Transcript Betriebswirtschaft I

BWL für Mediziner
Donnerstag, 05.07.2012
15.30-17.00 Uhr
Hörsaalgebäude, Uniklinikum Bonn
Heide Fier
Wirtschaft & Medizin – wie passt das
zusammen?
Outline
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Wie denke ich wirtschaftlich?
Grundprinzipien der BWL
Der Gesundheitsmarkt in Deutschland
Krankenhaus
Praxis
Zusammenfassung
Ein simples Spiel!
6 Freiwillige (3 Männer, 3 Frauen)
3 Pärchen (Person A & Person B)
Spielregeln:
Person A erhält 100 € und muss das Geld unter sich und
Person B aufteilen. Person A macht Person B ein einmaliges
Angebot bez. des abzugebenden Anteils.
Akzeptiert Person B die Offerte dürfen beide ihre Anteile
behalten, lehnt Person B ab, kriegen beide nichts!
Grundprinzipien wirtschaftlichen Handelns
Wirtschaften=planmäßiger Einsatz knapper Güter (Produktionsfaktoren) für
die Befriedigung menschlicher Bedürfnisse.
Maximumprinzip: Mit gegeben Aufwand an Produktionsfaktoren, den
größtmöglichen Güterbeitrag zu erzielen  Ertragsmaximierung
Minimumprinzip: Mit dem geringsten Aufwand einen bestimmten Ertrag zu
erzielen  Aufwandsminimierung
Gewinnmaximierung: Ein möglichst günstiges Verhältnis zwischen Aufwand
und Ertrag soll realisiert werden  Wirtschaftlichkeit
Jeder Euro stiftet einen zusätzlichen Nutzen!
Quelle: Woehe (2000) – Einführung in die allgemeine Betriebswirtschaftslehre
Ultimatum bargaining games – aus
rationaler wirtschaftlicher Sicht
Kulturelle Normen & persönlicher Altruismus außer Acht gelassen!
Angenommen, beide Akteure hätten sich strikt an die wirtschaftlichen
Grundsätze gehalten:
1. Unter dem Aspekt der Gewinnmaximierung: Wie viele Euro hätte
der Mitspieler A in der ersten Stufe behalten, wohl wissend, dass
Mitspieler B bei einem Anteil von 0 € abgelehnt hätte?
2. Unter dem gleichen Aspekt der Gewinnmaximierung: Hätte
Mitspieler B das Angebot abgelehnt?
Quelle: Henrich et al. (2001) , In Search of Homo Economicus: Behavioral Experiments in 15 Small-Scale Societies, The American Economic Review 91(2), 73-78.
Ein simples Spiel? Ultimatum bargaining
games
• Eines der bekanntesten Spiele aus der Verhaltensökonomie
• In jeder Stufe entscheidet nur ein Mitspieler und in der
letzten Stufe wird das Ergebnis aus zwei vordefinierten
Entscheidungsmöglichkeiten gewählt
• Die durchschnittlichen Angebote in Industriegesellschaften
liegen bei ca. 44% mit einer sehr geringen Ablehnungsrate
Quellen:
Güth et al. (1982), An experimental analysis of ultimatium bargaining, Journal of Economic Behaviour and Organization 3, 367-388
Henrich et al. (2001) , In Search of Homo Economicus: Behavioral Experiments in 15 Small-Scale Societies, The American Economic
Review 91(2), 73-78.
“In Search of Homo Economicus: Behavioral Experiments
in 15 Small-Scale Societies“
Henrich et al.(2001), The American Economic Review 91(2), 73-78
Group
Machiguenga
Hadza
Hadza
Au
Gnau
Sangu
Orma
Lamelarae
Ache
Country
Peru
Tanzania
Tanzania
PNG
PNG
Tanzania
Kenya
Indonesia
Paraguay
Mean Offer
0.26
0.40
0.27
0.43
0.38
0.42
0.44
0.58
0.51
Mean rejection
rate
0.05
0.19
0.28
0.27
0.40
0.05
0.04
0.00
0.00
Was ist die Konsequenz?
Vielleicht verhalten wir uns nicht immer wie ein
Homo Oeconomicus im strengen Sinne, trotz
allem handeln die meisten
Individuen/Unternehmen nach dem Prinzip
der Nutzenmaximierung/Gewinnmaximierung
(oftmals gegeben unserer kulturellen
Normen)!
Schnittstellen zwischen Medizin und
Ökonomie hier in Bonn?
The Center for Economics and Neuroscience
(CENs) was founded in 2009 by Christian Elger,
Armin Falk, Martin Reuter and Bernd Weber.
It combines knowledge and methods from
neuroscience, behavioral genetics, medicine
and economics to deepen our understanding
of human behavior, especially in economically
relevant contexts.
CENs will also provide a platform for the field
of neuroeconomics within Germany and
internationally with the aim of fostering
interdisciplinary work.
Arbeit des CENs
Bonner Forscher finden „Altruismus-Gen“
Eine winzige Änderung in einer bestimmten Erbanlage
geht demnach mit einer signifikant höheren Spendenbereitschaft einher.
Personen mit dieser Änderung gaben im Schnitt doppelt soviel Geld
für einen wohltätigen Zweck wie andere Probanden.
Inflation "felt" to be not so bad as a wage-cut
Economists and brain researchers in Bonn have discovered
a neuronal cause of the so-called "money illusion"
Fairness ist gesund
Ungerechte Löhne begünstigen Herzerkrankungen
Wirtschaftseinheiten am Markt
Haushalte
Private
Haushalte
Wirtschaftseinheiten
Konsum
Eigener Bedarf
Öffentliche
Haushalte
Betriebe
Öffentliche
Betriebe
Produktion
Abdeckung fremden
Bedarfs
Unternehmen
Kennzahlen wirtschaftlichen Handelns
Grundbegriffe des Rechnungswesens
Aufwand
Ertrag
Gesamtvermögen
Kosten
Betriebsnotwendiges Vermögen Leistung | Erlös
Ausgabe
Auszahlung
Geldvermögen
Kasse
Einnahme
Einzahlung
Einzahlung/Auszahlung
Auszahlung
Kasse/Konto
Einzahlung
Bestandsgrösse: Kasse/Konto
Einzahlung/Auszahlung: Unmittelbarer Zugang von Bar- und Buchgeld
Einnahme/Ausgabe
Ausgabe
Geldvermögen
Einnahme
Bestandsgrösse: Geldvermögen
Einnahmen: Einzahlung+Forderungszugang+Schuldenabgang in einem best. Zeitraum
Ausgaben: Auszahlung+Forderungsabgang+Schuldenzunahme in einem best. Zeitraum
Kosten/Leistung|Erlös
Kosten
Betriebsnotwendiges Vermögen
Leistung | Erlös
Bestandsgrösse: Betriebsnotwendiges Vermoegen
Leistung|Erlös: Mit Marktpreisen bewertete Güterentstehung, Einnahmen und
sonst. Betriebsbedingte Leitungen (z.B. Erhöhung des Lagerbestandes, Umsatzerlöse)
Kosten: Werteverzehr an Gütern und Diensten in einer Abrechnungsperiode,
der durch die rein betriebliche Tätigkeit bedingt ist (z.B. Löhne, Mieten, Material)
Aufwand/Ertrag
Aufwand
Gesamtvermögen
Ertrag
Bestandsgrösse: Gesamtvermögen
Ertrag: Ergebnis der betrieblichen Leistungserstellung, d. h. alle erfolgswirksamen
Wertzuflüsse in ein Unternehmen während einer best. Zeitperiode
(Betriebliche Erträge: Erlöse/Leistungen + Betriebsfremde Erträge: Mieteinnahmen,
Erträge aus Wertpapieren, Zinseinnahmen etc.)
Aufwand: Als Aufwand bezeichnet man den Geldwert aller Güter und Leistungen,
die im Unternehmen in einer best. Zeitperiode ge- bzw. verbraucht werden
(Alle Kosten + z.B. Zinszahlungen, Versicherungen etc.)
Liquidität/wirtschaftliches Planen
Liquidität: Fähigkeit einer Wirtschaftseinheit, seine fälligen Verbindlichkeiten
jederzeit (fristgerecht) und uneingeschränkt begleichen zu
können.
Fälligkeitszeitraum <1 Jahr: Kurzfristige Liquidität
Fälligkeitszeitraum 1-5 Jahre: Mittelfristige Liquidität
Fälligkeitszeitraum >5 Jahre: Langfristige Liquidität
 Erfordert voraussichtliches Planen!
Die Abrechnung eines Geschäftsjahres
Privatpersonen
/Ehepaare
Einkommenssteuererklärung
Unternehmen(z.B.
KKH mit
Rechtsform GmbH)
Arztpraxen
(nicht GmbH)
Jahresabschluss
EinnahmenÜberschussRechnung
Der Gesundheitsmarkt in Deutschland - Fakten
• 2008: ca. 263 Mrd. EUR Gesundheitsausgaben
~ 10,5% des BIP (Brutto-Inland-Produkt)
– Ambulante Einrichtungen ca. 50%
– Krankenhäuser ca. 36%
• 2009: Jeder neunte Beschäftigte in Deutschland ist im
Gesundheitswesen tätig.
• Demographische Entwicklung
Kkh in D – Trägerschaften
Öffentliche KKH: Trägerschaft von Gebietskörperschaften: Allg. KKH
(Gemeinde/Kreise), Unikliniken (Land), Bundeswehrkkh (Bund)
Freigemeinnützige Krankenhäuser: Trägerschaft der grossen Verbände der
kirchlichen oder freien Wohlfahrtspflege (z.B. Caritas, Diakonie, Deutsches Rotes
Kreuz, Johanniter)
Private Krankenhäuser: private Trägerschaft (z.B. Asklepios, Rhoen-Kliniken,
Helios/Fresenius)
Anzahl KKH in Deutschland nach Jahr und Trägerschaft
Trägerschaft | Jahr
Öffentlich
Freigemeinnützig
Privat
Insgesamt
Quelle: Gesundheitsberichterstattung des Bundes (2011)
2004
780
831
555
2166
2005
751
818
570
2139
2006
717
803
584
2104
2007 2008
677
665
790
781
620
637
2087 2.083
Krankenhäuser – Kostenstruktur I
Ausgaben je Krankenhaustag (stationäre Behandlung) in EUR
253
1999
316
322
327
2005
2008
2009
278
2002
Nur GKV-Patienten, ohne Vor- und Nachstationäre Behandlungen, ambulantes
Operieren, stationäre Entbindungen
Quelle: AOK (2010) – Zahlen und Fakten 2009/2010, AOK Bundesverband
Krankenhäuser – Kostenstruktur II
Ausgaben je Krankenhausfall (stationäre Behandlung) in EUR
3200
3171
3165
2008
2009
2945
2889
1999
2002
2005
Nur GKV-Patienten, ohne Vor- und Nachstationäre Behandlungen, ambulantes
Operieren, stationäre Entbindungen
Quelle: AOK (2010) – Zahlen und Fakten 2009/2010, AOK Bundesverband
Krankenhäuser – Kostenstruktur III
Durchschnittliche Verweildauer in Tagen
9.9
1999
9.2
2002
Quelle: Statistisches Bundesamt (2010): Fachserie 12.1, Reihe 6.1.1
8.7
2005
8.1
2008
Kostenstruktur nach Ausgabenposten I
Ausgaben insgesamt, 2008: 71,1 Mrd. €
Zinsen/Steuern
und aehnliche
Aufwendungen
1%
Sachkosten
38%
Personalkosten
61%
Quelle: Statistisches Bundesamt (2009): Fachserie 12, Reihe 6.3,
Kostenstruktur nach Ausgabenposten II
Personalkosten, 2008: 43,3 Mrd. €
Andere Dienste
9%
Funktionsdienst
10%
ärztl. Dienst
28%
MedizinischTechnischer Dienst
13%
Verwaltungsdienst
7%
Quelle: Statistisches Bundesamt (2009): Fachserie 12, Reihe 6.3,
Pflegedienst
33%
Kostenstruktur nach Ausgabenposten III
Sachkosten, 2008: 27,3 Mrd. €
Lebensmittel
6%
Sonstiges
12%
Verwaltungsbedarf
6%
Energie/Strom/Wa
sser
7%
Wirtschaftsbedarf
9%
Pflegesatzfaehige
Instandhaltungen
12%
Quelle: Statistisches Bundesamt (2009): Fachserie 12, Reihe 6.3,
Medizinischer
Bedarf
48%
Bewertung der Leistungserbringung in
deutschen KKH, GDRG I
• Diagnoseorientiertes Fallpauschalensystem, Jeder Behandlungsfall im KKH
wird genau einer Diagnostic related group (DRG) zugeordnet
• 2010 in D: über 1100 DRGs
• Die meisten DRGs geben untere und obere Grenzverweildauern der
Patienten an
• Seit 2004 für alle KKH und Kassen abrechnungsverpflichtend
• Hauptparameter der Zuweisung:
– Hauptdiagnose
– durchgeführte Prozeduren (Operation, Ultraschall, CT, etc.)
– Schweregradeinstufung (Nebendiagnosen, Ressourcenverbrauch)
Bewertung der Leistungserbringung in
deutschen KKH, GDRG II
•
Fast für jede DRG gibt es eine bundesweite Bewertungsrelation (BR) die
Berechnung erfolgt über das Institut für das Entgeltsystem im Krankenhaus
(InEK)
• Casemix (CM): Summe aller Bewertungsrelationen aller innerhalb einer
Zeiteinheit erbrachten DRGs in einem KH
• Casemixindex (CMI): Der CMI berechnet sich aus dem Casemix geteilt
durch die Zahl der Fälle
• Basisfallwert:
– seit 2010 bundeslandeinheitlich
• NRW: 2895 €
• Rheinland-Pfalz: 3120 €
Bewertung der Leistungserbringung in
deutschen KKH, GDRG III
Aufbau der DRGs: Hauptdiagnose| Durchg. Prozeduren|Schweregradeinteilung
1. Stelle: Hauptdiagnose
MDC
Code
Bezeichnung
00
A
Sonderfälle
01
B
Krankheiten und Störungen des Nervensystems
02
C
Krankheiten und Störungen des Auges
03
D
Krankheiten und Störungen im HNO-Bereich
04
E
Krankheiten und Störungen der Atmungsorgane
usw.
2. Stelle: Durchgeführte Prozeduren
Operativ 01-39, invasiv 40-59, konservativ 60-89
3. Stelle: Schweregradeinteilung (nicht unbedingt klinischer Schweregrad!)
A: höchster Ressourcenverbrauch/Schweregrad bis H: niedrigster
Ressourcenverbrauch, bzw. Z: keine Schweregradeinteilung
Bewertung der Leistungserbringung in
deutschen KKH, GDRG IV
Beispiele:
O60D
• „Vaginale Entbindung ohne komplizierende Diagnose“
• Bewertungsrelation: 0,511 (ohne Beleghebamme)
• Mittlere Verweildauer: 3,4 Tage
O01H
• „Primäre Sectio caesarea ohne komplizierende Diagnose,
Schwangerschaftsdauer mehr als 33 vollendete Wochen (SSW),
ohne komplexe Diagnose“
• Bewertungsrelation: 0,803 (ohne Beleghebamme)
• Mittlere Verweildauer: 4,9 Tage
Bewertung der Leistungserbringung in
deutschen KKH, GDRG V
- Kritikpunkte • Blutige Entlassungen, Kliniken haben einen Anreiz, Patienten
früh zu entlassen – nicht bewahrheitet
• Upcoding, beste Diagnose wird rausgesucht, z.B. werden Fälle
vornehmlich als akut eingestuft, weil mehr abgerechnet
werden kann – Anfangsproblem, aber mittlerweile
Plausibilitätsprüfungen von den Krankenkassen
• Rosinenpickerei, Patient mit vielen Risikofaktoren, hoehere
Schweregradeinstufung, aber wenn absehbar, dass längere
Liegezeit, viele Medikamente, dann u.U. unwirtschaftlich,
schwierige Fälle werden weitergeschickt – stellt ein Problem
dar! Je nach wirtschaftlicher Ausrichtung der Klinik mehr oder
weniger vorhanden. Bei Kliniken mit öff. Versorgungsauftrag
keine Relevanz
Überblick – Dichte von Arztpraxen (Stand 2007)
30000
25000
20000
Anzahl
15000
10000
5000
0
Allgemein
Augenheil
Internisten
ärzte
kunde
Gemeinschaftspraxen
Einzelpraxen
6371
20160
3117
7817
Quelle: Statistisches Bundesamt (2009): Fachserie 2, Reihe 1.6.1,
2839
3607
HNO
637
2180
HautRadiologie
Orthopädi /Geschlec
/Nuklearm
e
htskrankh
edizin
eiten
2306
3430
2004
2537
647
291
Urologie
452
1236
Ausgewählte Grundzahlen je Arztpraxis 2007
(ohne Medizinische Versorgungszentren)
Tätige Personen
Einnahmen/
(VollzeitUmsätze
äquivalent)
Anzahl
Allgemein-/Praktischen
Ärzte
Internisten
Augenheilkunde
Hals-NasenOhrenheilkunde
Orthopädie
Haut/Geschlechtskrankheiten
Radiologie und
Nuklearmedizin
Urologie
Personalaufwand
Sachaufwand
Reinertrag
in 1 000 EUR
6,4
296
73
72
151
8,4
7,4
489
433
118
92
143
122
228
219
6,8
350
77
86
187
9,6
572
132
164
276
7,4
401
94
112
195
22,2
2 106
452
915
739
7,5
460
94
131
235
Quelle: Statistisches Bundesamt (2009): Fachserie 2, Reihe 1.6.1,
Arztpraxis I
Schritte zur Niederlassung:
1. Eintrag in das Arztregister (ist bei der zuständigen Kassenärztlichen Vereinigung zu
beantragen)
2. Die Aufnahme in die Warteliste (Wartezeit auf einen Praxissitz in von
Zulassungsbeschränkungen betroffenen Planungsbereichen)
3. Antrag auf Zulassung als Vertragsarzt (Über die Zulassung entscheidet der
Zulassungsausschuss, der paritätisch mit Vertretern der Krankenkassen und der
Ärzteschaft besetzt ist)
4. Beantragung genehmungspflichtiger Leistungen (ambulante Ops, Ultraschall etc.)
5. Entscheidung über den Teilnahmeweg in die Vertragsärztliche Versorgung
(Praxisübernahme, Praxisneugründung, Anstellung in einer Praxis,
Gemeinschaftspraxis)
6. Businessplan (Investitionsfinanzierung/Liquiditätsplanung)
Arztpraxis II
Übernahmepreis: Substanzwert + Goodwill
•
Substanzwert (Gebäudewert, technische Gerätschaften, Praxisvorrat etc.)
•
Goodwill: ca. 25-30% des durchschnittlichen Jahresumsatzes in den letzten drei
Jahren+Prognose zukünftiger Gewinn (Erwartungswert)
Aktuelle Zahlen aus Berlin:
– Allgemeinmedizinische Praxis: 50.000€
– Neurologische Praxis: 90.000€
– Orthopädische Praxis: 275.000€
Quelle: Q4Med GbR
Finanzierungsvolumen: Übernahmepreis+Investitionen (Gerätschaften, Umbau etc.)
Finanzierung:
•
Eigenkapital
•
Existenzgründerzuschuss
•
Kredite (Existenzgründerprogramme, z.B. Apobank)
Was gehört in einen Business-Plan?
•
•
•
•
•
•
•
Gründerperson/en
Produkt/Dienstleistung
Marktübersicht
Marketing
Unternehmensorganisation/Personal
Chancen und Risiken
Finanzierung
Finanzierungseckpunkte
• Lebenshaltungskosten
• Investitionsplan/Kapitalbedarf
– Wie hoch ist der Gesamtkapitalbedarf für
• Anschaffungen und Vorlaufkosten für Ihren Unternehmensstart
• für eine Liquiditätsreserve während der Anlaufphase (mind. 6
Monate nach Gründungszeitpunkt)
• Finanzierungsplan
– Eigenkapitalanteil vs. Fremdkapitalbedarf
– Sicherheiten, Koennen best. Objekte geleast werden…
• Ertragsvorschau/Rentabilitätsrechnung /Liquiditätsplan
– Wie hoch schätzen Sie den Umsatz für die nächsten drei Jahre?
– Wie hoch schätzen Sie die Kosten für die nächsten drei Jahre?
– Wie hoch schätzen Sie den Gewinn für die nächsten drei Jahre?
Beispiel: Liquiditätsplanung einer Praxis
Praxiseinnahmen
Soll Jahr 1
Soll Jahr 2
Soll Jahr 3
180
180
180
Erlöse Privatpatienten
45
55
65
sonstige Einnahmen
20
30
30
245
265
275
Soll Jahr 1
Soll Jahr 2
Soll Jahr 3
5
50
45
15
10
5
50
35
15
10
5
50
35
15
10
Summe Praxisausgaben
125
115
115
Gewinn/Verlust (EBIT)
120
150
160
Erlöse Kassenabrechnung
Summe Praxiseinnahmen
Praxisausgaben
Praxis- und Laborbedarf
Personalkosten
sonstige Kosten
Finanzierung
Abschreibungen
Arztpraxen und Insolvenz?
Aerzteblatt (2006):
- 240 Praxisinhaber die Eröffnung eines Insolvenzverfahrens
über ihr Vermögen im Jahr 2005
- Nur die Spitze des Eisbergs, viele Praxen wirtschaften
defizitär
- Angeführte Hauptgründe:
-
Sparmaßnahmen im Gesundheitssystem
Änderungen in den Abrechnungsmodalitäten
Konsumverhalten
Übersteigerte Investitionen
Ehescheidung (!)
Quellen:
Von Zwoll et al. (2007), Die Arztpraxis in Krise und Insolvenz, RWS Verlag Köln.
Fissenewert (2006), Die Arztpraxis in der Insolvenz: Nicht zwangsläufig das Ende, Dtsch Arztebl 2006; 103(20): [16]
FRAGEN?
VIEL ERFOLG BEI
DER KLAUSUR!