Transcript zarządzanie sobą w czasie

ZARZĄDZANIE SOBĄ W
CZASIE
czyli jak znaleźć czas na to, co
najważniejsze
ZATRZYMAĆ CZAS!

Czy potrafisz znaleźć czas dla siebie, aby poświęcić go na
własna rekreację, rozwój intelektualny lub fizyczny?

Czy spotykasz się z przyjaciółmi tak często, jak masz na to
ochotę?

Czy zawsze wykorzystujesz swój czas efektywnie?

Czy wiesz, jakie są Twoje priorytety?

Czy potrafisz zaplanować swój dzień tak, aby realizować
zadania, które przybliżają Cię do realizacji Twoich ważnych
celów?
Jeśli na którekolwiek z pytań odpowiedziałeś przecząco, to powinieneś zapoznać się z nauką
zarządzania sobą w czasie.
ALOKACJA CZASU
Alokacja to inaczej planowanie
zagospodarowania zasobów w bliskiej
przyszłości w taki sposób, aby dało to
efekty w dalekiej przyszłości.
Termin ten dotyczy dysponowania zasobami,
które są ograniczone. Obszarami, w których
możemy alokować czas są:
ALOKACJA CZASU

Zadania
W tym obszarze mieszczą się wszystkie czynności,
które traktujemy zadaniowo, czyli obowiązki w domu
i w pracy oraz aktywności, których podjęliśmy się w
celu rozwoju osobistego, lecz traktujemy je jako
obowiązek, a nie przyjemność.
Działania z tej kategorii charakteryzują się ogólnie tym,
że mają one cel, termin wykonania, a gdy je
podejmujemy, mamy poczucie konieczności ich
wykonania.
ALOKACJA CZASU

Więzi z innymi
Tu znajdują się spotkania z przyjaciółmi, znajomymi, rodziną
i innymi ludźmi. Aby spędzenie czasu z innymi mogło
zakwalifikować się do tej kategorii, muszą to być
spotkania pozornie „bezcelowe”, dla przyjemności.
Spotkania z innymi mają być relacyjne, a nie biznesowe.
Przykładowo, jeśli spotykasz się z przyjaciółką na kawę po
to, aby z nią porozmawiać i poplotkować, to jest to
spotkanie podtrzymujące z nią więź. Jeśli zaś spotykasz
się z nią, aby załatwić jakąś sprawę i ewentualnie przy tej
okazji porozmawiać, to jest to spotkanie biznesowe i jako
takie nie spełnia definicji tej kategorii.
ALOKACJA CZASU

„Ja”
W tym obszarze mieszczą się wszystkie działania, które podejmujemy na rzecz
własnej osoby, sprawiające nam przyjemność.
Może to być czas przeznaczony na nasze hobby czy pasje albo 2 na rozwój
duchowy, fizyczny, intelektualny lub psychiczny.
Zaliczamy tu także szeroko rozumiane obcowanie z natura, np. spacer w lesie,
ćwiczenia fizyczne, głębokie oddychanie, patrzenie w ogień itp.
Jeśli jednak potraktujemy czynności z tej kategorii w sposób zadaniowy, będą
one spełniać definicje kategorii „Zadania”, np. jeśli ćwiczymy fizyczne, aby
schudnąć, a nie po to, aby lepiej się czuć, to będzie to czas spędzony na
kolejnym zadaniu, a nie na aktywności poświęconej sobie.
ALOKACJA CZASU

Bezkierunkowa alokacja
Tu znajduję się wszelkie aktywności, które pozornie pozwalają
odreagować codzienny stres. Są to czynności dające nam
poczucie, że wykonujemy je dla własnego relaksu, np. nałogowe
oglądanie telewizji, surfowanie po Internecie nie w poszukiwaniu
informacji, a jedynie po to, aby zobaczyć co jest na kolejnej
stronie, robienie zakupów w galeriach handlowych lub
supermarketach, niemające na celu nabycia niezbędnych
produktów, gra w gry komputerowe itp.
Te aktywności dają jedynie wrażenie relaksu, ale w rzeczywistości
nim nie są, gdyż wykonując je, nie jesteśmy w stanie skupić się
na bieżącej chwili, tylko wciąż myślimy o tym, co będzie za
moment.
Powoduje to poczucie szybko upływającego czasu połączone z
wrażeniem niewłaściwego jego wykorzystania. Dlatego mówimy o
takich czynnościach „pożeracze czasu”. Prawdziwy relaks znajduje
się w czynnościach przyporządkowanych własnemu „ja”.
ALOKACJA CZASU
Przykładowe „pożeracze czasu”:









zaburzenia w komunikacji z innymi (zbyt późne przekazywanie
informacji, nieprawidłowe jej przekazywanie, wzajemne
niezrozumienia),
nieuporządkowane papiery na biurku,
zbyt częste i zbyt długie rozmowy telefoniczne,
przedłużające się przerwy na relaks w postaci czytania gazety,
czy przerwy na kawę,
rozmowy ze współpracownikami na prywatne tematy,
niezaplanowane wizyty gości lub współpracowników,
surfowanie po Internecie bez określonego celu,
wykonywanie czynności, które możemy przekazać komuś innemu,
wykonywanie czynności, które nie należą do naszych obowiązków
i wykonania których powinniśmy odmówić, ale nie potrafiliśmy.
Gdy spędzamy czas, wykonując zadania lub wykorzystujemy go na
alokacji bezkierunkowej, wtedy czas płynie nam szybko. Dzieje się tak,
ponieważ w obu tych przypadkach nie koncentrujemy się na chwili
obecnej, tylko na przyszłości, w której czeka nas wykonanie kolejnego
zadania lub kolejnej aktywności z zakresu alokacji bezkierunkowej.
Oczywiście poczucie, że czas płynie, szybko staje się subiektywne.
Gdy zaś alokujemy czas w więzi z innymi ludźmi lub we własne „ja”, czas
płynie wolno. Wynika to z faktu koncentrowania się na chwili bieżącej. Im
bardziej skupiamy się na „tu i teraz”, tym czas płynie dla nas wolniej.
Dopiero gdy zrozumiemy te prawidłowość, jesteśmy w stanie przyznać
racje osobie, która pierwsza powiedziała: „Chwytaj chwile, bo z chwil
składa się życie”.
Najczęściej jest tak, że im więcej czasu ludzie spędzają na zadaniach,
tym częściej pozostała część która im pozostaje, lokują w tak zwane
„pożeracze czasu”, czyli spędzają go na alokacji bezkierunkowej. To
czynności, przy których czas płynie szybko. Nawet nie spostrzegamy,
jak minuty mijają na bezcelowych czynnościach, w konsekwencji
których pozostaje nam jedynie poczucie straconego czasu. Dzieje sie
tak, gdy alokujemy czas w sposób bezkierunkowy. Dlaczego ludzie,
którzy maja wiele zadań, swój pozostały czas alokują bezkierunkowo i w
ten sposób go marnują? Taka sytuacja ma miejsce, ponieważ oba typy
czynności powodują to samo uczucie – potrzebę wykonania następnej
czynności, następnego zadania.
Gdy mamy wiele pracy i zadań do wykonania, powinniśmy ten czas,
który mamy wolny poświęcić na pielęgnowanie więzi z innymi i na
własne „ja”. Dzięki temu zrelaksujemy się i czas będzie nam
subiektywnie wolniej płynął. Relacyjne spotkania z innymi i poświęcanie
sobie czasu to „zwalniacze czasu”.
Należy jednak uważać na pokusę „oszczędzania czasu”. Ludzie maja
tendencje do spędzania na zadaniach czasu „zaoszczędzonego”
wcześniej dzięki ograniczeniu alokacji bezkierunkowej, np. przerywają
surfowanie po Internecie w domu, aby wrócić do zadań związanych z
pracą.
Idea jest taka, aby postarać się wyeliminować działania z kategorii
„pożeraczy czasu” i zdobyć w ten sposób czas na pielęgnację więzi z
innymi i na własne „ja”.
GENERACJE ZARZĄDZANIA CZASEM

Pierwsza generacja
Charakterystycznym atrybutem tej generacji są
listy spraw do załatwienia, tzw. „to do list”.
Wypisujemy, co musimy zrobić, a następnie
wykreślamy wykonane zadania. Skutkiem takiego
zarządzania czasem jest to, że pod koniec dnia masz
wykonane część spraw, a pozostałe przenosisz na
kolejny dzien.

Druga generacja
Jej atrybutem jest kalendarz. Tutaj ludzie zaczęli,
oprócz wypisywania rzeczy do zrobienia, szacować
czas ich trwania. Tu też pojawiły się różnego rodzaju
kalendarze, również te elektroniczne.
GENERACJE ZARZĄDZANIA CZASEM

Trzecia generacja
Oprócz poprzednich czynności pojawiają się tu jeszcze: wyznaczanie
priorytetów i kontrolowanie realizacji poszczególnych czynności.
Tu pojawiła się matryca Eisenhowera, czyli użyteczne i bardzo popularne
narzędzie wyłaniania priorytetów. Usprawnia ona selekcje i racjonalne
planowanie codziennych zadań.
Dzieli zadania w oparciu o wymiar ważności i pilności i na tej podstawie
zaleca umieszczać je w jednej z czterech ćwiartek pozwalających na
uporządkowanie spraw ze względu na ich priorytetowość.
Najistotniejsze jednak jest to, ze ułatwia ustalanie tego, co jest
naprawdę ważne i wymaga pełnego zaangażowania z naszej strony.
W II ćwiartce mieszczą się zadania ważne i mało pilne o kluczowym
znaczeniu dla realizacji celów zapewniających nam satysfakcje z życia
GENERACJE ZARZĄDZANIA CZASEM

Czwarta generacja
To właśnie zarządzanie sobą w czasie, polegające na
przewodzeniu samemu sobie, a nie na zarządzaniu
czasem.
Idee czwartej generacji zarządzania czasem
odzwierciedlają wszystkie zalety poprzednich
generacji przy jednoczesnej eliminacji ich wad. I to
tak naprawdę cała filozofia.
Stephen R. Covey, specjalista od zarządzania sobą w
czasie, opiera ją na II ćwiartce matrycy
Eisenhowera, zaś Anthony Robbins, specjalista w
dziedzinie psychologii motywacji, nazywa ją The
Zone.
GENERACJE ZARZĄDZANIA CZASEM
Według S. Covey’a, czwarta generacje charakteryzują:
• oparcie na czterech potrzebach ludzkich: potrzebie życia, miłości,
rozwoju osobistego, tworzenia trwałych dzieł,
• branie odpowiedzialności za efekty własnych działań,
• formułowanie własnych wartości wg indywidualnych potrzeb i wizji,
• pasja płynąca z wyznaczonej przez siebie wizji,
• harmonia działań wynikająca z równego poświęcania się zarówno
zadaniom, jak i własnemu „ja” oraz pielęgnowaniu więzi z innymi,
• wyznaczanie celów,
• układanie tygodniowych planów,
• spójność w chwilach podejmowania decyzji,
• wrażliwość na innych ludzi.
ZACHOWANIE TYPU A
Meyer Friedman i Ray Rosenman, kardiolodzy z Mount Zion Hospital w San Francisco, Jako pierwsi
opisali zachowanie typu A, czyli zachowanie, które sprzyja chorobie wieńcowej). Zachowania
prowadzące do zawału serca przebiegają etapami:

Strach przed utratą czasu
Na początku bierzemy na siebie wiele obowiązków, wykonujemy różne prace i dobrze sobie
z nimi radzimy. W związku z tym dostajemy gratyfikacje od otoczenia.
W drugim kroku przyjmujemy na siebie odpowiedzialność za jeszcze więcej zadań i
obowiązków.
Tempo naszego życia przyspiesza.
W trzecim kroku stajemy się przymuszeni i zniewoleni przez życie w biegu. Szybciej
mówimy, planujemy, wykonujemy zadania, których mamy bardzo dużo. Złościmy się,
kiedy inni za nami nie nadążają. Ciągle myślimy o kolejnym zadaniu i oddalamy się od
bliskich.
Są dwie najczęstsze sytuacje, które sprawiają, że ludzie zaczynają uświadamiać sobie,
że taka droga jest niezdrowa. Może się okazać, że sami zachorują lub zachoruje ktoś z
ich bliskich, lub stanie się cos tak ważnego, że musza się zatrzymać i okazuje się wtedy,
że w pracy nie są ludźmi nie do zastąpienia.
Drugi sposób jest bardziej optymistyczny – zabiegany człowiek uświadomi sobie, że przestał
dbać o swoje podstawowe potrzeby, zarzucając je na rzecz potrzeb materialnych.
ZACHOWANIE TYPU A

Ciągła potrzeba udowadniania sobie i światu własnej wartości
Ten etap ma formę błędnego koła. Punktem wyjścia jest podświadomy brak wiary w swoje
zdolności i umiejętności. W związku z tym wiele pracy wkładamy w każde zadanie i
przejmujemy się jego rezultatem. Zawsze wydaje nam się jednak, że moglibyśmy
lepiej, szybciej, efektywniej cos zrobić.
Jeśli nawet efekt jest rewelacyjny, to i tak nie przypisujemy sobie w nim udziału, tylko
uważamy, że to zasługa czynników zewnętrznych.
Działa wtedy zjawisko samospełniającej się przepowiedni, wg której założyliśmy sobie, że
nie osiągniemy idealnego (nieraz nierealnego) rezultatu i tym samym okazuje się, że
mieliśmy racje, ponieważ nie udało nam się.
Po każdym „nieudanym” osiągnięciu bierzemy na siebie coraz więcej, coraz bardziej
odpowiedzialnych zadań, dbając przy tym o to, by nie tracić czasu i być jak najbardziej
efektywni. To z kolei prowadzi do perfekcjonizmu i dużych wymagań wobec innych.
Stajemy się bardzo wrażliwi na krytykę, co wpływa na nasze stosunki z innymi ludźmi.
Niektórzy uważają nas za przewrażliwionych na własnym punkcie, co prowadzi z
powrotem do braku wiary w siebie.
ZACHOWANIE TYPU A

Wysoka ambicja i duża potrzeba rywalizacji
Sam fakt posiadania ambitnych celów nie jest
destrukcyjny. Ważne jest, jak przyjmujemy swoje
porażki i sukcesy. Jeśli negatywne rezultaty działań
wpływają na obniżenie naszej samooceny, to
będziemy bardzo starać się nie dopuścić do takich
sytuacji.
Dlatego chcemy za wszelka cenę wygrywać w
rywalizacji z innymi. Nie istnieją jednak ludzie,
którzy zawsze i ze wszystkimi wygrywają, jesteśmy
więc skazani na dyskomfort w obliczu każdej
porażki. Takie zachowanie skutkuje frustracją i
obniżeniem poczucia własnej wartości.
ZACHOWANIE TYPU A

Perfekcjonizm w działaniu i wysokie oczekiwania w stosunku do
innych
Człowiek, który jest perfekcjonista często się złości, ponieważ inni robią wszystko według
niego zbyt wolno. Nie rozumie, jak można tak wolno pracować, rozumieć coś, mówić,
pisać raport itp.
Ma pretensje do ludzi, że marnują jego cenny czas swoim opieszalstwem. W związku z tym,
wielokrotnie w ciągu dnia wywołuje konflikty. Inni widzą jego ciągłe niezadowolenie i
złość i dlatego wolą mieć z nim jak najmniej kontaktu.
Osoby, które często się irytują i nie potrafią radzić sobie ze swoją złością inaczej niż poprzez
wyładowanie jej na innych to często osoby dominujące. Kiedy nie mają kontroli nad
sytuacją, odczuwają dyskomfort, który negatywnie wpływa na działanie ich organizmu.
Złość wyrażana w formie napadów agresji jest najważniejszym czynnikiem sprzyjającym
chorobie wieńcowej
ZACHOWANIE TYPU A

Ciągła aktywność, nie dawanie sobie prawa do odpoczynku
Człowiek wykazujący zachowanie typu A lubi prace, jednak nie daje sobie prawa do
odpoczynku. Wie, że jest to niezdrowa sytuacja. Carl Gustaw Jung mówił, że
„okoliczności prowadzące do sukcesu to te same, które mogą doprowadzić do śmierci”
(cyt. za: M. Farne, Stres… kiedy pomaga a kiedy szkodzi, jak zamienić go w
sojusznika).
Mateusz nie umie odpoczywać i nie robi tego. Ciągle jest czymś zajęty. Jeśli nie zajmuje się
zadaniami, odczuwa pustkę, gdyż nie nauczył się relaksować i skupiać na chwili
bieżącej. Tylko wykonywanie zadań pozwala mu czuć się potrzebnym i wartościowym.
Często jest tak, że stojące przed nami zadanie stanowi dla nas kolejne wyzwanie. Jego
pojawienie się powoduje wzrost poziomu adrenaliny w naszym organizmie, który jest
potrzebny, aby dodać nam energii niezbędnej do pokonania trudności. Po
zrealizowanym zadaniu następuje zaś spadek ilości adrenaliny a tym samym –
przyjemne odprężenie. Organizm ludzki może się po prostu fizycznie uzależnić od tych
„skoków adrenalinowych”.
Ponadto, bardzo często zapracowana osoba jest dowartościowywana przez swoje otoczenie.
Wszyscy podziwiają to, że tak dobrze sobie radzi z taka ilością obowiązków. W ten
sposób jesteśmy nagradzani przez innych za fakt przepracowywania się.
Stare przysłowie chińskie mówi:
„Zatrzymaj się, musisz poczekać, żeby Twoja dusza Cię dogoniła…”
HIERARCHIA POTRZEB MASLOWA
Abraham Maslow to amerykański psycholog, autor teorii hierarchii potrzeb. Jest to
teoria, wg której człowiek posiada różnego rodzaju potrzeby, które motywują nas do
działania, zaś ich niezaspokojenie powoduje frustracje.
Teoria ta głosi, %e istnieją potrzeby niższego i wyższego rzędu.
O ile nie zaspokoimy potrzeb podstawowych, niemożliwe jest zaspokojenie
wyższych.





Potrzeby fizjologiczne to miedzy innymi potrzeby snu, jedzenia i potrzeby seksualne.
Potrzeby bezpieczeństwa to potrzeby stabilizacji, zależności, braku leku i opieki.
Potrzeby przynależności i miłości to potrzeby akceptacji, ich zaspokojenie wpływa na to,
jak postrzegamy świat.
Potrzeby szacunku i uznania to miedzy innymi potrzeby szacunku ze strony innych,
bycia uznanym i sławnym, posiadania dobrego statusu materialnego i społecznego.
Potrzeby samorealizacji to potrzeby rozwoju osobistego i samodoskonalenia się, także
potrzeby religijne.
TO, CO NAJWAŻNIEJSZE
W ciągu dnia wykonujemy mnóstwo
różnych czynności o różnym znaczeniu dla
celów kluczowych.
Abyśmy mogli być skuteczni i efektywny,
powinniśmy planować czas i działania,
podporządkowując je priorytetom i
postępować konsekwentnie z planem.
„To, co najważniejsze, nie może być na
łasce tego, co mniej ważne”.
J. W. Goethe
ZASADA PARETO
Vilfredo Federigo Damasio Pareto (1848–1923) był włoskim ekonomista i socjologiem.
Zajmował się wykorzystaniem reguł matematycznych w ekonomii i rozwinął pojecie
równowagi ekonomicznej.
Zasada Pareto to inaczej reguła 80:20. Mówi ona, że 80% wyników pochodzi z 20%
wysiłków.
Większość ludzi jest przekonana, że wszystkie ich działania zmierzające do realizacji
celów są tak samo istotne. Tak jednak nie jest. Nie wszyscy klienci są tak samo ważni
dla firmy, nie wszystkie telefony do nich maja te sama wagę, a różni pracownicy są
wydajni w rozmaitym stopniu.
Powinniśmy zatem dobrze zastanowić przy wyborze działań, na które chcemy poświęcić
więcej czasu niż na inne.
Powinny to być właśnie te najważniejsze działania, które przyniosą nam więcej
spodziewanych rezultatów niż inne czynności.
ANALIZA ABC
Analiza ABC ma swoje podstawy w zasadzie Pareto. Idea jest taka, jak w regule 80:20,
czyli zakłada się, że udział zadań ważnych i mniej ważnych w ogólnym rozrachunku
jest zawsze taki sam.
Litera A oznacza zadania najważniejsze. Twierdzi się, że stanowią one około 15% liczby
wszystkich zadań. Niemniej jednak, kiedy wykonamy te 15% zadań, to będziemy
mieli osiągnięte aż 65% rezultatów.
Litera B oznacza zadania średnio ważne. Odpowiadają one za 20% efektów, które
osiągamy. Ostatnie co do ważności są zadania typu C, sa one najmniej ważne lecz
zajmują aż 65% czasu, który poświęcamy na wszystkie nasze zajęcia. Dają nam
niestety tylko 15% całości efektów.
Analiza ABC jest najlepsza, kiedy chcemy zacząć od zadań, które przyniosą nam
najwięcej efektów.
Dzięki temu najmniejszym nakładem czasu wykonamy najistotniejsze zadania o dużej
wartości dla realizacji celów. To zadania typu A. Nie mogą one być delegowane.
Następne w hierarchii ważności są zadania typu B. Ich wykonanie również przyniesie
nam duży przyrost rezultatów – są znaczące, ale mogą być czasem delegowane. Na
końcu powinniśmy wykonać zadania typu C, które przyniosą nam stosunkowo
najmniejszy przyrost rezultatów w końcowym rozrachunku. Również te zadania
można delegować.
MATRYCA EISENHOWERA
Innym przykładem metody wyznaczania priorytetów jest
wspomniana wcześniej matryca Eisenhowera. Opiera
się ona na dwóch paradygmatach: ważności i pilności:


ważność – to kryterium, które ma związek z nasza
misja i najważniejszymi celami. Jeśli cos wpływa
znacząco na osiągnięcie istotnych dla nas celów, to
znaczy, że jest ważne. Rzeczy, które nie wpływają na
nasz świat wartości nie są istotne.
pilność – to kryterium związane z czasem. Zwraca
uwagę na termin wykonania jakiegoś zadania. Data ta
może być mniej lub bardziej oddalona w czasie w
związku z tym dzieli nasze aktywności na mniej lub
bardziej pilne.
MATRYCA EISENHOWERA
Matryca Eisenhowera składa się z czterech ćwiartek. Jest to
popularne narzędzie zarządzania sobą w czasie, gdyż ułatwia
ustalanie tego, co jest naprawdę ważne i wymaga pełnego
zaangażowania z Twojej strony. Dlatego warto wspomnieć tutaj o
rolach, które pełnimy w życiu, indywidualnej misji i wartościach
osobistych. Role świadomego siebie człowieka wynikają z jego
misji, a ta z kolei wynika z zasad i wartości dla niego ważnych.
Pełnimy rozmaite role w życiu, role męża, żony, syna, matki,
ojca, pracodawcy, przyjaciela itd. Bez misji i zasad są one jednak
płytkie. Wielu ludzi przypisuje rangę „ważności” do zbyt dużej
liczby zadań. Właściwe wyznaczanie priorytetów polega na
uświadomieniu sobie, co stoi najwyżej w mojej hierarchii
ważności i przywiązywaniu właśnie do tego wagi, zamiast po
prostu reagować na rzeczy pilne.
Wg Antoine’a de Saint-Exupery:
„Najważniejsze jest niewidoczne dla oczu”, co oznacza dla
nas to, że do wykonywania tych rzeczy warto
zmobilizować się samemu, ponieważ rzeczy ważne, będąc
niewidocznymi, nie wymuszają na nas działania.
I.
Zadania pilne i ważne
(„Zarządzanie kryzysami”)
W tym obszarze powinny się mieścić głównie działania o ważnym dla
Ciebie znaczeniu strategicznym. Jednocześnie znajdują się tu
rzeczy, które są widoczne ze względu na ich pilność. W związku z
tym znajdziemy tu sprawy tzw. „nie cierpiące zwłoki”, konieczne
do wykonania w jak najszybszym możliwym terminie.
Paradoksalnie, im więcej czasu poświęcasz na czynności należące do
tej ćwiartki, tym więcej tego czasu, który Ci zostaje spędzasz w
ćwiartce IV. Dzieje się tak dlatego, że aktywności z obu tych
ćwiartek powodują, że nie skupiasz się na teraźniejszości, tylko
myślisz ciągle o tym, co nastąpi za chwilę. W związku z tym,
wykonując aktywności z tych ćwiartek odczuwasz podobne,
naprzemienne stany napięcia (przed czynnością) i odprężenia (po
danej czynności).
I. Zadania pilne i ważne
(„Zarządzanie kryzysami”)

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Konsekwencje przedkładania zarządzania
kryzysami nad inne działania to:
stres,
nieustanne zajmowanie się sprawami
niecierpiącymi zwłoki,
brak czasu dla siebie i na podtrzymywanie
związków z innymi
wyczerpanie organizmu,
nieumiejętność odpoczynku,
tendencja to marnowania pozostałego czasu
(ćwiartka IV),
możliwe uzależnienia.
II. Zadania ważne, ale niepilne
(„Zarządzanie samym sobą”)
To ćwiartka, w której planujemy, zajmujemy się własnym rozwojem,
kreatywnie rozwiązujemy pojawiające się problemy, czytamy,
pogłębiamy wiedze, poświęcamy czas na ćwiczenia fizyczne i
regeneracje, a także spędzamy czas z innymi ludźmi. Tu znajdują
się również takie aktywności, jak budowanie własnej misji, rozwój i
doskonalenie wartości osobistych, planowanie długoterminowe itp.
Dzięki temu, że spędzamy czas na tych aktywnościach, nie
pozwalamy, by powiększał się zbiór czynności przynależących do I
ćwiartki.
Poświęcanie czasu na czynności z tej ćwiartki pozwala nam
utrzymywać stabilne i głębokie więzi z innymi oraz umożliwia
utrzymanie równowagi w aspekcie duchowym, fizycznym,
społecznym i intelektualnym.
Zadania z tej ćwiartki nie są opatrzone etykietka pilności i dlatego
często zapominamy o ich wypełnianiu. To właśnie ich „nie widać”,
choć są kluczowe dla naszego funkcjonowania.
Ten obszar zadań jest newralgiczny dla powodzenia w planowaniu
własnego czasu i realizacji kluczowych celów.
II. Zadania ważne, ale niepilne
(„Zarządzanie samym sobą”)
Konsekwencjami przyznania pierwszeństwa tej
ćwiartce są:
1.
2.
3.
4.
•
•
•
•
harmonia,
zadbane więzi z innymi,
umiejętność automotywacji,
potrzeba zajmowania się sporadycznie
niewielkimi kryzysami.
III. Zadania pilne, ale nieważne
(„Zarządzanie cudzymi priorytetami”)
Choć działania, które mieszczą się w tej kategorii są
podobne do czynności z I ćwiartki, jest miedzy nimi
zasadnicza różnica. Czynności z III ćwiartki, w
przeciwieństwie do tych z I, nie wnoszą ważnych
treści do naszej misji, wartości ani najważniejszych
celów. Często, wykonując czynności z tej ćwiartki,
odnosimy wrażenie, że wykonujemy cos ważnego i
pilnego, jednak okazuje się, że jest to istotne dla
kogoś innego.
Jeżeli jest to możliwe, powinniśmy maksymalnie
dzielić się czynnościami z tej ćwiartki z innymi.
Dzięki temu zyskamy dodatkowy czas potrzebny na
realizacje zadań istotnych.
III. Zadania pilne, ale nieważne
(„Zarządzanie cudzymi priorytetami”)
Konsekwencjami nadmiernego poświęcania
czasu na zadana z tej ćwiartki są:
1.
2.
3.
4.
zniszczone lub powierzchowne związki,
poczucie poświęcania się, którego nikt nie
docenia,
brak poczucia sensu wykonywanych
działań,
brak własnej misji i wizji.
IV. Zadania niepilne i nieważne
(„Zarządzanie pożeraczami czasu”)
To obszar, do którego należą aktywności nazywane „pożeraczami czasu”.
Niektórzy ludzie wykonują te czynności tylko czasami, inni jednak
poświęcają im mnóstwo czasu, zastanawiając się później, gdzie im uciekł.
Wśród tych aktywności nie znajdziemy prawdziwej rekreacji w sensie
odnowienia sił psychofizycznych.
Taka rekreacja znajduje się w drugiej ćwiartce matrycy. Do tej kategorii
zaliczamy rozrywki, które dostarczają nam natychmiastowych nagród (np.
gry komputerowe) lub pozwalają na kontynuowanie życia przyszłością.
W tej ćwiartce znajdziemy takie aktywności jak:






wyjście do galerii handlowej po to tylko, aby napełnić koszyk (nie w celu
zrobienia
konkretnych zakupów),
surfowanie po Internecie bez celu,
spotkania ze znajomymi, żeby się z nimi napić alkoholu (a nie po to, by
podtrzymać z nimi
relacje),
przerzucanie kanałów w telewizji.
IV. Zadania niepilne i nieważne
(„Zarządzanie pożeraczami czasu”)
Te wszystkie rozrywki powodują, że nie skupiamy się na
teraźniejszości, tylko oczekujemy kolejnego momentu. Działamy
wtedy podobnie, jak w momencie zajmowania się zadaniami.
Staraj się jak najbardziej zminimalizować czas poświęcany na
zadania, które sam oceniasz jako nieważne i niepilne. W ten
sposób przestaniesz tracić czas na rzeczy nieistotne, a znajdziesz
czas potrzebny na sprawy naprawdę ważne.
Konsekwencje zajmowania się „pożeraczami czasu” to:
1.
2.
3.
4.
brak umiejętności samodzielnego dbania o własne podstawowe
potrzeby,
brak odpowiedzialności,
możliwe uzależnienia,
nieumiejętność samodzielnego zdobywania środków finansowych
w legalny sposób.
PLANOWANIE PROAKTYWNE I
REAKTYWNE
Istnieje jeszcze jeden wymiar, który jest niewidoczny w
matrycy. To wymiar aktywności. Jedynie druga
ćwiartka pozwala nam na planowanie proaktywne,
czyli takie, które wyprzedza bieg wydarzeń,
powoduje podejmowanie inicjatywy i poszukiwanie
nowych dziedzin, w których można rozpoczynać
działania.
W przeciwieństwie do planowania proaktywnego,
planowanie reaktywne cechuje się planowaniem
działań na skutek nieprzewidzianych wydarzeń,
koncentracja na spełnianiu cudzych próśb i poleceń
oraz rozwiązywaniu problemów innych.
PLANOWANIE PROAKTYWNE I
REAKTYWNE
Praca wymaga zarówno planowania proaktywnego, jak i reaktywnego. Jednak
skuteczne zarządzanie sobą w czasie opiera się przede wszystkim na
planowaniu proaktywnym oraz na konsekwentnym realizowaniu tego planu.
Najprostszym sposobem jest posłuchanie siebie, ponieważ osoby proaktywne i
reaktywne mówią innym językiem. Język ludzi myślących i postępujących
reaktywnie pokazuje, że nie biorą oni odpowiedzialności za własne
zachowanie. To będą wypowiedzi typu: „Na nic nie mam czasu”, „Musze to
zrobić”, „Nie mogę tego wykonać”, „Ona mnie załamuje”. Wszystkie te
zdania pokazują, że nadawca nie przejmuje kontroli nad własnym życiem,
tylko pozwala, by inni ludzie i okoliczności decydowali o tym, co się z nim
dzieje.
Język ludzi proaktywnych jest inny, gdyż są to ludzie, którzy sami sterują
własnym życiem. Osoba proaktywna zamiast „nie mogę tego zrobić”,
powie: „co mogę zrobić w tej sprawie, aby osiągnąć zamierzony cel”,
zamiast: „ona mnie załamuje”, stwierdzi: „Potrafię kontrolować swoje
uczucia” itp. Pamiętaj, że używanie języka reaktywnego jest nawykiem,
który działa jak samospełniająca się przepowiednia (skoro mówisz sobie, że
nie możesz czegoś zrobić, zwykle okazuje się na końcu, że tego nie robisz,
bo nie jesteś w stanie…). Na szczęście, używanie języka reaktywnego jest
tylko nawykiem. Można go zmienić.
PLANOWANIE PROAKTYWNE I
REAKTYWNE
Specjaliści od asertywności nazywają język
reaktywny Głosem Rodzica i zalecają, by go
zamienić na Głos Dorosłego (język proaktywny).
Głos Rodzica i Głos Dorosłego to konstrukty
psychologiczne pochodzące z analizy transakcyjnej,
której autorem jest Eric Berne.
Wykorzystuje się je w treningu asertywności, gdyż
Głos Dorosłego jest podstawą myślenia
asertywnego. Charakteryzuje się on zwrotami typu
„wybieram”, „decyduje się”, „postanawiam”, „wole”.
Głos Rodzica zaś cechują zwroty: „muszę”, „nie
mogę”, „powinienem”, „trzeba” itp.
WYZNACZANIE CELÓW
Nasze planowanie będzie efektywne jedynie wtedy,
gdy będziemy umieli dobrze określać cele.
Przede wszystkim cele powinny być tylko naszymi
celami, a nie celami innych ludzi. Druga ważna
cecha dobrze wyznaczonego celu jest pozytywny
sposób jego sformułowania (nie: „nie będę się już
spóźniać na spotkania z Tobą”, a: „na spotkania z
Tobą będę przychodzić punktualnie”). Warto
zapisywać nasze cele, zanotowane będą bardziej
motywowały. Przy wyznaczaniu celu pamiętajmy
także słowa Grahama Greene’a: „Rozpacz to cena,
która płacimy za postawienie sobie nieosiągalnego
celu…”.
RODZAJE CELÓW




bieżące – ich realizacja zajmie od tygodnia do 3 miesięcy.
Przykład: kupno ksero do biura.
krótkoterminowe – ich realizacja zajmie od 3 miesięcy do
roku. Przykład: odłożenie pieniędzy na wycieczkę, która
ma się odbyć za pół roku.
średnioterminowe – ich realizacja zajmuje od roku do 3
lat. Warto cele średnioterminowe rozdzielać na podcele,
czyli cele krótkoterminowe.
Przykład: wcześniejsze skończenie studiów – w 3 lata,
zamiast standardowo.
długoterminowe – ich realizacja zajmuje od 3 do 5 lat.
Niektóre cele długoterminowe są traktowane jako cele
życia i jako takie są rozłożone na wiele lat. Warto
rozdzielać cele długoterminowe na podcele
średnioterminowe.
Przykład: zbudowanie domu.
REGUŁA SMART
to pięć kryteriów, które ma spełniać dobrze sformułowany cel:
SMART to piec kryteriów, które ma spełniać dobrze sformułowany
cel:





Specific and clear (specyficzny , konkretny) – Czego dokładnie chce? Kiedy
dokładnie chcę to uzyskać? Kiedy wyobrażę sobie, że już to mam, co czuje,
słyszę i widzę?
Measurable (mierzalny) – Wyznaczę sobie kryterium, po którym poznam, że
cel został osiągnięty. W jaki sposób zmierzę, czy cel został osiągnięty? Określę,
po czym rozpoznam, że jestem na dobrej drodze do osiągnięcia mojego celu.
Achievable (osiągalny) – Cel, jaki sobie stawiam, musi być wykonalny.
Potrzebuje do jego zrealizowania czasu i innych zasobów. Gdzie mogę znaleźć
zasoby? Jak mogę wpłynąć na innych, by pomogli mi go osiągnąć? Od czego
zacznę realizacje celu?
Relevant (zgodny ze mną, odpowiedni dla mnie) – Jaka mam motywacje do
osiągnięcia tego celu? Dlaczego chce go osiągnąć? Dlaczego jest to dla mnie
ważne? Czy jest spójny z moimi wartościami? Jak zmieni się moje życie, kiedy
już go zrealizuje? Czy jest cos, co mnie powstrzymuje przed jego osiągnięciem?
Time dimensioned (osadzony w czasie) – Kiedy zrealizuje ostatecznie mój
cel? Kiedy mam przestać go realizować? Jak często mam wykonywać prace na
rzecz jego realizacji? (konkretnie, np. 2 razy w miesiącu, a nie „często”). Kiedy
wykonam pierwszy krok, aby zacząć ten cel realizować?
ZASADY I REGUŁY PLANOWANIA
Posiadając umiejętność wyznaczania celów, można przejść do
planowania.
KRZYWA GAUSSA
Ilość czasu poświęcona na planowanie wykonania danej
czynności nie powinna przekroczyć 1% czasu
przeznaczonego na te czynność. Specjaliści od
zarządzania czasem odwołują się do krzywej Gaussa,
która sprawdza się także przy określaniu czasu
potrzebnego na planowanie.
Krzywa Gaussa jest pojęciem z dziedziny statystyki. To
inaczej krzywa rozkładu normalnego. Rozkład normalny
polega na tym, że w przypadku zjawisk naturalnych
(występujących np. w przyrodzie, socjologii, psychologii)
najwięcej jest egzemplarzy średnich, a liczba małych i
najmniejszych maleje mniej więcej tak samo, jak liczba
dużych i największych.
ZASADY I REGUŁY PLANOWANIA
REGUŁA 60:40
Reguła 60:40 mówi, że nie należy planować
całego czasu, jaki się ma do dyspozycji, a
jedynie jego 60%.
Pozostałe 40% naszego czasu przypada po
równo na czynności nieoczekiwane i
spontaniczne. Czynności nieoczekiwane to
nasza rezerwa czasu oraz czynności, które
pojawiają nagle, takie, których nie
jesteśmy w stanie przewidzieć. Czynności
spontaniczne to czas na prace twórczą.
ZASADY I REGUŁY PLANOWANIA

REGUŁA PARKINSONA
Inna ważna reguła jest reguła Parkinsona. Mówi ona, że dana
czynność potrwa tyle, ile założymy, że potrwa. Na przykład, jeśli
założymy, że zebranie potrwa godzinę, to zwykle trwa ono
godzinę.
Nawet jeśli założony cel zebrania zostanie wcześniej osiągnięty, to
potrwa ono do końca zaplanowanego przez nas czasu. Mamy
bowiem tendencje do przedłużania działania, tak abyśmy mogli
we własnych oczach wydać się mistrzami w planowaniu czasu.
Reguła ta jednak dotyczy tylko tych czynności, które sami
wykonujemy i/lub mamy na nie wpływ.
Zdarzają się bowiem sytuacje nieprzewidziane, które od nas nie
zależą. Wtedy właśnie zdarza się, że zaplanujemy, iż cos potrwa
krócej, a trwa to niestety dłużej. Przydatna okazuje się w tym
wypadku reguła 60:40, która zakłada zostawienie sobie
dodatkowego czasu na nieprzewidziane czynności.
SZCZEGÓŁOWE REGUŁY
PLANOWANIA










Zapisywanie w rezultatach – Warto zapisywać czynności tak, jakby zostały już
zrealizowane, np. „Umówić się na spotkanie z klientem” zamiast „Zadzwonić do klienta
w sprawie spotkania”. Taki zapis motywuje do działania.
Lista zadań na kolejny dzień – Warto zrobić sobie listę zajęć na dany dzień, aby
orientować się, co mamy do zrobienia.
Analiza liczby zadań i czasu ich trwania – Listę zadań należy przeanalizować pod
względem ważności, pilności i czasu trwania poszczególnych czynności.
Konsekwencja – Aby efektywnie zarządzać swoim czasem, warto być konsekwentnym
w swoich działaniach. Należy regularnie sprawdzać postęp realizacji naszych zadań.
Wyrównywanie straty czasu – Jeśli dziś nie udało Ci się zrealizować jakiegoś
zadania, zacznij od niego jutro. Przyjdź do pracy wcześniej albo wyjdź po czasie. Nie
pracuj jednak jednego dnia nieproporcjonalnie dużo, raczej rozłóż prace po równo.
Realność – Należy realnie wyznaczać cele. Nie warto planować zbyt wielu zadań na
określoną jednostkę czasu, gdyż jest mało realne, że wszystkie je wykonamy.
Niezrealizowanie części zadań ze zbyt długiej listy będzie skutkowało obniżeniem
poczucia własnej wartości.
Elastyczność – Rozkłady czasu nie zostały stworzone dla samego rozkładania czasu,
tylko po to, żeby służyły naszym celom.
Terminy – Wyznaczanie deadline’ów powoduje wzrost dyscypliny i unikniecie opóźnień.
Czas na planowanie – Konieczne jest wyznaczanie czasu na planowanie i na twórcze
myślenie.
Sprawdzanie realizacji planów – Sprawdzanie samego siebie będzie powodowało
wzrost motywacji do zrealizowania zadań (o ile, oczywiście na naszej liście nie widnieje
tysiąc zadań…).
PLANOWANIE W RÓŻNYCH
PERSPEKTYWACH CZASOWYCH
Warto spojrzeć na czas, jaki mamy do dyspozycji w
ciągu całego życia, a więc bardziej
perspektywicznie. Dotychczas poznaliśmy główne
zasady i reguły planowania czasu. Dlatego teraz
zajmiemy się planowaniem jako środkiem do
osiągnięcia celów długoterminowych.
Różne cele wymagają przygotowania różnych
planów. Cele bieżące wymagają planów
miesięcznego,
tygodniowego i dziennego, , cele krótkoterminowe –
planu kwartalnego, cele średnioterminowe – planu
rocznego, zaś cele długoterminowe wymagają
stworzenia planu wieloletniego.
METODA GANTTA
Istnieje wiele metod planowania czasu w dłuższych okresach. Dobra
metoda, którą można się posłużyć przy robieniu planów rocznych,
jest metoda Gantta. Henry Laurence Gantt był jednym z
pionierów nauki o zarządzaniu, jego osiągnięciem było
wymyślenie czasowo-premiowego systemu płac. Jego pomysłem
było także tworzenie wykresów pomocnych w zarządzaniu sobą w
czasie.
Metoda ta polega na rysowaniu wykresów przedstawiających
graficznie cały rok. Rysunki te są pomocne, kiedy planujemy
działania, w których ma brać udział wiele osób. Dzięki
rozrysowaniu tych działań widzimy następstwo planowanych
zadań, a także działania do realizacji równoległej w czasie.
W konsekwencji możemy kontrolować postęp realizacji całego
przedsięwzięcia.
Dzięki stosowaniu tej metody, możliwe jest przejrzyste
przedstawienie planowanych zadań i ograniczenie do minimum
czasu, w którym nic nie robimy.
METODA GANTTA
Na metodę Gantta składa się pięć etapów:
 I. Etap – Rozłożenie całego projektu na etapy i cele
okresowe.
 II. Etap – Ustalenie czasu potrzebnego na realizacje
projektu i poszczególnych działań.
 III. Etap – Ustalenie kolejności poszczególnych
działań oraz dat ich rozpoczęcia i zakończenia.
 IV. Etap – Określenie przestrzeni realizacji
poszczególnych planów.
 V. Etap – Graficzne przedstawienie wszystkich
czynności na planie.
METODA GANTTA
Wykresy Gantta mogą służyć efektywnemu planowaniu dłuższych
projektów z różnych dziedzin. Dzięki temu widzimy:

• ile mamy do wykonania działań,

• ile czasu zajmą nam poszczególne działania,

• w jakiej kolejności będą wykonywane,

• kiedy będzie się rozpoczynać i kończyć realizacja poszczególnych
działań,

• czy i jak realizacja niektórych działań będzie pokrywała się z
realizacja innych zadań,

• czy wszystkie działania będą podejmowane w tym samym miejscu,

• ile osób zaangażowanych jest w projekt,

• kto jest odpowiedzialny za konkretne działanie.
Metoda ta ma jednak pewne wady. Należą do nich:

• brak możliwości konkretnego opisu czynności przy realizacji danego
zadania,

• pokazuje on jedynie proces realizacji zadania,

• nie wyznacza najkrótszej ścieżki realizacji zadania,

• nie przedstawia optymalnego wykorzystania posiadanych zasobów.
METODA ALPEN
Bardzo praktyczna metoda planowania krótszych odcinków czasu jest metoda AlPEN.
Metoda ta składa się z pięciu etapów. Początkowe litery tych etapów w języku
niemieckim dają właśnie nazwę ALPEN.
1. Zrób listę zadań – Na liście powinny się znaleźć zadania z planu tygodniowego lub miesięcznego,
niezrealizowane czynności z poprzedniego dnia, czynności, które doszły dziś i są do załatwienia
jutro, zadania, które maja deadline jutro oraz zadania rutynowe.
2. Oszacuj czas trwania czynności – Zapisz szacunkowy czas trwania każdej czynności i zsumuj czas
wszystkich czynności. Przy określaniu czasu działań pamiętaj o regule Parkinsona, która mówi,
że będziemy realizować daną czynność tyle czasu, ile zaplanowaliśmy na jej wykonanie.
3. Pamiętaj o regule 60:40 i zaplanuj czas na rzeczy nieprzewidziane – Zaplanuj tylko 60% swojego
czasu, co oznacza, że pracując planowo 8 godzin dziennie, potrzebujesz zaplanować 5 godzin,
aby plan był realny do spełnienia.
4. Wyznacz priorytety i deleguj zadania – Aby wyznaczyć priorytety, możesz zastosować matryce
Eisenhowera lub analizę ABC. Pamiętaj o delegowaniu zadań, które nie są dla Ciebie
strategicznie
ważne.
5. Kontroluj realizacje działań. Jeżeli czegoś nie wykonasz w danym dniu, przenieś zadanie na
kolejny dzień – Jak wynika z doświadczenia, bardzo często nie udaje się załatwić wszystkich
spraw, które zaplanowaliśmy na dany dzien. To naturalne i zdarza się nawet najlepszym, wiec
zniechęcaj się i nie wpędzaj się w poczucie winy.
Zalety metody ALPEN:
• pomaga uporządkować następny dzień,
• nadaje jasną strukturę kolejnemu dniu,
• pozwala zorientować się we wszystkich zadaniach
danego dnia,
• pomaga w osiąganiu celów zaplanowanych na każdy
dzień,
• umożliwia dobre rozróżnienie zadań ważnych od
nieważnych,
• pozwala zorientować się, co można delegować w danym
dniu,
• pomaga w profilaktyce stresu,
• pomaga eliminować zakłócenia w pracy,
• pomaga pracować nad samokontrola,
• pozwala oszczędzać czas.
METODA TRZOS
Alternatywnym sposobem planowania dnia
lub tygodnia jest metoda TRZOS.
T – Terminy zadań spisać
R – Ramy czasowe określić wg reguły 60:40
Z – Zaplanować rezerwy czasu
O – Ograniczyć działania do priorytetowych
S – Skontrolować rezultaty
Zalety metody TRZOS:
- jesteśmy terminowi i nie przekraczamy
deadline’ów,
- plany, które wyznaczamy są realne do wykonania,
- planując rezerwy czasowe, zyskujemy czas, który
możemy wykorzystać na rzeczy nieprzewidziane
lub na pielęgnowanie więzi z innymi, czy
odpoczynek,
- ograniczając działania do priorytetowych,
skupiamy się na naszych wartościach i
najważniejszych celach,
- jeśli do tej pory postępowaliśmy prawidłowo na
wszystkich etapach tej metody, to w tym miejscu
powinniśmy czuć satysfakcję płynącą z realizacji
naszych planów.
ORGANIZACJA DNIA
KRZYWA ZAKŁÓCEN DNIA
Przeszkoda w efektywnym planowaniu zajęć jest tzw. efekt
piły. To zjawisko występuje, kiedy mamy często
przerywana prace z różnych przyczyn. Takie przerwy,
nawet krótkie, powodują, że potrzebujemy czasu, aby
wrócić do pełnego skupienia i kontynuowania pracy. Przez
ciągłe przerwy jesteśmy w stanie stracić nawet 28%
czasu! Dlatego naukowcy opracowali krzywa zakłóceń
dnia.
Najważniejsze zadania opłaca się wykonywać, zanim inni
wokół nas będą w stanie najwyższej aktywności. Ta
krzywa obrazuje dzienny stan zakłóceń zwyczajnego dnia
pracy. Warto więc pracować antycyklicznie, tzn. w
pierwszej kolejności realizować zadania najważniejsze
(przed południem), w czasie największych zakłóceń
planować zadania najmniej ważne oraz zaplanować
rezerwę czasu na czas zakłóceń.
ORGANIZACJA DNIA
KRZYWA ZAKŁÓCEN DNIA

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Najczęściej jesteśmy odrywani od pracy przez:
• telefony (także, gdy sami je wykonujemy, aby oderwać
się od pracy w celu chwilowego wypoczynku),
• nieprzewidziane wizyty gości, współpracowników lub
przełożonych,
• „komunikatywnych” współpracowników, którzy lubią
porozmawiać o życiu prywatnym,
• nieprzewidziane awarie sprzętów,
• wezwania na spotkania z przełożonym,
• niespodziewane zebrania,
• nas samych (np. kiedy wchodzimy do Internetu „na
chwilkę”, żeby cos sprawdzić, a spędzamy czas, surfując
po różnych stronach lub gdy nie dbamy o higienę pracy i
zbyt długo pracujemy bez przerwy).
ORGANIZACJA DNIA
KRZYWA ZAKŁÓCEN DNIA
Zbyt długa koncentracja na zadaniu powoduje
naturalny spadek koncentracji.
Powinniśmy „zainwestować” w przerwy.
Wskazane jest robienie sobie co godzinę przerw,
trwających nie dłużej niż 10 minut.
Warto także wykonywać krótkie ćwiczenia fizyczne, np.
poprzez napinanie i rozluźnianie mięśni.
Istotne jest, aby przerwa nastąpiła jeszcze przed
spadkiem koncentracji, wtedy przyniesie ona
najwięcej korzyści.
Dodatkowo warto pić dużo wody. Zdarza się, że o tym
zapominamy, sądząc, że picie kawy lepiej nam
posłuży.
KRZYWA REFA
Sprawność człowieka podlega wahaniom w ciągu doby.
Wyróżniamy dwa typu osób: ludzi o wczesnym i
późnym rytmie. Osoby, którym lepiej jest pracować
wieczorem, to ludzie o późnym rytmie, popularnie
nazywani „sowami”. Wola oni późno chodzić spać i
ociągają się z porannym wstawaniem.
W przeciwieństwie do nich, osoby o wczesnym rytmie
wolą wczesne wstawanie i preferują szybkie kładzenie
się do łóżka. To tzw. „skowronki”, dla których
korzystniejsze jest wczesne zaczynanie dnia pracy i
relatywnie wczesne kończenie zajęć. Nie można
stwierdzić, że osoby reprezentujące poszczególne typy
pracują efektywniej niż inne. Po prostu w różnym
czasie przypadają ich wyże i niże energetyczne. Krzywa
REFA obrazuje przeciętną wydajność w ciągu dnia.
NARZĘDZIA PLANOWANIA
Kiedy zarządzasz sobą w czasie, potrzebne jest Ci narzędzie, za pomocą
którego będziesz zapisywał swoje plany. Wybór odpowiedniego
narzędzia jest bardzo ważny, gdyż od niego zależy, czy będziesz
osiągać swoje cele.
Dobrze dopasowany do Ciebie sposób zapisywania informacji zależy od
tego, w jaki sposób najefektywniej przyswajasz informacje. Dzięki
właściwej metodzie Twoja pamięć będzie uaktywniona, a wyobraźnia
pobudzona, co będzie skutkowało szybka orientacja w zadaniach.
Osoba odbierająca świat głównie poprzez bodźce wzrokowe odniesie
większe korzyści z kalendarzy, które będą pobudzać ten zmysł. Osoba
ucząca się lepiej poprzez dotyk, będzie potrzebowała aktywności, a
więc dobre będą dla niej organizery, które będzie sama tworzyła w
aplikacjach komputerowych. Natomiast osoba zapamiętująca głównie
dzięki słuchowi, najlepiej będzie się czuła z plannerem, w którym
będzie miała możliwość samodzielnego nagrania przypomnień lub
odsłuchania ich. Pamiętaj, że zapisywanie planów jest kluczowe, gdyż
ułatwia ich zapamiętywanie i działa na nas mobilizująco.
Kalendarz tradycyjny
Zalety:
• można go wszędzie kupić,
• jest tani,
• jest prosty w użytkowaniu, nie ma wielu skomplikowanych
aplikacji,
• nie można w nim przypadkowo usunąć informacji,
• nie trzeba robić jego zapasowych kopii,
• jest powszechnie stosowany,
• istnieje raczej małe prawdopodobieństwo jego kradzieży.
Wady:
• nie można dołożyć dodatkowych informacji,
• trudno modyfikować jego zawartość (chyba, że piszemy ołówkiem),
• nie przypomni sam o spotkaniu,
• trudno nanosić w nim plany zadań cyklicznych.
Aplikacje komputerowe
Zalety:
• możemy wybrać ich formę – albo elektronicznie ulepszone
żółte karteczki, albo kalendarze rysowane na zasadzie
mapy myśli, albo aplikacje pozwalające na planowanie na
zasadzie metody Gantta, albo te przypominające
tradycyjne kalendarze, z zaznaczaniem spraw pilnych i
ważnych itp.,
• na głównych portalach specjalistycznych są tego typu
aplikacje do ściągnięcia za darmo.
Wady:
• niektóre z nich są drogie,
• niektóre z nich są skomplikowane,
• mogą mieć tyle funkcji, że z większości nigdy nie będziemy
korzystać.
Palmtopy i organizery elektroniczne
Zalety:
• poręczne, niewielkie rozmiarem, a mieszczące wiele informacji.
• zawierają w sobie wszystko: od zwykłego zobrazowania dni wg
kalendarza, przez książkę telefoniczna, spis rocznic, możliwość
zdalnego zarządzania kontami bankowymi, translator, aż do
zabezpieczania danych.
• szybki dostęp.
• można w nich dokonywać korekt.
• dodają prestiżu społecznego.
• przypominają o spotkaniu, ważnym telefonie do wykonania.
• łatwo umieszczać w nich plany czynności cyklicznych.
• często maja dostęp do Internetu.
Wady:
• nie są tanie,
• istnieje prawdopodobieństwo ich kradzieży,
• istnieje ryzyko przypadkowego usunięcia lub modyfikacji danych.
SKUTECZNE DELEGOWANIE
Większość przełożonych nie lubi delegować zadań. Wydaje im
się, że szybciej będzie, jak sami wykonają dane zadanie
niż kiedy zaczną komuś tłumaczyć co ma zrobić. Poza
tym, boja się, że stracą kontrole w firmie lub nie ufają
umiejętnościom podwładnych.
Tymczasem delegowanie zadań przynosi wiele korzyści w
planowaniu, m.in. pozwala na zmniejszenie ilości zadań
mniej ważnych i skupieniu się na zadaniach strategicznych
dla firmy, zmniejsza ryzyko nieefektywności i wypalenia
się, zwiększa szybkość wykonywanych zadań i pozwala na
to, by pracownicy więcej się nauczyli i rozwinęli.
Aby skutecznie delegować zadania, należy nauczyć się
najpierw dobrze je formułować, a następnie zapoznać się
ze stopniami i regułami delegowania zadań.
CECHY DOBREGO ZADANIA
•
•
•
•
•
•
•
•
•
wymagające, ale nie za trudne,
realne do wykonania,
z terminem wykonania,
ustalone,
opłacalne do wykonania,
podnoszące kompetencje, rozwijające,
ambitne,
zanotowane,
dobrze dostosowane do osoby, która je będzie
wykonywała,
• jasne,
• konkretne,
• takie, którego efekty można zmierzyć.
7 STOPNI DELEGOWANIA ZADAN
Oto stopnie delegowania zadań wg Harvey’a Shermana. Uwzględniają one zaufanie do
pracownika.
Mało doświadczonym pracownikom powinno się delegować zadania wg stopnia 4., 5. lub 6
Wraz ze wzrostem umiejętności będą oni mogli dostawać zadania delegowane wg
kolejnych stopni. Mateusz popełniał błąd, delegując nowej asystentce zadania wg
ostatniego stopnia.
1.
Zaczekaj, aż powiem Ci co masz robić.
2.
Zbadaj problem. Przedstaw mi informacje, ja podejmę decyzje jak postąpić.
3.
4.
Zbadaj problem. Przedstaw mi wszystkie argumenty za i przeciw, i możliwe
alternatywy. Przedstaw jedno rozwiązanie, które preferujesz, ja zdecyduje.
Zbadaj problem. Powiedz mi, co chcesz zrobić. Zaczekaj z działaniem, aż Ci zezwolę.
5.
Zbadaj problem. Powiedz mi, co chcesz zrobić. Zrób, chyba, że ja zdecyduje inaczej.
6.
Działaj. Powiadom mnie o tym, co zrobiłeś.
7.
Działaj. Nie są potrzebne kontakty ze mną.
Konsekwencje błędów przy delegowaniu zadań
pracownikom:
- pracownicy są niepewni wartości swojej pracy,
• nie maja przestrzeni do rozwoju kompetencji,
• brak im motywacji,
• brak im poczucia sensu wykonywanego działania, gdyż nie widza,
w jaki sposób część zadania, która wykonują jest zintegrowana z
całością działań,
• nie znają naszych oczekiwań, tylko musza się ich domyślać,
• są ograniczeni w działaniach, ponieważ nie mają dostępu do
wszystkich procedur obowiązujących w firmie,
• są źle poinstruowaniu, w związku z tym zadają pytania w trakcie
wykonywania zadania, co sprawia, że jesteśmy odrywani od
swoich działań, a samo wykonywanie oddelegowanego zadania
trwa dłużej niż normalnie,
• nie mogą samodzielnie podejmować decyzji, w związku z tym nie
czuja się odpowiedzialni za całokształt zadania,
• czuja się niedowartościowani i niedoceniani za swoja prace i
umiejętności.
REGUŁY SKUTECZNEGO DELEGOWANIA
1. Co dokładnie ma być zrobione?
Co jest do zrobienia? Jakie trudności może mieć osoba, która będzie wykonywała to zadanie? Jakie
mogą być odstępstwa od idealnie wykonanego zadania? Jakiego efektu oczekuje po wykonaniu
zadania?
2. Kto ma najlepsze predyspozycje i umiejętności do wykonania tego zadania?
Kto najlepiej wykona to zadanie? Kto powinien uczestniczyć przy jego realizacji?
3. Jaki jest sens wykonania tego zadania?
Po co dane zadanie ma być wykonane? Co się stanie, jśli nie zostanie wykonane?
4. Jak ma wyglądać wykonywanie tego zadania?
Jak trzeba wykonać zadanie? Jakie metody powinny być użyte? Kogo należy poinformować o
realizacji danego zadania?
5. Co jest potrzebne do wykonania zadania?
Czy jest cos, co może pomóc pracownikowi w wykonaniu tego zadania? Jakie zasoby powinien
posiadać pracownik oddelegowany do tego zadania?
6. Kiedy zadanie powinno zostać ukończone?
Kiedy trzeba zacząć prace? Kiedy ja trzeba skończyć? Kiedy chce otrzymać informacje o kolejnych
etapach realizacji zadania? Kiedy postęp prac powinien być przeze mnie skontrolowany, aby móc
jeszcze wprowadzić ewentualne poprawki?
REGUŁY SKUTECZNEGO DELEGOWANIA
Zawsze warto delegować czynności rutynowe i wstępne. Ekspertom należy
powierzać zadania
specjalistyczne. Korzystne jest również delegowanie realizacji niektórych
krótko- i średnioterminowych celów.
Nie należy delegować zadań z obszaru zarządzania, np. wyznaczania celów
długoterminowych, określenia wartości i misji firm czy nagradzania i
dyscyplinowania pracowników. Decyzje, które wymagają ryzyka, zadania
objęte tajemnica lub powstałe w sytuacji kryzysowej także powinny być
podejmowane przez przełożonego.
Zadania powinny być delegowane tylko pracownikom bezpośrednio podległym
przełożonemu, lecz nie tylko tym z największa wiedza i umiejętnościami –
tym bardziej, %e to oni właśnie okazują się często tymi, którzy mogą
odmawiać ze względu na nadmiar zadań. Warto spojrzeć na delegowanie
bardziej holistycznie – nie tylko jako na narzędzie oszczędzania własnego
czasu, ale także jako fantastyczne narzędzie kierowania ludźmi. W związku
z tym opłaca się delegować zadania pracownikom, którzy chcą podejmować
wyzwania, potrzebują nabyć doświadczenia, jak również tym, których
umiejętności w danym zakresie chcielibyśmy sprawdzić lub rozwinąć.
NAJCZĘŚCIEJ POPEŁNIANE BŁĘDY W
PLANOWANIU
1. Brak planu dnia
2. Skupienie aktywności tylko na jednym
obszarze życia
3. Zachowanie typu A
4. Odwlekanie wykonania zadań
5. Brak umiejętności mówienia „nie”
6. Brak umiejętności delegowania zadań
7. Nieprzestrzeganie czasu na sen i posiłki
DZIĘKUJĘ ZA UWAGĘ
Projekt jest współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego
Funduszu Społecznego.
Projekt jest realizowany w ramach umowy podpisanej z Wojewódzkim
Urzędem Pracy w Poznaniu.