Transcript La RGPP
Rencontre des cadres dirigeants de la fonction publique libanaise
Les finances publiques, outil de modernisation et de performance de l’Etat
Frank MORDACQ
Beyrouth – Mars 2013
6
ème
session
La modernisation de l’Etat
2
L’État doit faire face à des défis considérables
L’articulation des différents niveaux d’administration Etat, Collectivités locales, Union européenne… La compétitivité globale du pays dans une économie mondialisée
Défis
La démographie, l’attractivité de la fonction publique La situation des finances publiques (déficit et dette ) Les évolutions de la société, les attentes des citoyens 3
I. Le pilotage de la modernisation de l’Etat
1989 :
Le renouveau du service public
(M. Rocard) 1995 : La réforme de l’Etat réforme de l’Etat (CRE).
rattachée au Premier Ministre :
Commissariat à la 1997-2005 : La réforme de l’Etat rattaché au
ministre de la fonction publique
Délégation interministérielle à la réforme de l’Etat (DIRE) puis divers organismes: : DMGPSE, DUSA, ADAE.
2003 : Direction de la mise en réforme budgétaire (DRB) au ministère du budget pour la œuvre de la LOLF.
2005 : Le rattachement de la
de la direction
réforme de l’Etat auprès du Budget :
générale de la modernisation de l’Etat (DGME) : Création
2007 : Budget + Réforme de l’Etat + Fonction publique + Evaluation auprès du ministre du budget :
Tous les leviers mais pilotage Elysée
2012
: La réforme de l’Etat à Matignon avec le ministre et un ministre en charge de la
SGMAP
auprès du Premier réforme de l’Etat, de la décentralisation et de la fonction publique 4
Une nouvelle organisation de la réforme de l’Etat
Un pilotage politique du Premier ministre Un ministre en charge de «la réforme de l’Etat, de la décentralisation et de la fonction publique» Un comité interministériel pour la modernisation de l’action publique (CIMAP) Présidé par le Premier ministre = tous les ministres + ministre du budget Rapporteur : le ministre de la réforme de l’Etat Secrétariat : le SGMAP 5
Une structure administrative désormais rattachée au Premier ministre
Le secrétariat général pour la modernisation de l’action publique (SGMAP) Placé sous l’autorité du Premier ministre Rattaché au SGG Le SGMAP comprend : La direction interministérielle pour la modernisation de l’action publique (DIMAP) La direction interministérielle des systèmes d’information et de communication de l’Etat (DISIC) La mission en charge de la (ETALAB) réutilisation des données publiques La coordination interministérielle de la réforme des services déconcentrés de l’Etat 6
Les missions du SGMAP
Coordonner, favoriser et soutenir, au niveau interministériel, les travaux conduits par les administrations en vue l’action publique d’évaluer et de moderniser améliorer le service rendu aux citoyens et usagers ; contribuer à la bonne gestion des deniers publics Améliorer la qualité, l’efficacité, l’efficience et la fiabilité du
rendu service
(systèmes d’information et de communication) ; simplifier les relations entre les celles-ci et les autres
usagers
et les administrations de autorités administratives l’Etat, et entre Faciliter la
réutilisation des informations publiques
l’Etat et de ses établissements publics des services de Coordonner les fonctionnement des travaux
services
interministériels d’amélioration
déconcentrés de l’Etat
du
Associer
les agents publics, les usagers et les partenaires de l’administration à l’ensemble de ces démarches 7
Les différentes démarches de modernisation
1997 – 2002 : les plans pluriannuels de modernisation 2003 – 2005 : les stratégies ministérielles de réforme 2005 – 2007 : les audits de modernisation 2007 – 2012 : les audits RGPP 2012 – : les évaluations des politiques publiques les programmes de simplification ministériels de modernisation et 8
II. La révision générale des politiques publiques
L’objectif
de la RGPP : assurer le meilleur service public possible au moindre coût: réexamen des missions, économies budgétaires et réduction des effectifs Un
exercice
ambitieux (2007-2012) : Un pilotage politique au plus haut niveau : un grands comité de suivi composé de décideurs publics, un arbitrage par le Président de la République dans un
conseil de la modernisation des politiques publiques ;
Une démarche exhaustive : tous les champs de l’action publique, tous les ministères et les grands opérateurs de l’État ; Des audits portant sur la de proposer des réformes.
légitimité et les objectifs de l’action de l’État, avant Une règle affichée : la 50 % des
réduction des effectifs
par non remplacement de départs à la retraite des fonctionnaires La RGPP s’inspire des
bonnes pratiques internationales,
notamment
le Canada
son qui a conduit sa "revue des programmes" dès 1994, et a vu déficit public passer de 5,9 % en 1992 à un excédent de 0,4 % en 1998.
9
La grille d’analyse RGPP
1 Que faisons-nous ?
• Quels sont les objectifs de la politique publique ? • Quels services assure-t-elle ? Que garantit-elle ?
A quoi contribue-t-elle ? à quoi remédie-t-elle ?
• Qui sont les bénéficiaires visés et leurs
caractéristiques ?
3 Faut il continuer à la faire de la sorte ? 2 Quels sont les besoins et les attentes collectives ?
• Cette politique sert-elle toujours l’intérêt public ? • Les services répondent-ils aux besoins ? Quelles sont les
nouvelles attentes ? Quelle nouvelle offre de services proposer ?
• Comment les bénéficiaires ont-ils évolué ? Qui sont les
bénéficiaires effectifs ?
• Cette politique présente t-elle des effets pervers ou des
effets d’aubaine ?
• Faut-il maintenir cette politique ? • Faut-il revoir les objectifs ? • Quels services doit-elle rendre ? • Comment adapter les outils de la politique publique ? Faut-il
faire évoluer le champ des bénéficiaires ?
4 Qui doit faire ?
• La politique peut-elle être assurée plus
efficacement par d’autres acteurs ou sous d’autres formes ?
• Est-ce à l’Etat de conduire cette politique ?
A quel niveau ?
• Avec quelles coopérations et articulations
avec d’autres acteurs publics ou privés ?
6 Qui doit payer ?
• Le financement de cette politique par l’Etat
est-il justifié ?
• Qui doit payer ? • Quels cofinancements sont envisageables ?
5 Comment faire mieux et moins cher ?
• Quelles évolutions permettent d’optimiser les
moyens de cette politique tout en assurant le respect de ses objectifs et l’amélioration du cadre de travail des agents ?
• Comment simplifier les structures et les
procédures ?
Quel scénario de transformation ? 7
• Quels scénarios d’évolution pour obtenir une politique
publique plus efficace et moins coûteuse ?
• Comment garantir une mise en œuvre efficace ? 10
L’analyse porte sur des dépenses de différentes natures
Appareil productif Nature de dépense
•
Dépenses de personnel, dépenses de fonctionnement (y.c. subventions aux opérateurs)
•
Investissements « administratifs » (informatique, immobilier, etc.) Interventions Nature de dépense
•
Dépenses d’interventions (transferts, subventions) investissements structurants (défense, équipement)
•
Dépenses fiscales Fonctions d’appui
•
Administrations centrales
•
Soutien des politiques publiques
•
Fonctions support transversales Fonctions opérationnelles
•
Relations directes avec l’usager
•
Délivrance d’un service public, d’une prestation Interventions discrétionnaires
•
Logique de subventionnement classique
•
Eventuellement contractualisée Interventions à guichet ouvert
•
Logiques de prestations, de transferts directs
•
Sur des critères ouvrant un droit
11
L’organisation des travaux
15 équipes d’audit ministérielles (chef d’équipe, membres de corps d’inspection, consultants) 6 équipes d’audit sur des grandes politiques d’intervention Méthode spécifique – rattachement ultérieur à des équipes d’audit
•Action extérieure de l’Etat •Aide publique au développement •Agriculture et pêche •Culture et communication et Services du Premier ministre •Défense •Ecologie, développement et aménagement durables •Enseignement scolaire •Enseignement supérieur et recherche •Réseaux financiers •Justice •Santé – solidarités – sports •Sécurité •Immigration et intégration •Intérieur •Outre-mer •Famille •Assurance-maladie •Politiques de solidarité et de lutte contre la pauvreté •Ville et logement •Emploi et formation professionnelle •Développement des entreprises
4 groupes de travail interministériels Pilotage autonome, différent des équipes d’audit
•Gestion des ressources humaines •Organisation de l’administration territoriale •Relations entre l’Etat et les collectivités locales •Simplification des procédures internes + Un chantier spécifique : la réduction de la charge administrative sur les entreprises et sur les collectivités locales 12
La mise en œuvre des transformations
Chaque
dans son
ministère est responsable
périmètre de la mise en œuvre des réformes Volet communication / organisation / pilotage des résultats
Une équipe dédiée
conduire les réformes est en place dans chaque ministère pour lancer et Un responsable de pilotage désigné / un chef de projet / une feuille de route / un comité ministériel
Le ministre du budget
, rapporteur l’ensemble du processus général de la RGPP, est pilote de Rapports des ministères gestionnaires devant le comité de pilotage Équipe soutien interministériel, piloter le tableau de bord d’avancement
La DGME
, assistée par les cabinets de conseils privés retenus après appels d’offres (plusieurs lots), pour un coût 2007-2011, de 102M€ (source : rapport AN – RGPP – décembre 2011) 13
Les résultats de la RGPP
374 mesures de réforme annoncées en juin 2008 De nouvelles mesures annoncées chaque année Un bilan 2008-2012
Des
économies
Une économie de 15 Mds€ sur la période 2008-2013 intégrée dans les budgets triennaux
Des réductions d’effectifs : le 1 sur 2
150.000 emplois supprimés dans les lois de finances : 2009 à 2012 Objectif atteint de retrouver le niveau de 1990 (- 7 %) Des réductions variables selon les ministères Retour des gains de productivité aux agents à 50 %
L'accompagnement des restructurations
par une politique RH adaptée : primes de mobilité et indemnités de départ volontaire 14
Les réformes de structure d’administration
Réforme gouvernementale l’administration
et réforme
Fusion de ministères / fusion de structures / fusion de programmes
de
La réorganisation des administrations centrales
Conséquences des fusions de ministères sur les fonctions transverses (Culture : 4 directions au lieu de 10 / Ecologie : 50% de moins de directeurs) 10 % postes de directeurs supprimés L’exemple aux Finances de la direction générale des finances publiques : fusion DGI et DGCP : niveau central et niveau déconcentré (100 directions locales uniques) Création de directions stratégiques dans les ministères Réorganisation des écoles : ENFIP – formations police/gendarmerie – centres de formation et de recrutement des armées – écoles de santé militaires 15
Le nouvel équilibre des administrations centrales pour mettre en œuvre l’ensemble de ces principes
Positionnement rationalisation supports des des SG et fonctions Un nouvel équilibre entre fonctions supports (autour du SG) et fonctions opérationnelles : une organisation type Ministre Rassemblement des directions opérationnelles dans une logique de suppression d’une direction d’administration centrale sur deux Fusion des inspections générales Développement stratégies/pilotage des fonctions 16
La réforme de l’Etat territorial
Volet des implantations territoriales
Carte militaire
2008-2015 : 82 formations d'unités et 47 transferts : 54.000 emplois reconversion supprimés / 40 % effectués fin 2010 + programme de économique (ex.: Metz)
Bases de défense
: 60 bases logistiques mutualisation des fonctions supports créées (contre 90 prévues) : interarmées
Carte judiciaire
: réforme 2007-2010 : de 1.206 à 819 juridictions avec plan d'accompagnement social (- 30 % du réseau fermé)
Agences
ARH
régionales de santé
: fusion partie DDASS, partie CRAM,
Carte diplomatique
: réseau commercial unique UBIFRANCE
Réseau des Douanes
: fermeture de 30 % des bureaux (sur 2010) Harmonisation police/gendarmerie sous une même autorité hiérarchique 17
La réforme de l’Etat territorial
Volet de l’administration territoriale
Le niveau
des politiques publiques (décret du 16/02/2010) + autorité hiérarchique du préfet de région sur le préfet de département + un nombre
régional
est de droit commun pour la programmation réduit de directions régionales : 8 directions au lieu de 30
Le département
, niveau de l’exécution des politiques publiques : resserrement autour du Préfet avec 2 à 3 directions interministérielles nouvelles avec trois fonctions : cohésion sociale / protection des populations / développement des territoires 18
La réforme de l’administration régionale
AVANT APRES
DIREN DRTEFP DRE DRCE DRT DRJS DRCCRF DRSV DRRT DRAF
Préfet de région
SGAR DRCA DRASS DRAC DRDFE DRIRE DIRECCTE DREAL DRAAF
Préfet de région
SGAR DRAC DRJSCS DRFIP ARS Rectorat Trésorerie DSF Rectorat ARH 19
La réforme de l’administration départementale
AVANT APRES
UDCCRF DDE GS DRIRE DDSV
Préfet
DDTEFP DDASS DDJS SDAP DDAF DDDFE Trésorerie DSF Inspection d’académie DD Protection populations DD territoires
Préfet
DD Cohésion sociale Direction créée si enjeux importants DDFIP Inspection d’académie 20
D’autres résultats de maîtrise des dépenses
Les
recentrages de mission "cœur de métier"
Ingénierie concurrentielles / déjudiciarisation / haras / visioconférences et transferts / extraction judiciaires Les
externalisations
PPP : Parc automobile, prisons, Balard, etc.
Le problème des
dépenses d'intervention
Les problèmes d'économies sur les ménages et les entreprises en période de crise économique Des économies sur le 1% logement, les aides à l'innovation, la baisse des exonérations de cotisations sociales (aides à la personne), etc.
21
RGPP et LOLF
1.
Elle a prolongé des effets de la LOLF LOLF
Les programmes, cadre des politiques Déconcentration de la gestion Mesure de la performance Modification du rôle des acteurs Responsabilité des gestionnaires Certification des comptes
RGPP
Fusion des directions d’administration centrale Pilotage au niveau régional, niveau de droit commun Rémunération au mérite des cadres et intéressement des non cadres Réingénierie des processus préalables au système d’information Développement du contrôle interne et de l'audit interne Développement de l'audit interne 22
RGPP et LOLF
2.
Elle a pu être orthogonale à la LOLF LOLF
Les politiques publiques par mission La globalisation de la gestion L'accountability des programmes de chaque ministère Liberté de redéploiement des effectifs
RGPP
L'accent mis sur les ministères Mutualisation interministérielle de fonctions supports (ex.: perte de la gestion immobilière) Création de directions départementales interministérielles Pas de grande réforme statutaire 23
La RGPP : un bilan en demi-teinte
Rapport IGF/IGA/IGAS de septembre 2012
Des constats :
Une démarche nouvelle dont l’ambition initiale a été compromise par la méthode retenue Un ensemble de financier est réformes de grande ampleur dont l’impact réel mais difficile à évaluer
Des propositions :
Fondée sur quelques grands principes, la rénovation de l’action publique doit associer tous les acteurs 24
Les premières décisions du CIMAP
Le 1 er CIMAP du 18 décembre 2012 Simplifier normes l’action publique : les démarches administratives et les Mesurer la qualité du service public : un baromètre indépendant Accélérer la transition numérique : une feuille de route Évaluer pour moderniser les politiques publiques : 40 évaluations Intégrer les agences et les opérateurs La circulaire du Premier ministre du 7 janvier 2013 La méthodologie des évaluations (rapport IGF/IGA/IGAS) Les programmes ministériels de modernisation et de simplification (PMMS) pour le printemps 2013 25
L’évaluation des politiques publiques
L’objectif : «Construire une vision collective des enjeux, des objectifs, des résultats et des modalités de mise en œuvre de chaque politique publique».
Le calendrier : 2013 : 3 vagues et au moins une politique par ministère Toutes les politiques avant 2017 La gouvernance : Le CIMAP
programme
les évaluations et valide le scénario de réforme Les évaluations sont conduites sous la désignent les responsables opérationnels
responsabilité des ministres
qui Un
comité de pilotage
Premier ministre restreint présidé par le directeur de cabinet du coordonné avec le ministre de la réforme de l’Etat et le ministre du budget Le SGMAP assure le
secrétariat du comité
méthodologique et tactique et apporte un soutien 26
L’évaluation des politiques publiques
Le déroulé type d’une évaluation 27
Le programme ministériel de modernisation et de simplification (PMMS)
En complément des évaluations Pour les services période 2013-2015 ministériels et les opérateurs sur la
2 volets du PMMS :
1.
L’amélioration du service rendu aux citoyens et aux usagers
Un réexamen des objectifs et des missions de chaque politique La liste des opérationnelles simplifications les La publication des données publiques plus attendues et 28
Le programme ministériel de modernisation et de simplification (PMMS)
2.
L’amélioration du fonctionnement des administrations dans le respect de la trajectoire des finances publiques
Le fonctionnement interne conditions de travail des agents de l’administration et les Les réformes permettant de respecter les plafonds de crédits et les schémas d’emplois du budget triennal 2013-2015 PMMS remis pour mi-mars 2013 Mise en place d’un COPIL ministériel 29
III. Rationalisation / Mutualisation / Professionnalisation des fonctions supports
Mise en place d’un
opérateur national de paye (ONP)
harmonisation et "branchement" des SIRH ministériels (2013) avec Mise en place d’un service unique de
paiement des pensions
Réforme de l’organisation des l’Etat)
achats
(service des achats de Centralisation de la
politique immobilière
(France Domaine)
Mutualisation informatique
: création de la direction interministérielle des systèmes d'information et de communication (DISIC) Transformation de la d’information Chorus
fonction financière
en lien avec le système 30
1. Les achats
Création du
Service des Achats de l’Etat
un programme de professionnalisation : fondée sur
Recensement des achats : 15 Mds € d’achats, 10 Mds€ banalisés, 3 Mds € mutualisables Segmentation des achats mutualisables : solutions d’impression, frais postaux, gestion de la flotte automobile logiciels, consommables informatiques, imprimés, formation Globalisation des achats nationaux : marchés d’accords cadres / marchés subséquents ex.: voitures, carburants, papier éco-responsable Plateforme dématérialisée (la Place des Marchés Interministérielle) 31
2.
L’immobilier
A.
La stratégie immobilière de l’Etat
Un Etat propriétaire
, dialoguant avec les "occupants" Un pilote central : le service
France Domaine
directeur immobilier dans chaque ministère – Ministère du budget + 1 Niveau déconcentré : le
Préfet
, assisté par le responsable de la politique immobilière de l’Etat (RPIE) + le service locale du Domaine Un dispositif de contrôle et de surveillance : le (parlementaires + professionnels de
conseil immobilier de
l’immobilier)
l’Etat
Circulaire du Premier ministre du 16 janvier 2009
B.
Les objectifs : Etat + opérateurs
Un parc moins onéreux et mieux adapté au service public L’optimisation des implantations et de l’occupation des sites La cession des immeubles sans usage L’aménagement plus rationnel des espaces L’amélioration de l’entretien 32
2.
L’immobilier
C.
Les fonctions du propriétaire
Optimisation du parc immobilier (asset management "AM") Recensement du parc – évaluation Stratégie immobilière : SPSI (schéma prévisionnel de stratégie immobilière) Diagnostic physique et économique Stratégie : conserver / se désengager Acquisitions/cessions/prises projets (26.000 biens 12 Mm² de bureaux) à bail/supervision de la gestion de – 62 Mds€ dont 59 Mds€ bâti – 60 Mm² dont Évolution des surfaces : ratio 12 m² par agent.
Les surfaces ont entre 2007 et 2011 baissé de 525.000 m² (dont la moitié des Finances) Regroupement arrondissement d’administrations centrales : 2012 Intérieur dans le 12 ème – Finances à Ivry – Justice à Aubervilliers 33
2.
L’immobilier
Les cessions Mode : mise en concurrence + pas de vente en dessous de l’estimation domaniale + organisme de contrôle ( CTQ) Instrument : le
CAS immobilier
Réemploi en retour : 65 %, autorisation au-delà d’un seuil Désendettement (hors exceptions) : 25 % en 2011 ; 20 % en 2012 ; 25 % en 2013 ; 30 % en 2014 Deux exceptions : Défense et Affaires étrangères Mutualisation : 20 % Cessions importantes : 2005-2011 : 3,6 Mds € de produits 2012 : 400 M € 2013 : 500 M € Le cas de la Défense avec l’implantation Balard L’incertitude (Loi DUFLOT) des cessions pour les logements sociaux 34
2.
L’immobilier
Relations avec les occupants (property management "PM") Loyers (non budgétaires (2006-2010) : 1,2 Md€ compensé + indexation compensée) Convention publics d’occupation : du régime de l’affectation aux baux – clause type : 9 ans / loyer du marché / indexation / performance Maintenance du parc immobilier (facility management "FM") Programme charge du budgétaire "entretien des bâtiments de l’Etat" à la propriétaire (215 M€) Grenelle de exemplaire …) l’environnement (audits énergétiques, fonds Etat Expérimentation d’une externalisation de l’entretien des cités administratives + travail identique pour les opérateurs 35
3.
La transformation de la fonction financière
Harmoniser les normes et processus de gestion budgétaire et comptable
Optimiser l’Etat l’organisation de la chaîne de la dépense de
pour maximiser les
gains de productivité et de qualité financière
Professionnaliser les acteurs
de l’Etat de la fonction financière 36
Rénover les processus de gestion budgétaires et comptables
La
rénovation des processus budgétaires et comptables
l’Etat vise à : traduire dans la gestion opérationnelle les innovations introduites par la LOLF définir et articuler les activités et les acteurs clés de la sphère financière
obtenir des gains de productivité et de qualité financière
de Cette démarche, dite de "réingénierie des macro-processus financiers" couvre
9 champs d’activités
de la chaîne budgétaire et comptable :
Elaboration ministérielle du budget ressources
|
Allocation et mise à disposition des
|
Exécution de la dépense
| Traitements de fin de gestion et de fin d’exercice |
Exécution des recettes non fiscales
| Gestion de la trésorerie de l’Etat | Restitutions, comptes-rendus et tableaux de bord |
Pilotage de la masse salariale et des emplois
| Gestion des stocks et des immobilisations 37
Rénover les processus de gestion budgétaires et comptables
Chaque "macro-processus" regroupe un ensemble d’activités et détaille : les règles de gestion budgétaires et comptables applicables les circuits et procédures de gestion des actes financiers les rôles des acteurs et du périmètre de leurs responsabilités les préconisations d’organisation financière cohérent L’objectif est d’élaborer une jour des
documentation de référence
à dernières évolutions de la doctrine budgétaire, des outils, des choix d'organisations financières
référentiel de comptabilité budgétaire) (notamment un
38
Un nouveau système d’information financière partagé par l’ensemble des ministères (CHORUS) Un progiciel de gestion intégré (PGI) de marché adapté au secteur public et structurant pour l’Etat
Une vision globale et intégrée du processus de la dépense
une chaîne unique de gestion
fiscales et de en comptabilité de l’Etat ; matière de dépense, de recettes non
un outil partagé par tous les acteurs financiers de l’Etat
centraux et locaux, comptables et contrôleurs budgétaires ; : gestionnaires
un levier
diffusion
d’harmonisation des processus de gestion publique
d’une culture financière commune et de Déploiement 2009-2011-2012 : 23.000 utilisateurs au lieu de 45.000
Trajectoire comptable 2012 : les comptes tenus nativement dans l’outil 39
Un nouveau système d’information financière partagé par l’ensemble des ministères (CHORUS)
Une fiabilisation de la chaîne de la dépense et du pilotage
un suivi des actes financiers dès la prise de décision
(saisie de l’engagement juridique au plus près du fait générateur pour garantir la fiabilité de la comptabilité des engagements) ;
une cohérence et une traçabilité de la gestion financière
d’acheminement et de validation automatisés – "workflows") ; (circuits
un accès instantané à des éléments de pilotage de l’activité et des ressources
gestion, …).
(tableaux de bord, restitution de données de 40
La solution Chorus : Chorus est au cœur du système d’information financière de l’Etat (SIFE)
SIFE Définition
Le SIFE regroupe l’ensemble des applications financières de l’Etat
Elaboration budgétaire PSOP Recettes fiscales
Allocation et mise à Disposition des ressources Pilotage transversal Dépense hors PSOP Recettes non-fiscales Gestion des immobilisations
Chorus
Gestion des stocks Chorus couvre les principaux processus financiers de l’Etat Chorus est l’unique outil de tenue de la comptabilité de l’Etat
Gestion de la dette
Comptabilité budgétaire Comptabilité générale Comptabilité d’analyse des coûts
Paiements
41
Nouvelles organisations financières Mutualisation des back offices financiers
Pourquoi refondre les organisations de la fonction l’Etat ?
financière de pour en gestion améliorer
la productivité
(objectif minimal de 3.000 actes de traités par agent et par an), afin notamment de limiter le coût de mise en œuvre des systèmes d’information budgétaires et comptables (SI Chorus), pour assurer une véritable
professionnalisation
des fonctions financières support ( notamment une pratique suffisante de traitement des dossiers), pour assurer un service professionnels, …)
opérationnel
continu pour les gestionnaires (effectif permettant de fonctionner en permanence, spécialisation sur certaines procédures, taille critique permettant de rendre possible des parcours La création de plates-formes mutualisées de gestion ou «back offices » financiers doit permettre le
recentrage de la sphère décisionnelle
cœur de métier (stratégie, pilotage, arbitrages…) sur son 42
Dessiner un nouveau partage des activités entre les sphères "métier" et "financière"
Les gains d’efficacité et de qualité financière escomptés de cette nouvelle répartition des rôles sont significatifs La création de plates-formes mutualisées de gestion ou "back offices" financiers doit permettre le
recentrage de la sphère décisionnelle
sur son cœur de métier (stratégie, pilotage, arbitrages …) La traduction des décisions en actes financiers de gestion (saisie dans les outils informatiques, suivi de production de restitutions, l’exécution budgétaire, …) sera assurée par des
structures dédiées dont les personnels seront professionnalisés = Les centres de services partages des ordonnateurs
43
Construire des plates formes dédiées à la prestation de services financiers
La création de Centres de Services Partagés, structures dédiées au traitement financier des décisions des services "métier"
Une distinction entre services
"métiers" et services "supports"
Les CSP assurent la réalisation d’une partie ou de l’ensemble des tâches de gestion budgétaire et comptable pour le compte d’autres directions ou services opérationnels = recentrage de la sphère décisionnelle sur son cœur de métier (stratégie, pilotage)
Une notion de
«prestation de services»
Les CSP ne sont pas reste pleinement de la décisionnaires, mais bien prestataires – la prise de décision compétence des responsables des entités opérationnelles = La traduction des décisions en actes financiers de gestion (saisie dans les outils informatiques, suivi de l’exécution budgétaire, production de restitutions, …) sera assurée par des structures dédiées dont les personnels seront professionnalisés
Une formalisation du périmètre d’activités via la contractualisation
=activités des CSP et objectifs de qualité de service (délais de traitement des actes) 44