen muss • für die weitere Diskussion: – Organisation – Personalplanung – Führung – Strategisches Management 18 2.1.1 Grundlagen der Organisation Organisation Institutionaler Organisationsbegriff Funktionaler Organisationsbegriff Instrumentaler Organisationsbegriff Zielgerichtetes, offenes soziales System mit einer formalen Struktur Organisationsgestaltung als Schaffung der Organisationsstrukturen Organisationsstrukturen als Instrumente zur Zielerreichung „Die Uni ist eine Organisation“ „Ich organisiere die Weihnachtsfeier“ „Unser Unternehmen ist gut organisiert, ich bin hier der Chef“ 19 Funktionaler Organisationsbegriff • Komponenten: – Arbeitsteilung: Aufteilung der Gesamtaufgabe in kleine Teilaufgaben • Mengenteilung (quantitativ) • Artenteilung (qualitativ) Beispiele im KH: Funktionspflege, Bereichs- und Bezugspflege – Koordination: Zusammenführung der Teilaufgaben zur Erfüllung der Gesamtaufgabe • Stelle = Aufgabenbündel • Hierarchie • Unterteilung in dispositive und operative Arbeit, Koordinierungsstellen • Durchführung – Ad hoc: sehr hoher Kommunikationsbedarf, Gefahr der Inkonsequenz – Regelhaft: allgemeine Regeln ohne Individualentscheidung • Gefahr der Überinstitutionalisierung • Festlegung und Überprüfung von Regeln als Managementaufgabe 20 Koordination • Koordinationsinstrumente – Direkte Überwachung • traditionell im Gesundheitswesen stark verbreitet • insb. im ärztlichen Bereich: Chefarzt haftet rechtlich – Arbeitsstandardisierung „Management by Exeption“ • Pflegestandards • Klinische Behandlungspfade • WHO Drug Schemes – Standardisierung von Fähigkeiten • einheitliche Ausbildung • Fort- und Weiterbildung 21 Koordination • Koordinationsinstrumente (Forts.) – Standardisierung des Betriebsergebnisses: Zielvereinbarungen • „Management by Objectives“ • Messbarkeitsproblem qualitativer Betriebsergebnisse – Koordination durch Selbstabstimmung • wechselseitige Abstimmung durch Gruppenentscheidungen – Standardisierung durch Normen • gemeinsame Wert und Normen, denen sich alle verpflichtet fühlen • Leitbildentwicklung 22 Org. des Einpersonenunternehmens Ebene 1=Ebene n: Eigentümer Eigentümer Oberziele Feed-Back Operationalisierung Operative Ziele Produktionsfaktoren Produktion Produktionsergebnisse 23 Ebene 1: Eigentümer Eigentümer Organisation eines 2-Ebenen -Betriebes direkter Feedback Unternehmenswerte/Corporate Idendity Ziele Anweisungen Ebene n: Ausführende gefilterter Feedback Tätigkeit/Produktion Operationalisierung Selbstregulation der Ebene n Selbstkontrolle Produktionsfaktoren Produktion Produktionsergebnisse 24 Ebene 0: Eigentümer Shareholder/ Stakeholder Organisation eines n-Personen-Unternehmens Überwiegend Werte Ebene 1: Top-Management Langfristige Umsetzung der Konkrete Maßnahmen zur Erreichung der Werte Unternehmenswerte: Unternehmenspolitik, Normativer Rahmen Unternehmenswerte/Corporate Idendity Ziele ... Anweisungen ... ... ... ... Ebene ... ... Werte Ziele Anweisungen Ebene n-1: Unteres Management Operationalisierung Regelung der Ebene n-1 Ziele Werte Anweisungen Ebene n: Ausführende Tätigkeit/Produktion Operationalisierung Verantwortlichkeit Direkte Fremdkontroll e Selbstregulation der Ebene n Selbstkontrolle Produktionsfaktoren Produktion Produktionsergebnisse 25 Kriterien der Arbeitsteilung • Verrichtung – Prinzip: Wie wird die Aufgabe erfüllt? Maßgeblich ist die Art der Tätigkeit – Ergebnis: Immer gleiche Verrichtungen werden zusammengefasst: Aufbauorganisation; funktionale Organisation • Aufgabenträger – Prinzip: Von wem wird eine Aufgabe erfüllt? – Ergebnis: Aufbauorganisation; funktionale Organisation • Sachmittel – Prinzip: Womit wird die Aufgabe erfüllt? – Ergebnis: Aufbauorganisation; funktionale Organisation 26 Kriterien der Arbeitsteilung • Raum – Prinzip: Wo wird die Aufgabe erfüllt? – Ergebnis: Aufbauorganisation, divisionale Organisation • Zeit – Prinzip: Wann wird die Aufgabe erfüllt? – Ergebnis: Prozessmanagement • Objekt – Prinzip: Woran wird die Aufgabe erfüllt? – Ergebnis: Prozess der Leistungserstellung an einem Objekt, Prozessmanagement 27 Funktionale Organisation: Organigramm 1. Ebene Geschäftsführer Assistent Versorgung Diagnostik Station A ... Pflege Station B ... Ärztl. Dienst ... Station Z 2. Ebene 3. Ebene 28 Funktionale Organisation: Organigramm 1. Ebene Geschäftsführer Assistent Gliederung der zweiten Ebene nach Funktionen Versorgung Diagnostik Station A ... Pflege Station B ... Ärztl. Dienst ... Station Z 2. Ebene 3. Ebene 29 Divisionale Organisation: Organigramm 1. Ebene Vorstand Rechtsabt. Klinik A Öffentlichkeitsabt. Klinik B Qualitätsbeauftrater Klinik C Klinik D Klinik E 2. Ebene 3. Ebene Pflege Diagnostik ... ... Ärztl. Dienst 30 Divisionale Organisation: Organigramm 1. Ebene Vorstand Rechtsabt. Klinik A Gliederung der zweiten Ebene nach Objekten, Qualitätsbeerst auftrater dritte Ebene nach Funktionen Öffentlichkeitsabt. Klinik B Klinik C Klinik D Klinik E 2. Ebene 3. Ebene Pflege Diagnostik ... ... Ärztl. Dienst 31 Matrixorganisation: Organigramm Vorstand Manager ärztlicher Dienst Manager Pflegedienst Manager Verwaltung Klinikmanager A Klinikmanager B Klinikmanager C 32 Matrixorganisation: Organigramm Vorstand Manager ärztlicher Dienst Manager Pflegedienst Kombination aus funktionaler und divisionaler Manager Aufbauorganisation Verwaltung Klinikmanager A Klinikmanager B Klinikmanager C 33 Krankenhausorganisation: Managementebenen • Krankenhausträger • Krankenhausleitung • Fachabteilung • Zukunft: • Regionalleitungen (Krankenhausverbünde) • Stationen 34 Abgrenzung der Aufgaben Bereich Krankenhausträger Zielsystem Krankenhausleitung gemeinsam Leistungsprogramm Fachgebiete Teilgebiete, Spezialisierungen,… Betriebsgröße Bettenzahl Bettenzahl je Fachabteilung Investitionen abhängig von einer Wertgrenze Organisation Vorstand, Aufsichtsrat, Stiftungsrat, Eigent. Plural- und Singularinstanzen Personal Auswahl der Krankenhausleitung Führungsgrundsätze, Anreizsystem, Auswahl der Führungskräfte Strategie Standortwahl, Kapitalstruktur, Rechtsform Krankenhausleitung Klassisches Modell: „Triumvirat“ Direktorium Verwaltungs direktor Ärztlicher Direktor Pflegedirektor •Realität: Ärztlicher Direktor als Primus inter Pares! •Beispiel: Städtisches Krankenhaus 36 Krankenhausleitung Geschäftsführermodell Geschäftsführer Verwaltungsleiter (evtl. Personalunion) … Ärztlicher Direktor (Nebenamt) Pflegedirektor (Nebenamt) •Realität: Geschäftsführer führt zu Dominanz des Kaufmännischen! •Beispiel: GmbH-Krankenhaus Krankenhausleitung Gemeinsame Geschäftsführung (Geschäftsführungsmodell) Gemeinsame Geschäftsführung Kaufmännischer Vorstand Vorstand klinische Dienstleistung •Realität: Pflege und andere Bereiche werden vernachlässigt •Beispiel: Nürnberger Klinikum Krankenhausleitung AG-Modell Gemeinsame Krankenhausleitung Vorstand Finanzen Vorstand Personal Vorstand klinische Dienstleistungen Vorstand Service Nur denkbar mit professionellen Managern in allen Vorstandspositionen Gemeinsame Leitung als Vorstand gemäß AktG Krankenhausleitung Universitätsmedizin Greifswald Krankenhausleitung: Ärztlicher Vorstand (=Vorstandsvorsitzender), kaufmännischer Vorstand, Wissenschaftlicher Vorstand, Pflegevorstand, Mitglied der Hochschulleitung mit beratender Stimme Controlling Innere Medizin Projekte/EDV … Chirurgie Radiologie Verwaltung Station A Station B Station … CT Personal; REWE… Funktionsdiagnostik Station C … MRT Apotheke/Transport /Küche… Intensivstation I OP … … Intensivstation II Aufgaben der kaufmännischen Leitung • Arbeitsbereich Administration – – – – Recht und Allgemeine Verwaltung Personalwesen Patientenverwaltung Rechnungswesen • Arbeitsbereich Logistik – Materialwirtschaft, inkl. Apotheke – Wirtschafts- und Versorgungsdienste, inkl. Küche – Technische Dienste Entscheidungsparameter Krankenhausleitung „Direktorialprinzip“ oder „Kollegialprinzip“ Entscheidungsregeln in Komittees „Singuläre Leitungsstruktur“ oder „Plurale Leitungsstruktur Vorteile Nachteile 42 RUMMELSBERGER ANSTALTEN DER INNEREN MISSION e.V. Bruderschaft Bruderschaftsrat Diakoninnengemeinschaft Rektor Brüdersenior Personal- und LeitlinienAusschuss Vertrauensfrau Gesellschafterversammlung Aufsichtsrat GESCHÄFTSFÜHRUNG Hauptgeschäftsführer Dienste Hauptgeschäftsführer Kaufmänn. Bereich Dienste für Alte Menschen gGmbH Rummelsberger Datenverarbeitungs GmbH Dienste für Menschen m. Behinderung gGmbH Rummelsberger Service GmbH Dienste für junge Menschen gGmbH Rummelsberger Baubetreuungs- und Service GmbH Krankenhaus Rummelsberg gGmbH Kinderkrankenhaus GP gGmbH Personalagentur Kirche und Diakonie GmbH RUMMELSBERGER DIENSTE FÜR MENSCHEN gGMBH Beispiel: Sozialkonzern (Rummelsberg) VORSTAND Beispiel: Freseniuskonzern FreseniusKonzern Kabi Pro-Serve Medical-Care Dialyse-Produkte Arbeitsfelder: - Infusionstherapie - Parenterale Ernährung - Enterale Ernährung - Infusionstechnologie - Transfusionstechnologie - Ambulatory Care Helios Kliniken Gruppe Vamed AG Pharmaplan GmbH - Helios-Kliniken GmbH - Wittgensteiner Kliniken KrankenhausEngineering und -Dienstleistungen Engineering und Dienstleistungen für die pharmazeutische Industrie Grundbausteine nach Mintzberg • Zielsetzung: Welche Elemente gibt es in Organisationen, und wie ist ihre Bedeutung? • 5 Elemente – Strategische Spitze (Strategic Apex): • Oberste Führungsebene des Unternehmens. • Aufgabe: Festlegung der unternehmensweiten Strategie – Operativer Kern (Operative Core): • Eigentliche Leistungserstellung (Beschaffung, Produktion, Absatz) • sowie direkter Support (Fuhrpark, Instandhaltung) 45 Grundbausteine nach Mintzberg – Mittlere Linie (Middle Line): • Eine oder mehrere Ebenen zwischen strategischer Spitze und operativem Kern. • Steuerung der Strategieimplementierung – Technostruktur (Technostructure): • Hauptaufgabe = Standardisierung von Aktivitäten im Unternehmen (Prozesse, Ergebnisse, Fähigkeiten,...), • z. B. Qualitätswesen, Budgetierungsabteilung, Rechnungswesen, Personalabteilung – Hilfsstäbe (Support Staff): • Dienstleistungsaufgaben zur Unterstützung anderer Bereiche • z. B. Rechts- und Steuerabteilung, PR-Abteilung, Forschung und Entwicklung, Kantine, Kindergarten,... 46 Konfiguration nach Mintzberg Strategische Spitze Hilfsstäbe Technostruktur Mittlere Linie Operativer Kern 47 Typenbildung • Typenbildung – Simple Structure: Dominanz: strategische Spitze, direkte Überwachung; Handwerksbetriebe – Machine Bureaucracy: Dominanz: Technostruktur; hohe Arbeitsstandardisierung; Traditionell: Behörden – Professional Bureaucracy: Dominanz: operativer Kern; Standardisierung von Fertigkeiten, Expertenwissen; Universitäten – Divisionalized Form: Relativ autonome Einheiten, Zusammengehalten von mittlerer Linie; Siemens – Adhocracy: starke wechselseitige Abstimmung, kaum Produktion (z. B. Werbeagenturen). Schnell wechselnde Aufgaben, Innovation – Missionary Organization: Dominanz der Ideologie; Leitbild – Political Organization: sie haben weder einen dominanten Baustein noch dominante Koordinationsmechanismen, d.h. bei ihnen dominiert die persönliche Macht von Persönlichkeiten 48 Entwicklungsphasen von sozialen Organisationen • Gründungszeit: – simple structure: ein charismatischer Gründer, der alles fest in der Hand hält – missionary organisation: starke Identifizierung mit Zielen und Aufgaben durch alle Mitarbeiter – Beispiel: Diakonissenkrankenhaus 1880 • Wachstumsphase: – Entwicklung zur Machine Bureaucracy – Entwicklung eines Wasserkopfes oder Bauches – Entwicklung des Funktionärstyps: Verwalter der Anliegen anderer, persönliche Überzeugung irrelevant – Beispiel: Raiffeisenbank 2005 • Ziel: Konsolidierung in divisionalized form – Autonome Einheiten arbeiten als missionary organisations – Zusammenhalt wird durch Zielvorgaben der mittleren Linie vorgegeben – geringer Wasserkopf 49 Hausvaterprinzip Hausvater Operativer Kern 50 Funktionärsorganisation Strategische Spitze Mittlere Linie Operativer Kern 51 Modulare Organisation • Inhalt: Aufteilung von Unternehmen in relativ kleine, überschaubare Einheiten • Vorteil: – – – – – Reduktion der Komplexität Geringere Abstimmung untereinander Größere Basisnähe Motivationsvorteile durch Identifikation Verbesserung der Erfolgsmessung • Prozessorientierung: Modulbildung normalerweise entlang eines Produktes bzw. einer Produktlinie • Finanzielle Unabhängigkeit: Profitcenter Bildung 52 Neue Modularisierungsansätze im Krankenhaus • Nicht mehr nach Fachabteilungen sondern entlang des Patientenbehandlungspfades (analog DRGAbrechnung) • Selbständige Kompetenzzentren – Nach Beschwerdebilder (z.B. Rheuma) oder Organsysteme (z.B. Gefäße) – Interdisziplinärer Kollegenkreis 53 2.1.2 Abteilungen im Krankenhaus • Prinzip: auch Kaufleute sollten die Abteilungen und ihre Managementprobleme kennen • Dimensionen des Managements – Prozess: Planung, Organisation, Personalauswahl, Personalführung, Kontrolle – Funktionen: Einkauf, Produktion, Absatz, Finanzierung – Institutionen: Küche, Labor, Station, OP, … – Zeit: Gründung, Wachstum, Insolvenz, Sanierung,… Management umfasst stets verschiedene Dimensionen; z. B. Planung des Einkaufs in der Küche ≠ Planung des Einkaufs in der Wäscherei Kenntnis der Abteilungen notwendig für Kaufleute! 54 Abteilungen • Fachabteilungen • Funktionsabteilungen • Serviceabteilungen 55 Fachabteilungen • • • • • • • Innere Medizin Pädiatrie Chirurgie Urologie Orthopädie Gynäkologie / Geburtshilfe Hals-, Nasen-, Ohrenheilkunde (HNO) • Augenheilkunde • Psychiatrie • • • • • • • Dermatologie Zahn-/Kieferheilkunde, Mund- / Kieferchirurgie Angiologie (Gefäßheilkunde) Radiologie, Nuklearmedizin Palliativmedizin Schmerztherapie Anästhesie 56 Schwerpunkte Innere Medizin • Schwerpunkt (SP) Geriatrie • Altersheilkunde • SP Kardiologie Herzheilkunde • SP Nephrologie Nierenheilkunde, – Pädiatrische Nephrologie – Nephrologische Intensivmedizin • SP Hämatologie Blut, blutbildende Organe • SP Onkologie Diagnose und Behandlung von Tumoren – Strahlenheilkunde • SP Endokrinologie innere Drüsen, Hormonhaushalt SP Gastroenterologie • • • • • • • • • • Verdaungsapparat SP Pneumologie Lungenheilkunde SP Rheumatologie SP Bronchialheilkunde Pneumologie SP Tumorforschung SP Coloproktologie Erkrankungen des Enddarms SP Infektionskrankheiten SP Diabetes SP Naturheilkunde Stroke Unit Intensivpflege 57 Schwerpunkte Chirurgie • Chirurgie – Allgemeinchirurgie z.B. Gallenblase, Wurmfortsatz, Schilddrüse, gut- und bösartige Haut- und Weichteiltumore, Leisten- und Narbenbrüche – Viszeralchirurgie Speiseröhre und Magen-Darm-Trakt, Bauchspeicheldrüse, Nebenniere – Colonchirurgie: Dickdarm – Unfall- und Wiederherstellungschirurgie • ästhetische Chirurgie: Chirurgie zur Behebung oder Verbesserung angeborener oder erworbener Beeinträchtigungen der äußeren Erscheinung • Kosmetische Chirurgie: operativer Eingriff zur Verbesserung der äußeren Erscheinung – Gefäßchirurgie – Thoraxchirurgie Brustkorb • Herzchirurgie – Transplantationschirurgie 58 Sonstige Schwerpunkte • Pädiatrie – Neonatalogie Neugeborenenperiode: Zeit von der Geburt bis zum 28. Tag nach der Geburt • Neonatalintensiv – Perinatalmedizin Perinatalperiode: Zeitraum vom Beginn der 29. Schwangerschaftswoche bis zum 7. Tag nach der Geburt – Kinderchirurgie • Psychiatrie – – – – – – Allgemeine Psychiatrie Kinder- und Jugendpsychiatrie Psychosomatik Wechselwirkung von Körper und Seele/Psyche Psychotherapie Gerontopsychiatrie Forensische Psychiatrie • Psychisch kranke oder suchtkranke Rechtsbrecher Maßregelvollzug 59 Funktionsabteilungen • Physiotherapie • Bewegungsbad • Balneotherapie Behandlung mit medizinischen Bädern, Trinkkuren und Gasen [Inhalationen] sowie Seebädern • Balneophysikalische Therapie Massage, Unterwassermassage, Lymphdrainage, Kneipptherapie, … • • • • • Dialyse Schmerztherapie Eigenblutspende, Blutbank Psychotherapie, Psychoedukation Bestrahlung • • • • • • • • • Logopädie Ergotherapie Labor Röntgen Ultraschall Stomatherapie künstlicher Darmausgang Diabetikerschulung Inkontinenzberatung Pflegetelefonberatung 60 Serviceabteilungen • Patientennahe Bereiche – Pflegestationen • Allgemeinstation • Intensivstation – – – – – Hygieneberatung Rundfunk und Fernsehen Speisenversorgung, Küche Telefondienste Transportdienste, Fuhrpark, Hol- und Bringdienste 61 2.2 Personalplanung • Einordnung: – Durch Arbeitsteilung und Stellenbildung entsteht Personalbedarf im operativen Bereich – Durch Koordination und Abteilungsbildung entsteht Personalbedarf im dispositiven Bereich • Grundsatz: Personalplanung folgt Personalzyklus 62 Personalzyklus Beförderung We bil Tätigkeit Interne Personalsuche Freie Stelle Externe Personalsuche Bewerbung u. Personalauswahl Einarbeitung Tätigkeit Weiterbildung Freisetzung 63 Personalzyklus Personalstrukturplanung Personalbeschaffungsplanung Personalerhaltungsplanung Beförderung We bil Tätigkeit Interne Personalsuche Freie Stelle Externe Personalsuche Personalbedarfsplanung Bewerbung u. Personalauswahl Einarbeitung Tätigkeit Weiterbildung Freisetzung Personaleinsatzplanung Motivationsplanung Personalentwicklungsplanung Freisetzungsplanung Personalkostenplanung 64 Planungsaufgaben • Personalbedarfsplanung – Bruttopersonalbedarf – Nettopersonalbedarf • Personalstrukturplanung – Altersstruktur – Geschlechterstruktur – Qualifikationsstruktur • • • • • • • • Personalbeschaffungsplanung Personaleinsatzplanung Personalerhaltungsplanung Motivationsplanung Personalentwicklungsplanung Planung des betrieblichen Vorschlagswesens Personalkostenplanung Freisetzungsplanung 65 Personalbedarfsrechnung • Bruttopersonalbedarf basiert auf – Stellenplan – Stellenentwicklungsplan • Nettopersonalbedarf basiert auf – Bruttopersonalbedarf – Personalinformation • Quantitativ: – Stellenbesetzung – Personalkennzahlen, z. B. Fehlzeiten, Personalumschlag • Qualitativ: Personalinformationssystem (PIS) – Personalakte – Weiterbildungsevaluierung – Berichtswesen » z. B. jährliche Personalgespräche » Abmahnungen » Zielerreichungskontrolle » Systematische Personalbeurteilung 66 PERSO NALPLANUNG UNTERNEHM ENSPLANUNG Abs atz planung Bes c haffungs planung BRUTTO PERSO NALBEDARF - quantitativ - qualitativ Produk tions planung NETTO PERSO NALBEDARF (=Anforderungs profile) Lagerplanung Verwaltungs planung PERSO NALBESTAND - quantitativ - qualitativ PERSO NALBEDARFSDECKUNG - Pers onalfreis etz ung - Pers onalbes c haffung (=Q ualifik ations profile) Finanz planung - Pers onaleins atz - Pers onalentwic k lung 67 ARBEITSM ARKT Berechnung der Stellenzahl • Arbeitsplatzmethode – pro Station (oder Kostenstelle) wird eine Besetzung als vorgegeben angenommen – Gesamtpersonalbedarf = vorgegebene Mindestbesetzung + Ausgleich für Ausfall • Anhaltszahlen – Multiplikation grober Leistungswerte mit Vorgaben • z. B. Putzfläche pro Reinigungskraft • Pflegekräfte oder Ärzte pro belegtem Bett • Untersuchungen pro Laborplatz • Leistungsbezogene Personalbedarfsberechnung 68 Leistungsbezogene Personalbedarfsberechnung • Möglichst genaue Ermittlung der Leistungsanforderungen • Beispiel: Pflegepersonalregelung 69 Pflegepersonalregelung: Prinzip Allgemeine Allgemeine Allgemeine Pflege A1 Pflege A2 Pflege A3 Spezielle Pflege S1 Spezielle Pflege S2 Spezielle Pflege S3 Pflegepersonalregelung: Prinzip Allgemeine Allgemeine Allgemeine Pflege A1 Pflege A2 Pflege A3 Spezielle Pflege S1 Spezielle Pflege S2 Spezielle Pflege S3 Hilfsbedarf in den Bereichen Körperpflege, Ernährung, Ausscheidung, Bewegung, Lagerung •A3: häufige, überwiegende Hilfeleistung •A2: Einfache, seltenere Pflege •A1: Alles, die nicht A2 oder A3 Pflegepersonalregelung: Prinzip Allgemeine Allgemeine Allgemeine Pflege A1 Pflege A2 Pflege A3 Spezielle Pflege S1 Spezielle Pflege S2 Spezielle Pflege S3 Leistungen im Zusammenhang von Operationen, invasiven Maßnahmen, akuten Krankheitsphasen, medikamentöser Versorgung, Wund- und Hautbehandlung • S3: Häufige Behandlung und Beobachtung, mehrere Leistungen • S2: Regelmäßige Behandlung, mehrere Leistungen • S1: Alle, die nicht S2 und S3 Pflegepersonalregelung: Zeitwerte Allgemeine Allgemeine Allgemeine Pflege A1 Pflege A2 Pflege A3 Spezielle Pflege S1 52 Minuten pro 98 Minuten pro 179 Minuten Patient und Tag Patient und Tag p. Patient u. Tag Spezielle Pflege S2 62 Spezielle Pflege S3 88 Minuten pro 108 Minuten 189 Minuten Patient und Tag p. Patient u. Tag p. Patient u. Tag Minuten pro 134 Minuten 215 Minuten Patient und Tag p. Patient u. Tag p. Patient u. Tag Pflegepersonalregelung: Planung des Personalbedarfs • Leistungsplanung: Zahl der geplanten Patienten in jeder PPR-Klasse • Berechnung der Gesamtpflegezeit – Summe alle Minutenwerte gemäß Tabelle – 30 Minuten Pflegegrundwert pro Patient und Tag zusätzlich – 70 Minuten pro Aufnahme zusätzlich • Berechnung der Vollstellen – Quotient aus Gesamtpflegezeit und durchschnittlichen Arbeitsstunden pro Arbeitskraft 74 Probleme der leistungsbezogene Personalbedarfsberechnung • Mindestbesetzung Es müssen berücksichtigt werden: • Mindestkapazität zur Aufrechterhaltung der Leistungsbereitschaft • • Tarifliche Vorschriften • • Beispiel: Maximale Anzahl von Bereitschaftsdiensten pro MA Gesetzliche Vorschriften • • Beispiel: Leistungsplanung für Labor ergibt 0,5 VK; das Labor soll aber 8 Stunden täglich verfügbar sein! Beispiel: keine Nachtschicht bei Schwangerschaft Berechnung der Arbeitszeit pro Vollstelle 75 Berechnung der Arbeitszeit pro Vollstelle Bruttojahresarbeitszeit (Beispiel: Pflegekraft) Tage pro Jahr 365 - Samstage u. Sonntage 104 - Feiertage 11 Sollarbeitstage 250 Bruttojahresarbeitszeit: 250*7,7 Std./ Tag = 1.925 Std. 76 Nettojahresarbeitszeit •Definition: Verfügbare Arbeitsstunden pro Vollkraft • Berechnung: Bruttojahresarbeitszeit - durchschnittliche Krankheitstage - durchschnittliche Fortbildung - durchschnittlicher Urlaub Ausfallquote - sonstige Ausfallzeiten = Nettojahresarbeitszeit 77 Berechnung der Vollstellen (Bruttopersonalbedarf) Bruttojahresbedarf an Arbeitsstunden Stellenzahl Ausfallquote Bruttojahresarbeitsstunden 1 100 78 Nettopersonalbedarf Definition: Bruttopersonalbedarf - Personalbestand im Zeitpunkt t0 + geplante Abgänge - geplante Zugänge ________________________________ = Nettopersonalbedarf [„Vollkräfte“] - Aufteilung auf Teilzeitkräfte möglich Vorsicht: 2 * 50 %-Teilzeitkraft ≠ Vollzeitkraft 79 Personalbeschaffung • Personalversetzung (intern) • Personalrekrutierung (extern) • i.d.R. mehrstufiges Auswahlverfahren – Schriftlich – Interview, Tests, Sonderform: Assessmentcenter Ziel: Eignungsprofil als Schnittmenge des Anforderungs- und Fähigkeitsprofils 80 Personaleinsatzplanung • Problem: Im Krankenhaus können verschiedene Schichten (z. B. Anfang der Schicht, Länge der Schicht) definiert werden. Ein bestimmter Mindestbesatz von Personal muss gegeben sein. • Ziel: Möglichst wenige Mitarbeiter 81 Graphische Darstellung N S8 S7 S6 S5 S4 S3 S2 S1 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 1 2 3 4 5 6 7 8 Zeit [Stunden] 82 Bedarfsgebirge Bedarf bt [Vollkräfte] 9 8 7 6 5 4 3 2 1 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 1 2 3 4 5 6 7 8 Zeit [Stunden] 83 LP-Ansatz xi : bt : Zahlder Mitarbeiter vonSchicht i, i S1 ,...,S8 , N, ganzzahlig, positiv Bedarf an Mitarbeitern in Stunde t bis t 1, t 7,8,..,24,1,2,..6, Z xi Min! x1 b7 x1 x2 b8 x1 x2 x3 b9 x1 x2 x3 x4 b10 x1 x2 x3 x4 x5 b11 x1 x2 x3 x4 x5 x6 b12 x1 x2 x3 x4 x5 x6 x7 b13 x1 x2 x3 x4 x5 x6 x7 x8 b14 x2 x3 x4 x5 x6 x7 x8 b15 x3 x4 x5 x6 x7 x8 b16 x4 x5 x6 x7 x8 b17 x5 x6 x7 x8 b18 x6 x7 x8 b19 x7 x8 b20 x8 b21 x N b22 Erweiterungen • Pausenregelungen • Geteilte Schichten • Veränderte Zielfunktionen, z. B. Schichten mit unterschiedlichen Kosten 85 Fallstudie 1 • Verfolgen Sie den Weg eines Patienten durch die stationäre Behandlung von der Aufnahme bis zur Entlassung • Zeigen Sie auf, welche unterschiedlichen Abteilungen er durchläuft • Zeigen Sie mit geeigneten graphischen Mitteln patientenferne und patientennahe Prozesse auf. 86 Fallstudie 2 • Suchen Sie in geeigneten Medien nach dem Organigramm – eines Universitätsklinikums – einer Klinikkette – eines Kleinkrankenhauses • Diskutieren Sie mögliche Alternativen 87