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RELATION CLIENT/FOURNISSEURS MMA - ESG

- Frédéric BERNARD -

POUR ME CONTACTER :

Monsieur Frédéric BERNARD Directeur de l’Audit, du Contrôle de Gestion et des Achats MFP Services Tél. : 01.40.77.54.47

Portable : 06.15.46.18.86

Mail : frédé[email protected]

I.

II.

SOMMAIRE

LES RELATIONS CLASSIQUES AVEC SES FOURNISSEURS TYPOLOGIES DES COLLABORATIONS

III.

LE PARTENARIAT ET LA SELECTION DES PARTENAIRES

IV.

LA SOUS-TRAITANCE

V.

VI.

L’EVALUATION DES FOURNISSEURS CONTRAT DE SERVICE ET SUIVI DE LA PERFORMANCE FOURNISSEURS

LES RELATIONS CLASSIQUES AVEC SES FOURNISSEURS

I. LES RELATIONS CLASSIQUES AVEC SES FOURNISSEURS

Lors des contrôles réglementaires (audit) Sur les forums, les séminaires… Coopération technique et technologique Joint-venture industriel Alliances économiques et stratégiques Gie de moyens, fondations, associations… Sous-traitance partielle ou totale

I. LES RELATIONS CLASSIQUES AVEC SES FOURNISSEURS

La politique fournisseurs suit un processus bien établi :  Choix d’une approche de sourcing (régénération du portefeuille)  Dimensionnement « optimal » du panel (réduction, structuration, politique multi-sources)  Types de collaboration(s) client-fournisseurs (traditionnelle, collaborative, partenariale)  Segmentation et pilotage du panel fournisseurs (différentes catégories de fournisseurs en liaison avec la politique d’achats)  Sélection – Evaluation – Suivi fournisseurs  Amélioration et mesure de la performance (plan de progrès permanent, communication) 6

II. LES TYPOLOGIES DE COLLABORATION

II. LES TYPOLOGIES DE COLLABORATION

Il existe TROIS grands types de coopération :  LES ALLIANCES STRATEGIQUES  LE PARTENARIAT (complexe et co-développement)  LA SOUS-TRAITANCE (ordinaire et évoluée) 8

II. LES TYPOLOGIES DE COLLABORATION

Les alliances stratégiques

I. LES ALLIANCES STRATEGIQUES

 Modèle de référence : structure d’un segment stratégique (selon M. Porter)  Deux dimensions différentes : • Alliances horizontales • Alliances verticales  Cadre stratégique : retour sur le cœur de métier (chaîne de valeur) 9

II. LES TYPOLOGIES DE COLLABORATION

Les alliances stratégiques

Modèle de M. Porter

Barrières à l’entrée

MENACES EXTERNES Nouveaux entrants FOURNISSEURS Secteur concurrentiel

Problématiques stratégiques : - compétitivité ++ - flexibilité:innovation ++ Décisions : - productivité globale - faire ou faire faire - fusions/acquisitions - alliances/partenariat Technologies nouvelles ou connexes

MENACES EXTERNES Produits de substitution

Système concurrentiel

CLIENTS

Données : économiques Techniques, rentabilité 10

II. LES TYPOLOGIES DE COLLABORATION

Les alliances stratégiques

Différentes formes d’alliances

NATURE DE LA RELATION Relations de marché Fusions et acquisitions Coopération

ENTREPRISES NON CONCURRENTES

Multinationales et entreprises locales Clients / fournisseurs Entreprises de filières différentes Exportations et importations Transactions ENTREPRISES CONCURRENTES Concurrence Acquisitions locales Joint-ventures Intégration verticale Partenariats verticaux (*) Diversification Accords intersectoriels Concentration secteur Alliances stratégiques (*) Amont : fournisseurs et Aval : Distributeurs 11

II. LES TYPOLOGIES DE COLLABORATION

Les alliances stratégiques

Alliances horizontales

 Définition : mode collaboration inter-entreprises entre concurrents d’un même segment stratégique (les alliés restent en position de concurrence)  Typologie principale : • Alliance complémentaire (Cf.Matra/Renault Espace) • Alliance dite « addititive » (Cf.coopérations type Airbus EADS) • Alliance dite « d’intégration conjointe » (Cf.moteur Hélium) 12

II. LES TYPOLOGIES DE COLLABORATION

Les alliances stratégiques

Alliances verticales

 Définition : mode de coopération inter-entreprises entre sociétés situées dans une relation client-fournisseur dans une filière industrielle  Facteurs clés recherchés : • Centrage sur les compétences distinctives (concept de spécialisation) • Recherche d’une économie d’échelle (par effet mécanique de concentration des volumes sur un fournisseur multi-clients)  Applications : • en Amont : coopération avec les fournisseurs • en Aval : relation avec les distributeurs 13

II. LES TYPOLOGIES DE COLLABORATION

Les alliances stratégiques

La coopération

Elle constitue la forme la plus générale de rapprochement contractuel reposant sur : • une entreprise centrale assurant la conception des produits, leur commercialisation et le soutien auprès des clients • des entreprises en réseau fabricant les différents sou ensembles du produit final 14

II. LES TYPOLOGIES DE COLLABORATION

Les alliances stratégiques

La coopération (suite)

Les contrats doivent respecter les règles spécifiques suivantes :  La liberté contractuelle plus importante que dans les contrats classiques  L’obligation de coopérer (le best effort) : Obligation de fournir à l’autre l’assistance nécessaire, respecter les intérêts de l’autre, exécuter les prestations promises avec toutes ses diligences  L’obligation de négocier de nouvelles bases d’accord en cas de difficultés (exploitation pétrolière) 15

II. LES TYPOLOGIES DE COLLABORATION

Les alliances stratégiques

Le Groupement Momentané d’Entreprises (G.M.E)

Les contrats de groupement momentané (ou consortium) sont des contrats conclu entre deux ou plusieurs entreprises en vue d’obtenir et d’exécuter conjointement ou solidairement un contrat de fournitures, de biens ou de services Le GME peut s’envisager sous deux aspects  L’acheteur doit faire appel à plusieurs fournisseurs pour la réalisation d’une fourniture, d’une installation industrielle avec en final, pour ceux-ci, une

obligation de résultat

 L’entreprise acheteuse remet sur le plan commercial une proposition conjointement avec une autre entreprise 16

II. LES TYPOLOGIES DE COLLABORATION

Les alliances stratégiques

Les marchés de compensation ou de transaction

Contrat par lequel une entreprise (généralement internationale) est dans l’obligation d’acquérir des produits fournis par l’entreprise acheteuse pour un montant équivalent au prix des biens achetés Selon la nature des échanges on distingue :  Le troc  Le contre-achat  Le contrat dit de « reverse counter trade » (crédit servant à payer les marchandises)  Le switch (compensation financière entre vente / achat) 17

II. LES TYPOLOGIES DE COLLABORATION

Les alliances stratégiques

Les joint-ventures

Modèle venant du Japon (les keiretsu) et qui signifie « l’entreprise en commun » Leur développement s’explique par plusieurs motifs :  Economique : Les synergies entre les partenaires permettent une accumulation de capitaux ou de marchés  Technologique : La technologie lourde ou avancée nécessite une mise en commun de moyens  Politique : Dans certains pays, l’accès aux marchés publics ou aux contrats privés avec des sociétés nationales nécessite l’association avec des partenaires locaux 18

II. LES TYPOLOGIES DE COLLABORATION

Les alliances stratégiques Les contrats de fabrication en « O.E.M » ( Original Equipment Manufacturer) Dans ces contrats, le fournisseur est spécialisé dans la fabrication de familles de produits complexes et il offre aux acheteurs potentiels la possibilité de convenir de certaines adaptations des caractéristiques du produit destiné à leur être vendu Compte tenu des coûts des adaptations, le contrat comporte des engagements sur une longue durée (audits réguliers) Concerne essentiellement les sociétés vendant des systèmes complexes : informatique, high-tech, électronique… 19

III. LE PARTENARIAT ET LA SELECTION DES PARTENAIRES

III. LE PARTENARIAT ET LA SELECTION DES PARTENAIRES

Le Partenariat

I. LE PARTENARIAT FOURNISSEURS

/ définition générique  Définition et objectifs : Collaboration construite entre 2 entreprises d’une filière (sur la chaîne de valeur), fondée sur une relation de moyen terme, recherchant la satisfaction mutuelle, en termes de :  création de valeur et d’avantage compétitif partagé  croissance des affaires à long terme progrès permanent  cadre de respect mutuel et d’information transparente et partagée 21

III. LE PARTENARIAT ET LA SELECTION DES PARTENAIRES

Le Partenariat

Le partenariat fournisseurs / définition générique (suite)

 Avantage compétitif recherché (stratégie de différentiation) Coût Produit à priorité coût Partenariat opérationnel + Produit d’innovation Innovation Partenariat de conception + 22

III. LE PARTENARIAT ET LA SELECTION DES PARTENAIRES

Le Partenariat

Collaboration(s) client-fournisseur

 3 types principaux de relations possibles : • Approche traditionnelle (indépendance totale et rapport de forces) • Collaboration opérationnelle (hors définition du besoin) • Partenariat de conception (co-développement)  Ces types ne sont pas exclusifs, mais complémentaires (notion de variété du panel)  Le choix dépend étroitement des stratégies achat adoptées selon l’analyse segmentée du portefeuille (cf. stratégie partenariale)  Les conséquences sont multiples : • nouvelles compétences et qualifications des fournisseurs • fonction achat « partagée » dans l’entreprise (co-responsabilité) • modification de l’organisation et des pratiques et procédures • nouveaux systèmes de mesure de performances 23

III. LE PARTENARIAT ET LA SELECTION DES PARTENAIRES

Le Partenariat

Relation client-fournisseur / typologie

 Rapports de forces ou approche traditionnelle (mise en concurrence)  Collaboration opérationnelle : collaboration sur l’amélioration de l’efficacité / productivité opérationnelle  Partenariat de conception entre sociétés restant indépendantes ou avec prise de participation 24

III. LE PARTENARIAT ET LA SELECTION DES PARTENAIRES

Le Partenariat

Principales caractéristiques

NIVEAUX DE RELATION Approche traditionelle Partenariat opérationnel Partenariat de conception LOGISTIQUE . Délai spécifique . Stocks de sécurité . Maitrise des stocks . Appro. en JAT . Progr d’amélioration QUALITE DEVELOPT PRODUIT MESURE DE LA PERFORMANCE . Fourniture sur spécif . Contrôle de réception . Sécif/clients (CdCF) . Agrément pré-série . Prix/condit. paiement . Qualité/réceptions/délais . Assurance qualité prod . Certif produit et homologation frs . Livraisons directes . Sécif par clients . Intégration du savoir faire fournisseur . Agrément processus . Coût total d’appro.

. Audits qualité, logistiques, techniques . Services additionnels . Intégration des process logistiques clt-frs . Approche conjointe des processus . Responsabilité partenaire (CdCF) . Approche transparente . Co-définition standards qualité . Plan d’amélioration progressive . Frs impliqué dans conception (ISO) . Participation aux groupes projet . Intégration à la planification/réactivité . Toutes évaluations globales : coût total, qualité, services, flexibilité, process, management . Audits réguliers de cohérence 25

III. LE PARTENARIAT ET LA SELECTION DES PARTENAIRES

Le Partenariat

Collaboration rapports de force ou mise en concurrence

 Rappels des caractéristiques :  Minimiser les prix des produits ou services achetés (appels d’offres)  2 axes essentiels : prix- délais / assurance-qualité  Profil-type du fournisseur  Capacité à fournir des prix bas  Maîtrise de la qualité  Local et régional  Suivi de performances :  Prix de vente  Performance délais  Performance qualité 26

III. LE PARTENARIAT ET LA SELECTION DES PARTENAIRES

Le Partenariat

Collaboration opérationnelle

 Rappels des caractéristiques :  Besoin sur base de cahier des charges détaillé  2 axes essentiels : flexibilité - délais / assurance-qualité  Profil-type du fournisseur  Capacité à fournir des prix bas  Aptitude au JAT et à la maîtrise de la qualité  Local, régional ou national  Suivi de performances :  Coût global d’acquisition  Performance délais / suivi des attributs du service  Performance qualité (démérite) / satisfaction clients internes  Plan de progrès 27

III. LE PARTENARIAT ET LA SELECTION DES PARTENAIRES

Partenariat de conception

Le Partenariat  Rappels des caractéristiques :  Besoin sur base de cahier des charges fonctionnel  3 axes essentiels : innovation / flexibilité-délais / assurance-qualité  Profil-type du fournisseur  Aptitude au JAT et à la maîtrise de la qualité démontrée  Aptitude à travailler en CCO (Conception à Coût Objectif)  Aptitude à l’organisation par projets  Déjà en mode « collaboration opérationnelle »  Fournisseur « global » (ou national)  Suivi de performances :  Coût global d’acquisition (création de valeur)  Performance délais / suivi des attributs du service  Performance qualité (démérite) / satisfaction clients internes  Suivi des économies de conception  Plan de progrès 28

III. LE PARTENARIAT ET LA SELECTION DES PARTENAIRES

Le Partenariat

Partenariat : facteurs-clé de succès

 Implication du management  Visibilité et transparence pour le fournisseur et le client  Engagements contractuels mutuels (accords-cadres)  Organisation adaptée (interne et externe)  Pilotage / plan de progrès explicite et contrôlé  Confiance mutuelle 1 - sur les coûts 2 - sur les processus 3 - sur le marché et les besoins 4 - sur les opportunités 1 - pérennité 2 - objectif qualité/compétitivité 3 - collaboration technologique 4 - propriété:confidentialité 5 - modalités organisationnelles 6 - conditions de « sortie » 1 - domaines de progrès 2 - planification des objectifs 3 - calendrier 4 - responsabilités 5 - outil de mesure 29

III. LE PARTENARIAT ET LA SELECTION DES PARTENAIRES

Le Partenariat

Charte partenariale

 Deux types de « blind » chartes à constituer :  collaboration opérationnelle  partenariat de co-conception  Caractéristiques :  une telle charte engage à plusieurs années (3 ans par exemple)  elle définit l’esprit et les modalités et conditions générales de la relation (cf. slides suivants)  elle est logiquement complétée par des contrats d’application (associés à tel produit / prestation particulier(e))  elle n’interdit pas la remise en cause de la relation régulièrement et doit prévoir les « conditions de sortie » 30

III. LE PARTENARIAT ET LA SELECTION DES PARTENAIRES

Le Partenariat Charte partenariale (suite)

Principales clauses Détail

Préambule Exposé de la relation "équilibré" Cadre juridique général Contrat achat-vente ou prestation classique Terminologie spécifique

Principe 1 : Visibilité/transparence Domaines : 1/structures des coûts 2/ donnés marché et prévisions 3/ processus qualité 4/ opportunités "business" Principe 2 : Organisation adaptée

Organisation interne - organisation correspondant chez le fournisseur

Principe 3 : Confidentialité

Concerne principalement les innovations et les informations commerciales prévisionnelles Si co-développement, prévoir quçi est propriétaire de l'innovation

Principe 4 : Propriété de l'information

(brevets communs ou propriété de l'acheteur ?)

Principe 5 : Domaines couverts

Q/C/D/I - doit être défini en détail - En termes d'attentes et d'apports pour chaque partenaire

Principe 6 : Pérennité de la relation

Horizon - Principe de reconduction clairement prévu - Modalités de remise en concurrence clairement exprimée

Principe 7 : Système de mesure de

TdB annoncé en annexe de cette charte ou contrat-cadre

la performances Principe 8 : Litiges

Classes de litiges

Principe 9 : Conditions de "sortie"

Prévoir conditions de passage en "situation de redressement" - En cas de situation de défaillance perdurant, modalités de sortie du portefeuille fournisseur 31

GAINS ESCOMPTES OBLIGATIONS CREES RISQUES ENCOURUS

III. LE PARTENARIAT ET LA SELECTION DES PARTENAIRES

Le Partenariat

Partenariat : gains, obligations, risques

DONNEURS D’ORDRES FOURNISSEUR PARTENAIRE

AVAL Amélioration QCD (production/logistique) AMONT Solutions alternatives innovantes - Coût d’acquisition minimal Recentrage sur produits métiers Prévisions à communiquer Transparence AVAL AMONT Augmentation du CA (charge garantie) Amélioration de sa compétitivité Part de marché Diversification Acquisition de savoir faire - Visibilité pour investir Analyses objectives de coût et de processus Communication d’un savoir-faire propre Perte de connaissance des prix de marché Perte de flexibilité (en matières de changement de sources) Difficile protection de l’innovation Information « dérivée » des concurrents Risque d’investissement Dépendances diverses Perte de confidentialité 32

III. LE PARTENARIAT ET LA SELECTION DES PARTENAIRES

Le Partenariat

Domaines couverts par le partenariat

 Question : Comment identifier (selon quels critères) les produits prestations ou services, ou plus généralement les segments achats dont les politiques fournisseurs relèvent en priorité de cette stratégie ?

 Méthodologie : Partir de la segmentation du portefeuille d’achat de l’entreprise et de la matrice RISQUES/PROFITS en identifiant les produits stratégiques en priorité 33

III. LE PARTENARIAT ET LA SELECTION DES PARTENAIRES

Le Partenariat

Domaines couverts par le partenariat (suite)

 D’autres méthodes existent :  L’approche de F. Pardoux (approche externe)  Le diagnostic par la matrice de maturité (approche interne) 34

III. LE PARTENARIAT ET LA SELECTION DES PARTENAIRES

Le Partenariat

Domaines couverts par le partenariat (suite)

 L’approche de F. Pardoux : Il propose un classement du portefeuille achats selon deux dimensions :  le niveau de compétition sur le marché (qualifié d’indice de marché)  et, par ailleurs, la puissance de négociation de l’entreprise donneuse d’ordres (position d’acheteur en termes de poids réel et potentiel) Il préconise alors de réserver le partenariat aux situations où se croisent un poids de négociation fort par l’effet de levier qu’il permet, pour un niveau de concurrence très faible. A partir de constats pragmatiques, environ 15 à 25% seulement des situations achats sont concernées.

III. LE PARTENARIAT ET LA SELECTION DES PARTENAIRES

La sélection des partenaires

II. LE CHOIX DES PARTENAIRES (1) Politique d’achat Segments d’achat stratégie Critères de sélection Critères éliminatoires Homologation panel fournisseurs Suivis internes Audits fournisseurs Analyses stratégiques Choix définitif Nouveau produit / Affaire/cdc/critères Contrat d’application

Source : Olivier BRUEL – Groupe HEC 36

III. LE PARTENARIAT ET LA SELECTION DES PARTENAIRES

La sélection des partenaires

II. LE CHOIX DES PARTENAIRES (2) Caractéristiques générales CA/effectif Actionnariat/management Pérennité financière Implantation internationale NIVEAU HOMOLOGATION ENTREPRISE Historique Volume d’affaires passé Produits/prestations achetées Prix pratiqués Evénements marquants Critères de sélection du partenaire Compétences/savoir-faire Capacité d’innovation/recherche Compétence de production Technologies maîtrisées Réactivité/services Performances en cours Indices de satisfaction Qualité de service(s) mesurée Productivité Mesure des progrès réalisés

Source : Olivier BRUEL – Groupe HEC 37

III. LE PARTENARIAT ET LA SELECTION DES PARTENAIRES

Exemple de la MFP

III. LA METHODOLOGIE DE LA MFP

1 - Les sources d’informations / prospection 2 - Le tri initial 3 - L’auscultation téléphonique 4 - Le questionnaire postal ou électronique 5 - La grille de sélection multicritères 6 - Constitution d’une short list 38

III. LE PARTENARIAT ET LA SELECTION DES PARTENAIRES

Exemple de la MFP

III. LA METHODOLOGIE DE LA MFP (suite) 1. Source d’informations / prospection 2. Tri initial / critères généraux sur dossier (CA, effectifs, périmètre géographique, activités…) 3. Auscultation/grille technique réduite sur appel téléphonique (5-10 questions : paramètres techniques et rédhibitoires de pré-enquête) 4. Questionnaire et grille multicritères 5. Evaluation : qualification, certification, homologation 6. Consultation/négociation/choix Fournisseur du métier Environ 50 Fournisseurs potentiels 20 Fournisseurs capables de fournir le produit 8 Fournisseurs shorts listés 5 Fournisseurs sélectionnés 3 Fournisseur(s) retenu(s) 1 ou plus

III. LE PARTENARIAT ET LA SELECTION DES PARTENAIRES

Exemple de la MFP

III. LA METHODOLOGIE DE LA MFP

 Les sources d’informations • Formelles  Les sociétés de sourcing • Les banques de données et annuaires informatisés (internet, minitel, papier)  Bottin entreprises (France)  Thomas Register of European Manufactures (TGR.com)  Kompass, EKOD (Europe)  The purchasing station link site  Cyberbuyer  Dun & Bradstreet….

• Les annuaires professionnels : syndicats de métiers, CCI, ambassades… 40

III. LE PARTENARIAT ET LA SELECTION DES PARTENAIRES

Exemple de la MFP

III. LA METHODOLOGIE DE LA MFP

 Les sources d’informations (suite) • Les sociétés de market analysis  A la demande : société de conseil  A la vente : Xerfi • Les organismes où doivent s’exercer les obligations légales comptables  Banque de France  Greffe  Tribunal de commerce… • Moins formelles, mais tout aussi fiables  Les salons, foires et évènements professionnels  Chambre de commerce et d’industrie de Paris (CCIP)  Les syndicats professionnels, chambres des métiers  Les institutions : CFCE, CCI, Mission économique, COFACE… 41

III. LE PARTENARIAT ET LA SELECTION DES PARTENAIRES

Exemple de la MFP

III. LA METHODOLOGIE DE LA MFP

 Les sources d’informations (suite) • Les sociétés de recouvrement et de renseignements commerciaux  Fédération Nationale de l’Information d’Entreprises et de Gestion des Créances (FIGEC)  SFAC recouvrement  Annuaires des Banques (FICOM)… • Les fournisseurs eux-mêmes • Les autres acheteurs : du secteur, notre réseau, ceux des associations… 42

III. LE PARTENARIAT ET LA SELECTION DES PARTENAIRES

Exemple de la MFP

III. LA METHODOLOGIE DE LA MFP

 La prospection via internet Pour un premier filtre ou pour affiner précisément une recherche 43

III. LE PARTENARIAT ET LA SELECTION DES PARTENAIRES

Exemple de la MFP

III. LA METHODOLOGIE DE LA MFP

 Le tri initial sur la base de  Volume de CA  Effectifs  Périmètre géographique  Activités 44

III. LE PARTENARIAT ET LA SELECTION DES PARTENAIRES

Exemple de la MFP

III. LA METHODOLOGIE DE LA MFP

 La sélection des fournisseurs  L’auscultation téléphonique sur la base de critères rédhibitoires • Exemple :  Exigences techniques  certification pointue  capabilité d’un système d’information  Etc.

III. LE PARTENARIAT ET LA SELECTION DES PARTENAIRES

Exemple de la MFP

III. LA METHODOLOGIE DE LA MFP

 Le questionnaire de sélection du fournisseur (suite)  Les 9 axes d’analyse du questionnaire fournisseur

1 2 3 8 9 4 5 6 7 AXES

Commercial Financier Humain Industriel Juridique Organisation Qualité Technologie Logistique

EXEMPLES DE QUESTIONS

Quels sont les secteurs d’activité de ses principaux clients ?

Quelle est sa pérennité ?

Quel est le niveau de compétence et de motivation du personnel ?

Quel est le niveau de productivité et de flexibilité de l’outil de production ?

Qui possède le pouvoir et comment ?

Quels sont les centres de décision et quels sont les interlocuteurs ?

Comment fonctionne le système assurance qualité mis en place ?

Quelle est sa capacité à concevoir de nouveaux produits ?

Comment est organisé le réseau de distribution du fournisseur ?

III. LE PARTENARIAT ET LA SELECTION DES PARTENAIRES

Exemple de la MFP

III. LA METHODOLOGIE DE LA MFP

 Sélectionner : pré ciblage axe de pré-sélection

AXES

Commercial Techniques Humain et organisation Financier Qualité Juridique

CRITERES

Chiffre d’affaires Réalisations antérieures, références cllients Adhésion à un syndicat professionnel Domaine de compétence Equipements Effectif et son évolution Utilisation de la sous-traitance Pérennité / scoring Ratios du secteur et comparaison avec le frs Manuel qualité, méthodes qualité Agrément de certification Garantie souscrite auprès des assurances 47

III. LE PARTENARIAT ET LA SELECTION DES PARTENAIRES

Exemple de la MFP

III. LA METHODOLOGIE DE LA MFP

 Questionnaire de sélection MFP 48

III. LE PARTENARIAT ET LA SELECTION DES PARTENAIRES

Exemple de la MFP

III. LA METHODOLOGIE DE LA MFP

 Grille multicritères  Dépouillement et analyse des questionnaires  Elaboration de la grille multicritères  Etablissement de la short list 49

III. LE PARTENARIAT ET LA SELECTION DES PARTENAIRES

Exemple de la MFP

III. LA METHODOLOGIE DE LA MFP

 Grille multicritères (suite)  Les critères de présélection sont récapitulés dans un tableau qui sera complété au retour des questionnaires au retour des questionnaires dûment renseignés  Le système de notation est le suivant : ++ pour une condition fortement remplie + pour une condition remplie - pour une condition mal remplie pour une condition non remplie 50

III. LE PARTENARIAT ET LA SELECTION DES PARTENAIRES

Exemple de la MFP

III. LA METHODOLOGIE DE LA MFP

 Grille multicritères (suite)

FOUNISSEURS CRITERES

Eloignement géographique Référence clients

F1 F2 F3 F4 F5 F6 F7 F8 + + ++ ++ + + + ++ - ++

Entreprise faisant plus de 30% de son CA avec le produit/service

++ ++ - ++ - ++ - ++ ++ ++ ++

Technicité de l’entreprise

++ ++ - + - ++ ++

Management de la qualité

+ + + + ++

Organisation COmmerciale

+ + + +

Santé financière

+ - -- ++ + + TOTAL (algébrique)

5 fournisseurs short listés

+10 +6 - 8 +9 -6 -6 +7 +12 X X X X X

III. LE PARTENARIAT ET LA SELECTION DES PARTENAIRES

Exemple de la MFP

III. LA METHODOLOGIE DE LA MFP

 Grille multicritères (suite)

AXES 0 NOTE 1 2 3 Indiquer les points critiques à surveiller en cas de visite d’évaluation

1. Commercial 2. Financier 3. Humain 4. Industriel 5. Juridique 6. Organisation 7. Qualité 8. Technicité 9. Logistique Total des notes Mauvais = 0 Insuffisant = 1 Améliorable = 2 Adapté = 3 Note globale : Remarques : 52

III. LE PARTENARIAT ET LA SELECTION DES PARTENAIRES

Exemple de la MFP

IV. AUTRE METHODE

 Grille multicritères avec pondération

Critères

Evolution de l'effectif N/N-1 Nombre d'agences % du CA avec les 3 premiers clients Résultat d'exploitation

Notations

Compris entre -5% et 5% Compris entre -5% et 5% Inférieur à 5% OUI NON Supérieur à 65% Compris entre 40% et 65% Inférieur à 40% + = 2 1 0 1 2 0 1 0 1 2 2

Notes

15 pts 7,5 pts 0 pt 5 pts 0 pt 0 pt 10 pts 20 pts 15 pts 7,5 pts 0 pt

III. LE PARTENARIAT ET LA SELECTION DES PARTENAIRES

Exemple de la MFP

IV. AUTRE METHODE

 Mise en œuvre grille de données

Fournisseurs CA années (K€) Effectif en l'année… F1

24 407 22

Evolution effectif n/n-1 %CA avec les 3 premiers clients Nombre d'agences

-10% 35% OUI

17 500 19 0% 30% OUI

12 378 7 0% 45% NON

8 963 7 0% 60% OUI

10 495 2 699 15 10% 25% OUI

3 -25% 66% NON

Résultats d'exploitation

= + + + + =

F7 F8 F9 F10

4 647 32 469 4 647 93 109 8 24 8 63 0% 35% NON + 9% 20% NON = -15% 80% OUI -4% 10% NON + 54

III. LE PARTENARIAT ET LA SELECTION DES PARTENAIRES

Exemple de la MFP

IV. AUTRE METHODE

 Résultats grille multicritères

Fournisseurs Evolution effectif n/n-1 F1

Nombre d'agences %CA avec les 3 premiers clients

5 20

Résultats d'exploitation

7,5

Total (points)

32,5

15 5 20 15 55

7,5 0 10

7,5 5 10 15 32,5 15 37,5 15 55

15 5 20

0 0 0

7,5 0 20

15 0 20 7,5 7,5 15 7,5 42,5 42,5

0 5 0 0 5 15 42,5

F10

7,5 0 20 55

IV. LA SOUS-TRAITANCE ET L’OUTSOURCING

IV. LA SOUS-TRAITANCE ET L’OUTSOURCING

La sous-traitance 57

IV. LA SOUS-TRAITANCE ET L’OUTSOURCING

La sous-traitance 58

IV. LA SOUS-TRAITANCE ET L’OUTSOURCING

La sous-traitance 59

IV. LA SOUS-TRAITANCE ET L’OUTSOURCING

La sous-traitance 60

IV. LA SOUS-TRAITANCE ET L’OUTSOURCING

La sous-traitance 61

IV. LA SOUS-TRAITANCE ET L’OUTSOURCING

La sous-traitance 62

IV. LA SOUS-TRAITANCE ET L’OUTSOURCING

La sous-traitance 63

IV. LA SOUS-TRAITANCE ET L’OUTSOURCING

La sous-traitance 64

IV. LA SOUS-TRAITANCE ET L’OUTSOURCING

La sous-traitance 65

IV. LA SOUS-TRAITANCE ET L’OUTSOURCING

La sous-traitance 66

IV. LA SOUS-TRAITANCE ET L’OUTSOURCING

La sous-traitance 67

IV. LA SOUS-TRAITANCE ET L’OUTSOURCING

La sous-traitance 68

IV. LA SOUS-TRAITANCE ET L’OUTSOURCING

La sous-traitance 69

IV. LA SOUS-TRAITANCE ET L’OUTSOURCING

La sous-traitance 70

IV. LA SOUS-TRAITANCE ET L’OUTSOURCING

La sous-traitance 71

IV. LA SOUS-TRAITANCE ET L’OUTSOURCING

La sous-traitance 72

IV. LA SOUS-TRAITANCE ET L’OUTSOURCING

La sous-traitance 73

IV. LA SOUS-TRAITANCE ET L’OUTSOURCING

La sous-traitance 74

IV. LA SOUS-TRAITANCE ET L’OUTSOURCING

La sous-traitance 75

IV. LA SOUS-TRAITANCE ET L’OUTSOURCING

La sous-traitance 76

V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS

V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS

Les concepts qualité

I. PRINCIPES DE MANAGEMENT DE LA QUALITE

 Principe Général « pourquoi faire de la qualité » 8 - Prendre en compte les attentes accrues et diversifiées des clients 1 - Fidéliser ses clients 2 - Anticiper la venue de nouveaux entrants sur le marché 7 - Capitaliser les savoir-faire et les bonne pratiques

Faire de la qualité

6 - Développer des logiques de réseau 4 - Optimiser ses coûts 5 - Développer la responsabilisation et l’initiative 78

V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS

Les concepts qualité

I. PRINCIPES DE MANAGEMENT DE LA QUALITE

 Le cercle vertueux de la qualité Le profit permet d’investir dans l’innovation et la différenciation

Qualité de service

L’amélioration de la qualité de service se traduit par la satisfaction des clients

Satisfaction client Profit

Une clientèle fidèle est plus profitable à court terme mais aussi à long terme

Fidélisation

La satisfaction des clients se traduit par une meilleure fidélisation 79

V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS

Les concepts qualité

I. PRINCIPES DE MANAGEMENT DE LA QUALITE

 Deux clés d’entrée permettent dans un premier temps de distinguer les approches de la qualité Sur quoi souhaite-t-on centrer la démarche ?

Organisation/processus Moyens mis en oeuvre Service Final Spécifications et contrôle du service final 80

V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS

Les concepts qualité

I. PRINCIPES DE MANAGEMENT DE LA QUALITE

 La maîtrise de la qualité de service est particulièrement difficile . Ecoute client . Spécification de la prestation

Qualité de service

. Apprentissage du client . Sédimentation des attentes Interface prestation

Profit Satisfaction client Fidélisation

. Organisation . Outils, méthodes, procédures . Management RH . professionnalisme . Matérialisation de la valeur . Engagement de résultats 81

V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS

Les concepts qualité

I. PRINCIPES DE MANAGEMENT DE LA QUALITE

 Une définition de la qualité La qualité, c’est la capacité à satisfaire les attentes spécifiées des clients au moindre coût et de façon régulière Où La satisfaction des besoins et la conformité des services/produits 82

V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS

Les concepts qualité

I. PRINCIPES DE MANAGEMENT DE LA QUALITE

 Les leviers de la qualité de service Satisfaction client Prestation Interface client . La connaissance des attentes et de la satisfaction des clients . Une spécification appropriée du service . Des processus clients performants - organisation du travail - nouvelles technologies, informatique . La mesure . Le management des ressources humaines - comportement service - professionnalisme - management d’équipe Motivation 83

V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS

Les concepts qualité

I. PRINCIPES DE MANAGEMENT DE LA QUALITE

 Les grandes approches de la qualité de service SANS AFFICHAGE CLIENT AVEC AFFICHAGE CLIENT Organisation processus Service final Référentiel des bonnes pratiques Certification ISO Assurance qualité Qualité totale Référentiel des standards qualité Charte client Certification de service 84

V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS

Les concepts qualité

I. PRINCIPES DE MANAGEMENT DE LA QUALITE

 L’assurance de la qualité : définition Mise en œuvre d’un ensemble approprié de dispositions . On n’improvise pas la manière de travailler . On sait d’avance ce que l’on doit faire préétablies et systématiques . Rassurer le client sur la maîtrise de la qualité . Ne pas douter de la manière de travailler destinées à . Le standard . Ce qui ne veut pas forcément dire la perfection . Spécifications à l ’entreprise . Attention au piège du perfectionnisme et à la multiplication des règles . Les règles sont les mêmes pour tous . Les exceptions sont acceptées mais ne sont pas les règles . Découlant de l’aspect « préétabli » et « systématique » . Assurant la fiabilité du fonctionnement donner confiance en l’obtention régulière de la qualité perçue 85

V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS

Exemple : La CNP

I. PRINCIPES DE MANAGEMENT DE LA QUALITE

 L’assurance de la qualité : définition

Type de certification Référentiel de certification Certification de Système qualité

Certifie que le système d’assurance qualité d’une entreprise est conforme à une norme de la série ISO Normes ISO 9000 Version 2000

Organismes certificateurs Garantie apportée par la certification

AFAQ, BVQI, DNV Organismes privés : UTAC, AOQC Moody France… Garantit aux clients la qualité d’une organisation

Certification de services

Certifie que le service est conforme à des caractéristiques décrites dans un référentiel

Certification de produits

Certifie que le produit est conforme à des caractéristiques décrites dans un référentiel Référentiel d’une profession ou d’une entreprise Organismes privés (Qualicert) AFNOR (si le référentiel est une norme) Garantit aux clients les caractéristiques qualité du service décrites dans le référentiel Référentiel d’une profession ou d’une entreprise Organismes privés (Qualicert) AFNOR (si le référentiel est une norme) Garantit aux clients les caractéristiques qualité du produit décrites dans le référentiel 86

V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS

Les concepts qualité

I. PRINCIPES DE MANAGEMENT DE LA QUALITE

 Maîtrise et assurance de la qualité  Maîtrise de la qualité Concerne les activités et techniques opérationnelles permettant de suivre un processus et d’éliminer les causes et les défauts pour les phases appropriées de la vie d’un produit  Maîtrise de la qualité Comprend toutes les actions préétablies et systématiques destinées à donner confiance au client, en lui fournissant la preuve que les processus sont maîtrisés pour satisfaire aux exigences données relatives à la qualité

LA MAITRISE DE LA QUALITE VISE LA CONFORMITE L’ASSURANCE DE LA QUALITE VISE LA CERTITUDE

V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS

Les concepts qualité

I. PRINCIPES DE MANAGEMENT DE LA QUALITE

 La démarche « SMQ » : les points clés • Détermination des besoins et attentes des clients • Etablissements de la politique qualité et des objectifs associés • Détermination des processus et responsabilités nécessaires pour atteindre les objectifs • Détermination des ressources et mise à disposition • Définition des méthodes pour mesurer l’efficacité des processus • Mise en œuvre des méthodes • Détermination des moyens permettant d’empêcher les non conformités et d’en éliminer les causes • Etablissement et application d’un processus d’amélioration continue 88

V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS

Les concepts qualité

I. PRINCIPES DE MANAGEMENT DE LA QUALITE 1994 ISO 8402

Vocabulaire

ISO 9000

Lignes directrices pour la sélection d’un modèle d’assurance qualité

ISO 9001

Modèle pour l’assurance de la qualité en conception, développement, production, installation et prestations associées

ISO 9002

Modèle pour l’assurance de la qualité en production, installation et prestations Associées

ISO 9003

Modèle pour l’assurance de la qualité En contrôles et essais finals

2000 ISO 9000

Système de management de la Qualité Principes essentiels et vocabulaire

ISO 9001

Système de management de la Qualité Exigences

CONTRACTUEL

V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS

Les concepts qualité

ISO 9001 / 1994 20 chapitres à analyser :

Responsabilité de la direction 2.

Système qualité 3.

Revue de contrat Maîtrise de la conception Maîtrise des documents et données 7.

10.

11.

12.

13.

14.

15.

Achats Maîtrise du produit fourni par le client Identification et traçabilité Maîtrise des pocessus Contrôles et essais Maîtrise des équipements de contrôle de mesure et d’essais Etat des contrôles et des essais Maîtrise du produit non conforme Actions correctives et préventives Manutention, stockage, conditionnemt 16.

17.

18.

19.

20.

et livraison Maîtrise des enregistrements relatifs à la qualité Audits qualité internes Formation Prestations associées Techniques statistiques 1.

Version 2000 5 chapitres à analyser

Système de management de la qualité Responsabilité de la direction Management des ressources Réalisation du produit Mesure, analyse, amélioration 90

V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS

Les concepts qualité

I. PRINCIPES DE MANAGEMENT DE LA QUALITE

 Les évolutions de l’ISO 9001, Version 2000 • Une seule norme au lieu de 3 qui regroupe les exigences pour les systèmes de management de la qualité. Elle concerne l’ensemble des activités d’une entreprise qui concourent à la réalisation du produit/service • Une démarche centrée client (satisfaction et exigences client) • Un système orienté résultat. L’entreprise doit démontrer l’efficacité du système • Un système orienté amélioration basé sur le PDCA (Plan, do, check, act) • Un système orienté management : gestion des RH, communication….

V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS

Les concepts qualité

I. PRINCIPES DE MANAGEMENT DE LA QUALITE

 Synthèse des concepts : la qualité et l’acheteur

QUELLE PORTEE ?

QUEL BUT POUR LE CLIENT ?

HOMOLOGATION QUALIFICATION NORMALISATION LE PRODUIT et/ou LE SERVICE AUDIT CERTIFICATION L’ENTREPRISE (SMQ) LA QUALITE Conformité aux spécifications LA CONFIANCE Pour la réalisation À l’identique POUR QUEL RESULTAT ?

ZERO DEFAUT ZERO IMPASSE

V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS

Les concepts qualité

I. PRINCIPES DE MANAGEMENT DE LA QUALITE

 L’audit d’évaluation AUDIT QUALITE INTERNE Chapitre norme 9001

PREVOIR EVALUER AMELIORER

PLAN DE PROGRES

REALISER ENREGISTRER

AUDIT QUALITE EXTERNE Pour certification et accréditation 93

V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS

Les concepts qualité  La démarche de l’audit fournisseur

PREPARATION DE L’AUDIT DIAGNOSTIC PREALABLE MODELE D’AUDIT ET PROTOCOLE COMMUNICATION SUR L’AUDIT REALISATION DE L’AUDIT COLLECTE DE L’INFORMATION ANALYSE ET INTERPRETATION

 Pour focaliser l’audit sur les fonctions, acteurs, outils prioritaires  Pour clarifier le champ, les méthodes et la démarche au sein de l’équipe et avec l’organisation auditée  Pour informer les intéressés sur les buts et méthodes de l’audit, et sur l’usage qui sera fait des résultats  Pour mesurer les indicateurs définis dans le protocole  Pour analyser les indicateurs et les interpréter

CONCLUSION DE L’AUDIT PRECONISATIONS MISE EN PLACE OUTILS DE MESURE

 Pour élaborer un plan d’actions  Pour mesurer « en continu » des indicateurs importants, et suivre les améliorations 94

V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS

Les concepts qualité

I. PRINCIPES DE MANAGEMENT DE LA QUALITE

 Visite d’évaluation du fournisseur • Préparation : Information de l’audité, choix des auditeurs, questionnaires… • Exécution : réunion d’ouverture avec présentation des auditeurs, rappel du programme d’audit, premières interviews, validation des modalités… • Rapport de visite : forces, faiblesses, conclusions… • Demande d’actions correctives : contrat de progrès, partenariat… 95

V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS

Les concepts qualité

I. PRINCIPES DE MANAGEMENT DE LA QUALITE

 Les outils qualité d’analyse d’un fournisseur • La MIP • L’AMDEC processus et produit • La MSP et les cartes de contrôle • L’analyse PDR • Le diagramme d’Ishikawa • etc… 96

V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS

Les concepts qualité

I. PRINCIPES DE MANAGEMENT DE LA QUALITE

 Zoom sur l’AMDEC • Postulat de base : si on identifie tout ce qui peut ne pas fonctionner normalement dans un système et qu’on y remédie, alors le système fonctionnera correctement • L’AMDEC (Analyse des Modes Défaillances, de leurs Effets, et de leurs Criticité) vise donc a obtenir la fiabilité optimale d’un système • Calcul de la Criticité : multiplication D x O x S  Sévérité S : Gravité du mode de défaillance (défaut vu du client)  Occurrence O : Probabilité d’apparition de la cause du mode de défaillance  Détection D : Probabilité pour que le mode de défaillance ne soit pas détecté 97

V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS

Exemple : La CNP

EXEMPLE EVALUATION DE L'APTITUDE QUALITE DES FOURNISSEURS DE SERVICES CNP

V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS

Exemple : La CNP

SOMMAIRE

DOMAINE D'APPLICATION Les principes La méthodologie Le synoptique de fonctionnement LES PHASES D'EVALUATION DES FOURNISSEURS DE SERVICES Qualification des fournisseurs de services Décision CNP Le Contrat de Service Qualité Fournisseur de services (CSQF) Réception et contrôle en entrée des prestations Suivi et reporting des performances ANNEXES 99

V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS

Exemple : La CNP

DOMAINES D’APPLICATION



LES PRINCIPES



REUNIR UN ENSEMBLE DE DISPOSITIONS ET DE MESURES PREETABLIES POUR QUALIFIER, EVALUER PUIS SUIVRE L'APTITUDE QUALITE DES FOURNISSEURS DE SERVICES A LIVRER SUR LES CENTRES DE CLIENTELE DES PRESTATIONS CONFORMES

100

V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS

Exemple : La CNP 

LA METHODOLOGIE PHASES PHASE I QUALIFICATION CNP OBJECTIFS ETABLIR LE DOSSIER DE QUALIFICATION (DQF) EN FONCTION DES RESULTATS DE L'AUDIT (AQF) PHASE II DECISION CNP QUALIFIER LE FOURNISSEUR DE SERVICES : SANS RESERVE, AVEC RESERVE, INAPTE, DILEMME PHASE III EXPRESSION DES BESOINS ETABLIR UN CONTRAT DE SERVICE QUALITE FOURNISSEUR DE SERVICE (CSQF) PHASE IV CONTRÔLE EN ENTREE AUTORISER L'ENTREE DES PRESTATIONS ACTEURS ACTIVITES EXTERNEES CONTRÔLE QUALITE FOURNISSEUR DE SERVICES ACTIVITES EXTERNEES CONTRÔLE QUALITE ACTIVITES EXTERNEES ACTIVITES EXTERNEES ET INTERFACE UNITES PHASE V SUIVI ET MESURE DES PERFORMANCES EFFECTUER UN SUIVI DES FOURNISSEURS DE SERVICES PAR DES INDICATEURS APPROPRIES GERER LES DEFAILLANCES PAR DES ACTIONS CORRECTIVES CONTRÔLE QUALITE ACTIVITES EXTERNEES

101

V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS

Exemple : La CNP 

SYNOPTIQUE DE FONCTIONNEMENT PHASE I QUALIFICATION DES FOURNISSEURS DE SERVICES PHASE II DECISION CNP Qualification des Fournisseurs de services Dossier de Qualification (DQF) et Audit de Qualification (AQF) Oui Acceptation Non Recherche d'autres fournisseurs de services PHASE III EXPRESSION DES BESOINS Contrat de Service Qualité "Fournisseur de services" (CSQF) PHASE IV CONTRÔLE EN ENTREE Réception et contrôle en entrée

102

V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS

Exemple : La CNP 

SYNOPTIQUE DE FONCTIONNEMENT (suite) Conformité des prestations ?

Oui Contrôle d'entrée satisfaisant ?

Non Traitement des non-conformités Non PHASE V SUIVI DES PERFORMANCES Enregistrement qualité et mise à jour de la base de données fournisseurs de services Suivi des performances qualité Réajustement nécessaire ?

Oui Actions correctives Non Planification d'audits supplémentaires

103

V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS

Exemple : La CNP

LES PHASES D'EVALUATION DES FOURNISSEURS DE SERVICES



QUALIFICATION DES FOURNISSEURS DE SERVICES



BASEE SUR UN AUDIT DE QUALIFICATION CNP (AQF) QUI :



UTILISE UN REFENTIEL ADAPTE : LE TEST DE QUALITE FOURNISSEUR DE SERVICES (TQF)



EVALUE L'APTITUDE QUALITE A TRAVERS UN SYSTEME DE COTATION

104

V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS

Exemple : La CNP 

QUALIFICATION DES FOURNISSEURS DE SERVICES (suite) L'ORGANISATION DES AUDITS



Les audits sont menés par l'unité Activités externées et l'unité Contrôle Qualité ( contrôle commun dans un premier temps puis par l'unité Activités externées seule)



Ils sont planifiés par les unités citées ci-dessus et proposés en Revue de Direction



Le (ou les) responsable(s) de l'audit donne(ent) un avis d'audit au fournisseur de services. Sa réalisation est programmée sur plusieurs réunions



Dans les 15 jours qui suivent l'audit, le responsable de l'audit établit un rapport de synthèse pour le fournisseur de services

105

V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS

Exemple : La CNP 

QUALIFICATION DES FOURNISSEURS DE SERVICES (suite) LE TEST DE QUALITE FOURNISSEUR DE SERVICES (TQF)



BASE SUR LE TRIPTYQUE M (MANAGEMENT) Q (QUALITE) P (PERSONNEL)



UTILISE LE CONCEPT F (FINANCIER) T (TECHNIQUE) S (STRATEGIE)

106

V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS

Exemple : La CNP 

QUALIFICATION DES FOURNISSEURS DE SERVICES (suite)



LE MQP ANALYSE LES RISQUES QUALITE SUR LES ITEMS SUIVANTS :



Le management et les clients



L'organisation



L'engagement de la Direction



La participation du personnel



Les moyens généraux de vérification



La maîtrise des processus et des procédés



Les actions correctives et préventives



La maîtrise des prestations



L'environnement, la traçabilité, les flux et les enregistrements

107

V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS

Exemple : La CNP 

QUALIFICATION DES FOURNISSEURS DE SERVICES (suite)



LE FTS ANALYSE LES ATOUTS DU FOURNISSEUR DE SERVICES :



La situation financière ( F ) du fournisseur de services est diagnostiquée en fonction d'une analyse par ratios sur la sécurité, la liquidité et la rentabilité de son système financier et/ou à travers le modèle de Collongues (PME-PMI)



La capacité technique ( T ) mesure les performances du fournisseur de services sur ses équipements, ses machines et la qualification de son personnel



La compétitivité stratégique ( S ) du fournisseur de services est analysée en fonction d'un questionnaire d'évaluation adapté. Il positionne l'entreprise sur une matrice degré d'attractivité x position concurrentielle

108

V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS

Exemple : La CNP 

QUALIFICATION DES FOURNISSEURS DE SERVICES (suite) LE SYSTEME DE COTATION



LE MQP EST BASE SUR UNE PONDERATION PAR POINTS DE DEMERITE :

   

Disposition adaptée Disposition à la limite de l'acceptable Disposition inacceptable Disposition inexistante 0 point 1 point 2 points 3 points On obtient in fine le niveau de risque qualité du fournisseur de services : - Niveau A >= 85% 70%<= Niveau B < 85% - 50% <= Niveau C < 70% Niveau D < 50%



LE FTS EST EVALUE SUR UNE CRITEROLOGIE DU TYPE FORT - MOYEN – FAIBLE

109

V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS

Exemple : La CNP 

DECISION CNP



FONCTION DU CROISEMENT DES CRITERES RISQUES QUALITE ET ATOUTS DU FOURNISSEUR DE SERVICES , REPRESENTES SUR UNE MATRICE DE DECISION RISQUES QUALITE INAPTE APTE AVEC RESERVE DILEMME APTE SANS RESERVE ATOUTS

110

V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS

Exemple : La CNP 

LE CONTRAT DE SERVICE QUALITE FOURNISSEUR DE SERVICES (CSQF)



POUR TRADUIRE LES ENGAGEMENTS PRIS ENTRE LA CNP ET SON FOURNISSEUR DE SERVICES ET MATERIALISER LEURS RELATIONS, UN CONTRAT DE SERVICE QUALITE EST ELABORE



IL COMPREND :



Les objectifs communs des deux contractants



Les exigences CNP en matière de prestations attendues



Les missions et la contribution du fournisseur de services



La durée de validité et suivi du contrat de service

111

V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS

Exemple : La CNP 

RECEPTION ET CONTRÔLE EN ENTREE DES PRESTATIONS



DETERMINES EN FONCTION DE TROIS CRITERES



LE RISQUE D'OCCURENCE D'UNE NON-CONFORMITE (Fort, faible, très faible)



LA CONSEQUENCE DE LA NON-CONFORMITE (Critique, majeure, mineure)



LE NIVEAU DE QUALIFICATION DU SOUS-TRAITANT (Apte sans réserve, apte avec réserve, dilemme, inapte)

112

V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS

Exemple : La CNP 

RECEPTION ET CONTRÔLE EN ENTREE DES PRESTATIONS (suite)



REPRESENTES IN FINE PAR UNE MATRICE DE DECISION Risques d'occurence Non conformité Fort [Inapte - Dilemme] Faible [Apte avec réserve] Critique [Inapte] Contrôle unitaire Contrôle par prélévement Majeure [Apte avec réserve - Dilemme] Mineure [Apte sans réserve] Contrôle unitaire puis contrôle par prélévement Contrôle par prélévement Contrôle sporadique Contrôle sporadique Très faible [Apte sans réserve] Contrôle sporadique Contrôle sporadique Contrôle sporadique

113

V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS

Exemple : La CNP 

RECEPTION ET CONTRÔLE EN ENTREE DES PRESTATIONS (suite)



METHODE POUR LA CLASSIFICATION EN TROIS NIVEAUX DES CONSEQUENCES :



Niveau critique : La non-qualité porte sur plusieurs caractéristiques du contrat de service qualité (délais, quantités, tri...)



Niveau majeur : La non-qualité est telle qu'elle va entraîner des retours, des modifications, des pertes de délais.



Niveau mineur : La non-qualité est sans incidence sur la production en cours. Les retouches sont faites en interne.

114

V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS

Exemple : La CNP 

SUIVI ET REPORTING DES PERFORMANCES



OBJECTIFS :



AGIR SUR LES INCIDENTS DETECTES EN RECEPTION - Pouvoir traiter la non-qualité et entreprendre des actions correctives avec le fournisseur de services



ANALYSER LES PERFORMANCES DES FOURNISSEURS DE SERVICES A TRAVERS UNE FICHE D'EVALUATION ADAPTEE POUR : - Apprécier le niveau de qualité sur le plan du Contrat de service qualité - Inciter le fournisseur de services à progresser, même qualifié, c'est à dire à concevoir puis mettre en place les actions correctives adéquates - Remettre en cause la qualification CNP du fournisseur de services dans le cas ou l'audit de suivi montrerait des risques de défaillances qualité plus importants ou des atouts plus faibles

115

V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS

Exemple : La CNP 

SUIVI ET REPORTING DES PERFORMANCES (suite) AGIR SUR LES INCIDENTS DETECTES EN RECEPTION



Dès qu'un incident est détecté par un contrôle à la réception, une action corrective - sous 24/48 h - est réclamée au fournisseur de services. Une fiche incident lui est imputée et fait l'objet d'une notification adressée au responsable ad hoc par télécopie.



La fiche incident comprend :

    

La nature de l'incident et les conséquences de la non-conformité Le niveau de qualification du fournisseur de services La date de non-conformité Le délai de réponse souhaité Les points de réactivité liés à l'incident...

116

V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS

Exemple : La CNP 

SUIVI ET REPORTING DES PERFORMANCES (suite) ANALYSER LES PERFORMANCES A TRAVERS UNE FICHE D'EVALUATION



PRINCIPES :



METTRE EN PLACE UN SYSTEME DE NOTATION DE SUIVI DES FOURNISSEURS DE SERVICES POUR :



CREER UN VERITABLE OUTIL D'APPRECIATION DANS LE TEMPS



DISPOSER D'UN SYSTEME AUSSI SIMPLE QUE POSSIBLE

117

V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS

Exemple : La CNP 

SUIVI ET REPORTING DES PERFORMANCES (suite)



FICHE D'EVALUATION RUBRIQUE NOTE

QUALITE REALISEE

CONFORMITE SPECIFICATIONS SURVEILLANCE INCIDENTS

DELAIS

RESPECT DES DELAIS

COMPORTEMENT

REACTIVITE ACTIONS CORRECTIVES

POTENTIEL

ATOUTS DU FOURNISSEUR DE SERVICES

NOTE / 100

POIDS 20 15 20 20 15 10 NOTE PONDEREE COMMENTAIRES

118

V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS

Exemple : La CNP 

SUIVI ET REPORTING DES PERFORMANCES (suite)



FONCTIONNEMENT DE LA FICHE D'EVALUATION



Chaque item est noté de 0 (insatisfaisant) à 1 (satisfaisant)



Si le fournisseur de services obtient moins de 70 points ou 0 point sur le critère "conformité spécifications" résultats obtenus , un audit de suivi - sur le modèle de l'audit de qualification - est effectué. La qualification peut être remise en cause en fonction des



La fiche d'évaluation est remplie en fonction des résultats donnés par les indicateurs de performances

119

V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS

Exemple : La CNP 

SUIVI ET REPORTING DES PERFORMANCES (suite) INDICATEURS QUALITE Indicateur sur la surveillance des incidents Indicateur sur la conformité aux spécifications

Graphique 1 : Le nombre d’incidents par échantillon (exemple) Fournisseur de servicesr Description de l’activité : Période d’observation Echantillon Nombre d’incidents Pourcentage d’incidents Janvier 1200 9 0,8% Février 1000 12 1,2% Mars 1200 6 0,5% Avril 1100 7 0,6% 2 Pourcentage d’incidents 0,5 Graphique 2 : Suivi de l’importance des incidents (exemple) Fournisseur de services Description de l’activité Période d’observation : Janvier Incidents détectés Importance des incidents Adressage 4 Nom des clients 3 Erreur sur quantité 1 Erreur de référence 1 Importance des incidents 120

V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS

Exemple : La CNP 

SUIVI ET REPORTING DES PERFORMANCES (suite) Indicateur sur les délais de traitement

DELAI DE TRAITEMENT ou DELAI D’INTERVENTION

INDICATEUR SUR LES DELAIS Indicateur sur les délais d'intervention

SPECIFICATION : DELAI MAXIMUM MOYENNE DES DELAIS Janv.

Fev.

Mars Avril Mai Juin Juillet Août 121

V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS

Exemple : La CNP 

SUIVI ET REPORTING DES PERFORMANCES (suite) INDICATEUR SUR LE COMPORTEMENT +20 points Réactivité efficace

REACTIVITE +20 0 0 -20

+0 point Réactivité normale

REACTIVITE MAXIMUM MOYENNE DES REACTIVITES REACTIVITE MINIMUM Janv.

Fev.

Mars Avril Mai Juin Juillet Août

-20 points Réactivité insuffisante

MOIS 122

V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS

Exemple : La CNP 

SUIVI ET REPORTING DES PERFORMANCES (suite) INDICATEUR SUR LE POTENTIEL



S'ANALYSE EN FONCTION :



DE LA COMPETITIVITE STRATEGIQUE



DES RESSOURCES FINANCIERES DE L'ENTREPRISE



DES CAPACITES TECHNIQUES DU SOUS-TRAITANT

123

V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS

Exemple : La CNP 

SUIVI ET REPORTING DES PERFORMANCES (suite) INDICATEUR SYNTHETIQUE GLOBAL DIAGRAMME DE KIVIAT

REACTIVITE MOYENNE DELAI MOYEN D’INTERVENTION SUR LES NON-CONFORMITES NIVEAU DE QUALIFICATION

CSQF

DELAI MOYEN DE TRAITEMENT DES PRESTATIONS QUALITE - TAUX DE NON-CONFORMITE POTENTIEL

SITUATION ACTUELLE SITUATION OBJECTIF

124

V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS

Exemple : La CNP

QUESTIONNAIRE QUALITE ECO-ARC

 Questionnaire ECO-ARC 125

V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS

Le contrôle interne

II. LE CONTRÔLE INTERNE LA MAITRISE DES ACTIVITES : DEUX OBJECTIFS S ’ASSURER

- de la stricte application des textes.

- de l ’application des procédures internes.

de la prévention et de la détection des : * erreurs humaines, * anomalies technologiques, * fraudes et autres malveillances.

126

V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS

Le contrôle interne

II. LE CONTRÔLE INTERNE



QU’EST-CE QUE LE CONTRÔLE INTERNE ?

Dans une organisation, le Contrôle interne est une démarche de détermination et d’analyse des risques ayant pour objectif la maîtrise permanente des activités.

127

V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS

Le contrôle interne

II. LE CONTRÔLE INTERNE LES DEUX DEGRES DE CONTRÔLE INTERNE

Contrôle de 1er degré : contrôle interne Contrôle de 2ème degré: audit 128

V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS

Le contrôle interne

II. LE CONTRÔLE INTERNE QU’EST-CE QU’UN RISQUE ?

Un risque est un événement éventuel dont la survenue réelle est susceptible de provoquer un dommage non négligeable sur l’organisation.

129

V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS

Le contrôle interne

II. LE CONTRÔLE INTERNE Risque majeur Les trois niveaux de Risques Probabilité faible Risque de Non qualité

Gravité forte Probabilité forte

Gravité faible Risque courant

Probabilité moyenne Gravité moyenne

130

V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS

Le contrôle interne

II. LE CONTRÔLE INTERNE LA HIERARCHISATION DES RISQUES

R.M*.

4 Dir.

GESTION DES RISQUES = GESTION DES RESPONSABILITES R.C*.

2 3 Cadres Agent de maîtrise

RM : risque majeur / RC : risque courant / RnQ : risque de non qualité

R.n Q*.

1 Agents Échelle de Gravité

131

V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS

Le contrôle interne

II. LE CONTRÔLE INTERNE LES TROIS CRITERES D’ANALYSE DES RISQUES DISPONIBILITE : j’ai dans les délais attendus.

INTEGRITE : c’est juste, complet, authentique et exhaustif.

CONFIDENTIALITE : notion de secret professionnel en fonction de l’activité.

132

V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS

Le contrôle interne

II. LE CONTRÔLE INTERNE PROGRAMME DE TRAVAIL AVEC LE FOURNISSEUR Entretien avec le fournisseur, visite de l’entreprise et présentation de la démarche Exercices de créativité par petits groupes, et par activité, Questionnaires de Contrôle Interne Restitution à l’équipe de Direction.

133

V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS

Le contrôle interne

II. LE CONTRÔLE INTERNE LES DOCUMENTS DE CONTRÔLE INTERNE

LE REFERENTIEL (fournisseur ou acheteur) LES PROCEDURES LES NORMES DE LA PROFESSION 134

V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS

Le contrôle interne

II. LE CONTRÔLE INTERNE LES OUTILS DE CONTRÔLE INTERNE

LES QUESTIONNAIRES : QCI LA REPRESENTATION GRAPHIQUE DE LA VULNERABILITE DU FOURNISSEUR LE PROGRAMME D ’ACTIONS DES ANNEES PRECEDENTES 135

V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS

Le contrôle interne

II. LE CONTRÔLE INTERNE Exemple de cartographie des risques

Vulnérabilité moyenne

CENT RE DE SERVICES Cat ast rophes nat urelles 4.00

Risques Physiques IARD CONVENT IONNEMENT Cont rôle d'accès physique BUDGET GLOBAL Environnement 3.00

CURES T HERMALES Cont rôle d'accès logique NOEMIE 1 (ent rant ) 2.00

Micro informat ique FSE-SESAM-VIT ALE ARCHIVAGE 1.00

COURRIER (arriv.dep.) COMPT A 0.00

MAINT ENANCE FICHIER PAIE T ELECOLLECT E AIDE MENAGERE CHEQUES VACANCES CONT ROLE Fichier CONT ROLE Liquidat ion LIQUIDAT ION RECOURS CONT RE T IERS RECLAMAT IONS PART ENARIAT ACCUEIL (t él.-phys.) MANAGEMENT SECRET ARIAT 136

V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS

Le contrôle interne

II. LE CONTRÔLE INTERNE

Procédures opérationnelles de contrôle

PCD Procédure de Contrôle Directement attachée à une activité sensible PDA Procédure D’Audit (quelle périodicité, quel calcul d’échantillon, etc.) PDC Procédure De Confidentialité (relative à l’activité considérée et non aux objets qu’elle utilise) PDD Procédure De Détection (soit de confirmation d’une menace, soit de début de sinistre) PDM Procédure Dégradée Manuelle (ou avec des automates de substitution) PDP Procédures De Prévention (vérification périodique des dispositifs de sécurité déjà en place) PDR Procédures De Rétablissement à la situation normale PDT Procédure De Test périodique d’une PDM

137

V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS

Le contrôle interne

II. LE CONTRÔLE INTERNE

Contrôle Interne / Qualité



LE CONTRÔLE INTERNE ENGLOBE LES PREOCCUPATIONS QUALITE EN JUSTIFIANT DE PRENDRE AUSSI EN COMPTE (PAR LEURS ENJEUX) LES RISQUES DE NON QUALITE



LE CONTRÔLE INTERNE EST UN INSTRUMENT DE MAITRISE GLOBALE DU FONCTIONNEMENT DES ACTIVITES



LA QUALITE EST UN INSTRUMENT DE RESOLUTION DE PROBLEMES

138

V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS

L’évaluation économique

III. L’EVALUATION ECONOMIQUE

GESTION DU FINANCEMENT

ACTIFS FIXES CAPITAUX PROPRES

GESTION DES INVESTISSEMENTS

DLMT

FONDS DE ROULEMENT

ACTIFS CIRCULANT DCT

GESTION DU FONDS DE ROULEMENT 139

V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS

L’évaluation économique

III. L’EVALUATION ECONOMIQUE



D’un point de vue financier, l’entreprise doit être considérée comme l’investissement des actionnaires



L’objectif est d’améliorer la rentabilité de cet investissement et/ou en réduire le risque

140

V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS

L’évaluation économique

III. L’EVALUATION ECONOMIQUE



L’analyse financière doit porter sur le tryptique :

RENTABILITE DEVELOPPEMENT (investissement, financement) RISQUE (insolvabilité, illiquidité) 141

V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS

L’évaluation économique

III. L’EVALUATION ECONOMIQUE



Comment conduire une analyse financière

• Deux préalables :

D’ABORD BIEN COMPRENDRE L’ACTIVITE DU FOURNISSEUR

- Les produits - Les marchés - Le processus de fabrication - Le réseau de dsitribution - Les hommes

ET LES CHOIX COMPTABLES EFFECTUES PAR LE FOURNISSEUR

Rapport des commissaires aux comptes et des auditeurs -Principes comptables - Techniques de consolidation - Survaleur, marque… - Provisions - Stocks - Filiales non consolidées… 142

V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS

L’évaluation économique

III. L’EVALUATION ECONOMIQUE

• Un plan en quatre étapes

LA CREATION DE RICHESSE

L’analyse des marges et des activités : - Structure - Effet ciseau - Effet point mort

NECESSITE DES INVESTISSEMENTS

- Besoin en fonds de roulement - Actifs immobilisés

QUI DOIVENT ETRE FINANCES

- Les flux de trésorerie - Les risques de liquidité

ET ETRE SUFFISAMMENT RENTABLES

- Analyse des rentabilités économiques et des capitaux propres : effet de levier - Analyse des différentes rentabilités et des taux exigés par les actionnaires 143

V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS

L’évaluation économique

III. L’EVALUATION ECONOMIQUE



Les instruments d’une analyse financière 1 – L’approche globale (SIG : MB, VA, EBE, REX, RN) 2 – L’approche relative : analyse des ratios 3 – L’approche différentielle ou approche par les flux : DCF, ETE, tableau de financement…

144

V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS

L’évaluation économique

III. L’EVALUATION ECONOMIQUE



L’analyse des marges (approche globale) Elle s’attache à calculer des taux de variation pour les principaux produits et les principales charges et à étudier leurs évolutions respectives, bref à expliquer l’évolution relative des différents niveaux de marge



Analyse des soldes intermédiaires de gestion



La marge commerciale



La production de l’exercice

   

La marge brute La valeur ajoutée L’excédent brut d’exploitation Le résultat d’exploitation

  

Le résultat courant avant impôt Le résultat exceptionnel Le résultat net

145

V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS

L’évaluation économique

III. L’EVALUATION ECONOMIQUE



Analyse de l’effet ciseau



Evolution des charges et des produits



Analyse des points morts



Le point mort opérationnel qui est fonction des frais fixes et des frais variables de production, caractérisant la stabilité du résultat d’exploitation



Le point mort financier qui tient compte de la rémunération exigée par les actionnaires et les prêteurs de l’entreprise



Le point mort total qui tient compte de la rémunération exigée par les actionnaires de l’entreprise

146

V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS TABLEAU DU POINT MORT

L’évaluation économique

PERIODES

Chiffre d’affaires Coûts fixes opérationnels Coûts fixes financiers Coûts variables CA CF Cfi CV Marge sur coûts variables en % du CA = CA - CV CA Point mort opérationnel : CA op = CF m Position de l’entreprise par rapport au point mort opérationnel en % : - 1 CA op Point mort financier : CA of = (CF + Cfi) m Position de l’entreprise par rapport au point mort financier : - 1 of Point mort total : CA ot = cp m X CP / (1– IS) Position de l’entreprise par rapport au point mort total : CA CA ot - 1

1998

1232 400 - 6 616

1999

1318 442 - 6 684 50 % 48.1 % 800 + 54 % + 43 % + 44% + 47 % 788 + 56 % + 45 % + 44 % + 45 % 1038 + 19 % 919 906 1214

2000 2001

1513 500 0 792 1517 500 4 785 47.7 % 48.3 % 1048 1048 1377 1035 1043 1380 + 9 % + 10 % + 10 % 147

V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS

L’évaluation économique

III. L’EVALUATION ECONOMIQUE



La rentabilité

La rentabilité est le rapport entre un investissement initial et le résultat dégagé par cet investissement Taux de rentabilité = Résultat dégagé Io initial C’est un rapport entre 1 flux (C/R) et 1 stock (bilan) 148

Productivité des moyens économiques

V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS

L’évaluation économique

III. L’EVALUATION ECONOMIQUE



Les différents composants de la rentabilité d’une entreprise

PRODUCTIVITE

Bilan

ACTIF PASSIF Moyens économiques CHARGES Consommations PRODUITS ACTIVITE (production ou chiffre d’affaires)

Compte de résultat

Productivité des facteurs de production

Productivité des facteurs de production :

Activité Consommations ou Consommations Activité

Productivité des moyens économiques :

Activité Actifs 149

V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS

L’évaluation économique

III. L’EVALUATION ECONOMIQUE



Les différents composants de la rentabilité d’une entreprise

(suite) Rentabilité économiques RENTABILITE ACTIF Moyens économiques PASSIF Moyens financiers CHARGES PRODUITS VENTES

Rentabilité commerciale Rentabilité fiancières

Rentabilité commerciale :

Résultat Ventes

Rentabilité économique :

Résultat Moyens économiques

Rentabilité financière :

Résultat Moyens financiers 150

V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS

L’évaluation économique

III. L’EVALUATION ECONOMIQUE



La rentabilité économique

  rentabilité des investissements, ou rentabilité métier indépendante du mode de financement calculé hors frais financiers 

La rentabilité financière

  rentabilité pour l’actionnaire dépend du mode de financement : fait jouer l’effet de levier 

La rentabilité commerciale

  dépend de l’activité de l’entreprise s’exprime en fonction du chiffre d’affaires 151

V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS

L’évaluation économique

III. L’EVALUATION ECONOMIQUE



La rentabilité d’exploitation

(ou économique)

OBJECTIF : on cherche à déterminer combien 100 € d’activité génère de résultat.

Une chaîne de ratios : R actif = R CA X CA actif RE = RC X productivité des moyens économiques

X

152

V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS

L’évaluation économique

III. L’EVALUATION ECONOMIQUE



Plus clairement

R/CA = exprime ce que 100 € de CA génère de résultat.

CA/Actif = exprime ce que 100 € de capitaux engagés ont généré de CA (1 € actif pour réaliser 3 € de CA) CARREFOUR 12 % = 2.5 % X 4,8 BOUYGUES 12 % = 24 % X 0.5

153

V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS

L’évaluation économique

III. L’EVALUATION ECONOMIQUE



La rentabilité financière

OBJECTIF : intéressent les investisseurs et les actionnaires pour investir dans une entreprise.

Résultat = R X Capitaux propres = Actif X Passif Capitaux propres Rentabilité financière Rentabilité économique coefficient d’endettement OU ENCORE : Résultat Capitaux propres = R CA X CA Actif X Rentabilité commerciale X Rentabilité actif X Passif Capitaux propres coefficient d’endettement 154

V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS

L’évaluation économique

III. L’EVALUATION ECONOMIQUE



La structure financière

(ou l’analyse des risques de l’entreprise)

 Recherche de l’équilibre de l’entreprise par l’analyse du fonds de roulement Capitaux propres + DLT Immobilisations nettes > 1,2  Recherche de l’endettement (la solvabilité) Capitaux propres Total du passif < 0,35 – 0,20 > Dettes financières Capitaux propres = coefficient de levier (Gearing) [ 0,7 – 1,3 ] 155

V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS

L’évaluation économique

III. L’EVALUATION ECONOMIQUE



L’analyse de la trésorerie T = FR - BFR

Avec FR = capitaux permanents – immobilisations nettes BFR = actif circulant – dettes d’exploitation

156

V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS

L’évaluation économique

III. L’EVALUATION ECONOMIQUE



Typologie des crises de trésorerie

 3 crises provenant du BFR  2 crises provenant du FR

Cas 1 : crise de croissance

Argent

FR BFR T > 0 T < 0

effet d’un emprunt ML évolution du CA Temps 157

V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS

L’évaluation économique

III. L’EVALUATION ECONOMIQUE Cas 2 : crise de gestion

Argent

BFR FR T < 0 FR T > 0 BFR

évolution du CA Temps

Cas 3 : mauvaise politique financière BFR

Argent

FR T < 0 T > 0 FR BFR

évolution du CA Temps 158

V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS III. L’EVALUATION ECONOMIQUE Cas 4: crise de rentabilité

L’évaluation économique Argent

BFR FR T < 0 T > 0 FR BFR

évolution du CA Temps

Cas 5 : Baisse d’activité

Argent

BFR FR T > 0 T < 0 BFR

évolution du CA

Temps 159

V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS

L’évaluation économique

III. L’EVALUATION ECONOMIQUE



Evaluation du BFR nominatif

 Permet la comparaison entre fournisseurs du financement du cycle d’exploitation en jour de chiffre d’affaires

BFRn = K (coefficient structure) X délais d’écoulement actif et passif

160

V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS

L’évaluation économique

III. L’EVALUATION ECONOMIQUE



Les stocks

Si la durée normale de rotation des stocks est de 55 jours et si le CA HT est de 200 pour des achats (HT) de 120. Le coefficient de structure applicable à la rotation des stocks Achat HT CA HT = 0.6

Le stock représente alors 55 X 0,6 = 33 jours de CA HT

161

V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS

L’évaluation économique

III. L’EVALUATION ECONOMIQUE



Les créances clients

Si l’entreprise consent à ses clients un crédit de 50 jours en moyenne.

L’entreprise, d’autre part, est assujettie à la TVA au taux de 20 % (aucune vente HT) .

Le coefficient de structure est de : CA TTC CA HT = 1,2 et les créances clients représentent : 50 X 1,2 = 60 jours de CA HT 162

V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS

L’évaluation économique

III. L’EVALUATION ECONOMIQUE



Le crédit fournisseur

L’entreprise bénéficie de la part de ses fournisseurs un crédit moyen de 90 jours.

Admettre que tous ses achats supportent la TVA au taux de 20 %.

Le coefficient de structure est égale à : Achat TTC Vente HT = Achat HT X incidence TVA Vente HT = 120 X 1,2 200 Le crédit fournisseur représente donc : 50 X 0,72 = 64,8 jours de CA HT = 0,72 163

V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS

L’évaluation économique

III. L’EVALUATION ECONOMIQUE



Le scoring

La Banque de France à partir d’un échantillon d’entreprise ayant déposé leur bilan, élabore une formule de scoring permettant de porter un jugement sur le risque de défaillance à un horizon de trois ans.

164

V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS

L’évaluation économique

III. L’EVALUATION ECONOMIQUE



Le scoring de Conan Holder

Avec R1 = EBE Endettement global R2 = K permanents Total de l’actif (bilan) R3 = Stock + avances + disponibilités Total actif (bilan) R4 = R5 = Frais financier CA Frais personnel VA 165

V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS

L’évaluation économique

III. L’EVALUATION ECONOMIQUE



Les ratios

Bilan = un stock (S) C/R = Un flux (F) -S/S = Ratio de structure - F/F = Marge - F/S = rentabilité - S/F = efficacité - Marge/rentabilité = profitabilité

166

V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS

L’évaluation économique

III. L’EVALUATION ECONOMIQUE

ANALYSE PAR LES RATIOS (suite)

(Tableau EXCEL) 167

V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS

L’évaluation économique

III. L’EVALUATION ECONOMIQUE

Qu’est-ce que le profit ?

Chiffre d’affaires recettes Achats coûts des entrées Autres charges Charges de personnel Charges financières Amortissements BENEFICE D’EXPLOITATION Impôts coûts des services divers coût du travail coût des dettes coût des immobilisations coût de l’Etat BENEFICE NET Dividendes Réserves RESTE Coût du capital social Coût de l’avenir 0

Il n’y a pas de profit mais seulement des coûts nécessaires à la vie de l’entreprise

168

VI. CONTRAT DE SERVICE ET SUIVI DE LA PERFORMANCE FOURNISSEURS

169

VI. CONTRAT DE SERVICE ET EVALUATION DES FOURNISSEURS

Contrat de service

I. Un contrat de service, pourquoi faire ?

 Un constat : La satisfaction de son client n’est pas toujours la priorité d’un fournisseurs. Dans le cadre d’un partenariat ou d’une collaboration ponctuelle, l’acheteur à tout intérêt à utiliser l’outil de contrat de service pour ne pas avoir de mauvaise surprise en Q/C/D/P.

 Son objectif :  Décloisonner : formaliser par un processus de négociation, ce que chacun attend de l’autre, et résoudre en commun les dysfonctionnements. Le contrat de service permet de mieux connaîtreles besoins de l’acheteur comme les capacités du fournisseur.

170

VI. CONTRAT DE SERVICE ET EVALUATION DES FOURNISSEURS

Contrat de service  Son objectif (suite) :  Responsabiliser : La démarche s’appuie sur la responsabilisation de chacun à tous les niveaux. Le contrat de service est donc un outil de management puisqu’il fait appel à l’ensemble des compétences nécessaires à la conformité des prestations  Objectiver : Le contrat de service objective les rapports client-fournisseur par la formalisation des processus de production, des circuits d’information. Il est signé entre les deux parties.

171

VI. CONTRAT DE SERVICE ET EVALUATION DES FOURNISSEURS

Contrat de service

II. Qu’est-ce qu’un contrat de service ?

 Le contrat de service est un document formel qui traduit l’engagement de deux parties. Il matérialise les relations entre un acheteur (client) et un fournisseur.

 On peut définir : o Côté client La prestation finale  Côté Fournisseur A qui elle est destinée Ses caractéristiques La prestation fournie Par qui elle est fournie Ses caractéristiques  Les caractéristiques des produits/services sont négociées puis adoptées par chacune des parties en présence 172

VI. CONTRAT DE SERVICE ET EVALUATION DES FOURNISSEURS

Contrat de service

III. Comment élaborer un contrat de service ?

 Le contrat de service est un exercice exigeant, que le processus soit simple ou complexe.  Il implique un travail important entre le client et le fournisseur. Souvent plusieurs groupes de travail sont mis en place entre les deux futurs partenaires pour répondre avec attention et vigilance sur les termes des prestations.

173

1 2 3 VI. CONTRAT DE SERVICE ET EVALUATION DES FOURNISSEURS

Contrat de service

IV. Les étapes d’un contrat de service

ETAPES AVEC QUI DANS QUEL BUT

Etudier la faisabilité et lancer le projet Analyser les prestations et leurs caractéristiques Définir les indicateurs de mesure Un groupe de travail comprenant : Des représentants de l’entreprise acheteuse Du fournisseur Le groupe de travail Le groupe de travail Le responsable achat et le responsable de production fournisseur Co-développement, partenariat spécifique, sous-traitance… Formaliser les attentes et les besoins de l’entreprise acheteuse Analyser les prestations Dresser la liste des prestations fournies et à fournir Associer un indicateur à chaque facteur sensible de la prestation Rassembler les indicateurs dans un tableau de bord 174

VI. CONTRAT DE SERVICE ET EVALUATION DES FOURNISSEURS

Contrat de service

IV. Les étapes d’un contrat de service

(suite) 4 ETAPES

Tester le contrat de service

Assurer le suivi du contrat

AVEC QUI

Le groupe de travail et les entreprises respectives sur une période donnée Les responsables client et fournisseurs en charge de l’application dudit contrat de service

DANS QUEL BUT

Valider la fiabilité et le réalisme des prestations négociées Introduire des modifications en fonction de l’évolution de l’environnement Effectuer des bilans périodiques (cf partie audit fournisseur) 175

VI. CONTRAT DE SERVICE ET EVALUATION DES FOURNISSEURS

Contrat de service

V. Que mettre dans un contrat de service

 Objet du contrat : • Mentionner les raisons qui ont présidé à l’élaboration du contrat • Quels sont les produits/services, clients et fournisseurs concernés  Besoins et attentes de l’entreprise acheteuse • En termes de résultats ou d’effets attendus  Vocation/missions du fournisseur • Il s’agit des missions initiales du fournisseur avant l’engagement  Engagements réciproques • Du fournisseur répondant aux besoins de l’acheteur (caractéristiques de la prestation garantie) • De l’acheteur sur les points pouvant faciliter le travail du fournisseur  Limites et conditions de garantie des prestations 176

VI. CONTRAT DE SERVICE ET EVALUATION DES FOURNISSEURS

Contrat de service

V. Que mettre dans un contrat de service

? (suite)

 Indicateurs chiffrés : • y compris manière de les quantifier : périodicité des relevés, responsables des relevés…  Durée de validité de la convention : • Fréquence et modes de renouvellement ou de révision des caractéristiques de la prestation  Suivi du contrat : • Décrire la façon dont le contrat sera suivi : fréquence, méthode, communication des résultats…  Date et signatures : • Formalisation des engagements 177

VI. CONTRAT DE SERVICE ET EVALUATION DES FOURNISSEURS

Contrat de service

VI. Exemple : sous-traitance de produits d’assurance avec un réseau bancassurance

 Objet Dans la cadre de sa réorganisation un service clientèle d’une grande compagnie d’assurance a souhaité renforcer ses liens avec son sous-traitant spécifique pour qu’il contribue à rendre une prestation de meilleure qualité.  Un constat : trop de réclamations clients et de mécontentements  Les objectifs communs : • Renforcer la qualité des traitements des dossiers réclamations client (en partie sous-traitée au fournisseur) • Informer le service clientèle (assureur) chaque fois qu’un traitement nécessite une communication particulière 178

VI. CONTRAT DE SERVICE ET EVALUATION DES FOURNISSEURS

Contrat de service

VI. Exemple : sous-traitance de produits d’assurance avec un réseau bancassurance

 Attentes du service clientèle (vis à vis de son fournisseur) - Dossiers de réclamations complets : fiche de réclamation, fiche de pré-analyse, pièces justificatives, accusé de réception - Supports normalisés et informatisés (logiciel de traitement) - Saisie en temps réel - Pré-analyse systématique des dossiers - Envoi des dossiers à J+2  Missions du fournisseurs, le réseau bancassurance - Collecte des informations client - Saisie différée - Pré-analyse des dossiers à la demande 179

VI. CONTRAT DE SERVICE ET EVALUATION DES FOURNISSEURS

Contrat de service

VI. Exemple : sous-traitance de produits d’assurance avec un réseau bancassurance

 Engagements du Bancassureur - Collecte et saisie en temps réel des réclamations - Informatisation de la procédure de saisie - Pré-analyse systématique - Envoi des dossiers dans un délai de 2 jours  Engagements du Service clientèle de l’assureur - Information du bancassureur sur le suites données - Mise à disposition d’une banque de données sur les réclamations - Assistance dans la mise en place de la nouvelle procédure 180

VI. CONTRAT DE SERVICE ET EVALUATION DES FOURNISSEURS

Contrat de service

VI. Exemple : sous-traitance de produits d’assurance avec un réseau bancassurance

 Indicateurs de suivi de la performance fournisseur - Nombre de jours de retard dans la transmission des dossiers - Nombre de pièces manquantes par dossiers transmis  Durée de validité et suivi du contrat Le présent contrat est conclu pour une durée de trois ans. Un bilan sera effectué à la fin de l’année. Les modifications ou aménagements au terme de cette période et les amendements ultérieurs se feront après concertation des deux parties et donneront lieu à la rédaction d’une mise à jour.

181

VI. CONTRAT DE SERVICE ET EVALUATION DES FOURNISSEURS

Contrat de service

VII. Analyser les prestations et leurs caractéristiques : le PDR

Cette étape est essentielle, elle conditionne la réussite du futur contrat  Analyser les besoins du client  Définir les couples produits/clients Objectif : obtenir l’expression des attentes du ou des clients par les représentants des clients participant au groupe de travail (cf grille d’analyse ci-après) 182

VI. CONTRAT DE SERVICE ET EVALUATION DES FOURNISSEURS

Contrat de service

VII. Analyser les prestations et leurs caractéristiques : le PDR (suite) PRODUIT REALISE

Dossier réclamation client

CLIENTS

Service clientèle Direction services aux assurés

CARACTERISTIQUES DES ATENTES

Sortie J+2 Supports normalisés Dossiers complets : fiche réclamation fiche pré-analyse pièces justificatives fiche de suivi copie accusé de réception Centralisation service clientèle Pré-analyse par les chargés de clientèle Enregistrements sur logiciel de traitement 183

VI. CONTRAT DE SERVICE ET EVALUATION DES FOURNISSEURS

Contrat de service

VII. Analyser les prestations et leurs caractéristiques : le PDR (suite)

 Pondérer et hiérarchiser les attentes  En fonction de la liste des attentes réalisé par, le groupe de travail, le client donne un poids de 1 à 10 en fonction de l’importance qu’il accorde à l’attente exprimée, indépendamment de la manière dont ce besoin est satisfait.  C’est l’occasion pour le fournisseur de comprendre le plus justement possible le besoins de son client.

184

VI. CONTRAT DE SERVICE ET EVALUATION DES FOURNISSEURS

Contrat de service

VII. Analyser les prestations et leurs caractéristiques : le PDR (suite) MOYENNE DES PONDERATIONS COMMENTAIRES ATTENTES CLIENTS

Supports normalisés Dossiers complets Délai J+2 Réception/centralisation service clientèle Pré-analyse par chargés de clientèle Traitement logiciel

PONDERATION C1 9 C2 5 7 9 5 9 7 8 9 9 8 5 7 6 9 8 8 7

185

VI. CONTRAT DE SERVICE ET EVALUATION DES FOURNISSEURS

Contrat de service

VII. Analyser les prestations et leurs caractéristiques : le PDR (suite)

 Analyser les défaillances de satisfaction  A partir de la liste des attentes, le client exprime son degré de satisfaction par rapport à ce qui se fait actuellement.

 Une nouvelle fois ce travail doit se faire avec le fournisseur pour qu’il perçoive ce qui gêne son client. Il ne s’agit pas pour lui de chercher une quelconque justification mais d’objectiver l’opinion de son client et de l’éclairer sur les défaillances constatées.

186

VI. CONTRAT DE SERVICE ET EVALUATION DES FOURNISSEURS

Contrat de service

VII. Analyser les prestations et leurs caractéristiques : le PDR (suite) ATTENTES CLIENTS

Supports normalisés

ECART DE SATISFACTION C1 C2 9 6 ECART MOYEN 7,5 PONDERATION MOYENNE DES ATTENTES HIERARCHIE DES ATTENTES 7 53

Dossiers complets Délai J+2

4 9 3 8 3,5 8,5 6 9 21 77 6 8 7 8 56

Réception/centralisation service clientèle Pré-analyse par chargés de clientèle Traitement logiciel

8 8 7 5 7,5 6,5 8 7 60 46

187

VI. CONTRAT DE SERVICE ET EVALUATION DES FOURNISSEURS

Contrat de service

VII. Analyser les prestations et leurs caractéristiques : le PDR (suite)

 Commentaires sur les résultats  L’écart entre les attentes et les réalisations est estimé sur une échelle de 0 à 10. Plus l’écart est important, plus l’échelle sera élevée.

 Procéder ensuite à la hiérarchisation des problèmes à traiter en multipliant le poids de l’attente par le niveau de l’écart de satisfaction. On obtient une note de 0 à 100. Plus la note est élevée, plus l’attente est importante et moins elle est satisfaite : plus il est alors urgent de traiter le problème.

188

VI. CONTRAT DE SERVICE ET EVALUATION DES FOURNISSEURS

Contrat de service

VII. Analyser les prestations et leurs caractéristiques : le PDR (suite)

- On obtient donc la liste hiérarchisée des attentes client

ATTENTES CLIENTS HIERARCHISES

Délai J+2 Pré-analyse Centraliser Supports normalisés Traitement logiciel Dossiers complets

CLIENTS 77 60 56 53 46 21

189

VI. CONTRAT DE SERVICE ET EVALUATION DES FOURNISSEURS

Contrat de service

VII. Analyser les prestations et leurs caractéristiques : le PDR (suite)

 Définir les caractéristiques cibles  A partir de cette nouvelle liste, le groupe de travail discute de la plus ou moins bonne faisabilité de la réduction des écarts et définit les caractéristiques (ou spécifications) cibles les plus réalistes qui doivent être atteintes à l’horizon de 6 à 12 mois  Une fois arrêtés par le groupe, ces caractéristiques cibles sont proposées aux responsables Fournisseurs et Clients qui les entérinent ou les affinent avec le groupe 190

VI. CONTRAT DE SERVICE ET EVALUATION DES FOURNISSEURS

Contrat de service

VII. Analyser les prestations et leurs caractéristiques : le PDR (suite)

 Analyser le couple fournisseur/produit  Définir le fournisseur et ses besoins Objectif : dresser la liste des produits/prestations entrant dans le processus, des fournisseurs correspondants et des caractéristiques actuelles des produits fournis 191

VI. CONTRAT DE SERVICE ET EVALUATION DES FOURNISSEURS

Contrat de service

PRODUITS

Information collectées Dossiers manuscrits Fiches de transmission

FOURNISSEUR

Réseau de chargés de clientèle

CARACTERISTIQUES

Saisie de J+1 à J+ 3 Pré-analyse à la demande Dossier libre Transmission J+8 192

VI. CONTRAT DE SERVICE ET EVALUATION DES FOURNISSEURS

Contrat de service  Description du processus interne

Acteurs du processus Opérations

Collecte réclamations

Chargés de clientèle

Pré-analyse Demande de pièces justificatives Constitution dossier Validation/responsable réseau Transmission

Responsable réseau Service de clientèle Direction

193

VI. CONTRAT DE SERVICE ET EVALUATION DES FOURNISSEURS

Contrat de service  Fixation des normes sur l’ensemble du processus

Opérations Moyens homme Moyens matériel Normes intermédiaires

Collecte réclamations Saisie des données Pré-analyse Demande pièces jointes Constitution dossiers réclamations Validation responsable réseau Transmission service clientèle Transmission Direction Réseau chargés de clientèle Chargés de clientèle - logiciel traitement Base de données - réclamations Dossier normalisé - procédure Fax Clé d’accès de la disquette Fax, clé d’accès Enregistrement en temps réel Saisie en temps réel J+1 12h00 Temps réel ou J+1 J+2 avant 12h00 J+2 avant 15h00 J+2 avant 18h00 J+2 194

VI. CONTRAT DE SERVICE ET EVALUATION DES FOURNISSEURS

Contrat de service  Analyser les écarts aux normes intermédiaires

Ecarts de non-conformité Dysfonctionnements Causes possibles

Dossier incomplet Absence de support normalisé Retard de transmission Saisie partielle Absence de pré-analyse Absence de PJ Absence de procédures de collecte et d’enregistrement Pas de modèle type Saisie différée Absence de logiciel sur le poste Pré-analyse tardive Dossier incomplet Absence de logiciel de traitement Non consultation de la base de données Retard de courrier – demande tardive Non disponibilité des procédures Supports non diffusés Non utilisation du logiciel – pannes informatiques Adaptation poste detravail Saturation banque de données 195

VI. CONTRAT DE SERVICE ET EVALUATION DES FOURNISSEURS

Contrat de service

VIII. Définir les indicateurs de mesure

 Choisir les indicateurs Le groupe recherche tous les indicateurs possibles. L’indicateur est un outil objectif, précis et fédérateur. Il permet : • d’évaluer une situation de départ (satisfaction du client, coût de la non-qualité…) • de suivre d’une manière objective et concrète l’évolution des actions engagées 196

VI. CONTRAT DE SERVICE ET EVALUATION DES FOURNISSEURS

Contrat de service

VIII. Définir les indicateurs de mesure

 Quelles sont les caractéristiques de ces indicateurs ?

L’indicateur doit être : • simple : un indicateur doit être facile à mettre en place • pertinent : un indicateur doit décrire complètement la défaillance constatée • acceptable : un indicateur doit être reconnu par toutes les parties au contrat. Il doit comporter des règles explicites qui permettent l’exécution de la mesure et la vérification.

• fiable : un indicateur doit être capable de retrouver les mêmes données, pour reproduire la même valeur de mesure à des échéances différentes.

197

VI. CONTRAT DE SERVICE ET EVALUATION DES FOURNISSEURS

Contrat de service

VIII. Définir les indicateurs de mesure

 Que mesure ces indicateurs ?

• un nombre ex: le volume de dossiers traités • un délai ex : la durée de dépassement du temps prévu pour traiter un dossier • un montant ex : le surcoût d’une opération • un rapport ex : une moyenne, un écart type 198

VI. CONTRAT DE SERVICE ET EVALUATION DES FOURNISSEURS

Contrat de service

VIII. Définir les indicateurs de mesure

 Comment décliner les indicateurs ?

Les indicateurs du contrat de service peuvent se décliner par rapport à trois niveaux de satisfaction des attentes du client interne :

• dans la perception qu’à votre client du fournisseur • dans chaque prestation fournie par le fournisseur : adéquation de la prestation aux besoins du client • dans la réalisation et le suivi de la prestation : adéquation des engagements pris à la prestation fournie 199

VI. CONTRAT DE SERVICE ET EVALUATION DES FOURNISSEURS

Contrat de service

VIII. Définir les indicateurs de mesure

 Quels sont les différents types d’indicateurs du CS ?

o Les indicateurs de satisfaction : - Mesure la satisfaction du client vis à vis d’une prestation : l’indicateur retenue mesurera l’écart entre l’objectif négocié et l’engagement présent du service vis-à-vis de son client.

- Mesure de la satisfaction globale du client : l’indicateur retenu mesurera l’écart entre l’image que le client se fait du service et les objectifs « qualité de service » qu’il s’est donné.

- Dans notre exemple : La compétence, l’adaptation des produits ou des prestations, l’information délivrée, l’accueil téléphonique ou physique, les services externes 200

VI. CONTRAT DE SERVICE ET EVALUATION DES FOURNISSEURS

Contrat de service

VIII. Définir les indicateurs de mesure

 Quels sont les différents types d’indicateurs du CS ?

o Les indicateurs de conformité : Il mesure l’écart entre l’engagement pris et le respect réel de cet engagement Exemple : Prestation : transmission des dossiers réclamations dans les délais Indicateur de conformité : nombre de fois où les délais prévus ne sont pas respectés 201

VI. CONTRAT DE SERVICE ET EVALUATION DES FOURNISSEURS

Contrat de service

VIII. Définir les indicateurs de mesure

 Quels sont les différents types d’indicateurs du CS ?

o Les indicateurs de management : Il mesure l’écart entre l’objectif négocié pour les actions traitées et la situation réelle de management constatée. On vérifie ici la capacité managériale du fournisseur.

Exemple : Outils utilisés, organisation du réseau, communication et information, procédures mises en place… 202

VI. SUIVI DE LA PERFORMANCE FOURNISSEURS

Suivi de la performance fournisseurs

I.

1.

LE PILOTAGE DE LA PERFORMANCE

Contrôle et contrôleur

La démarche de contrôle est une dimension de l’activité de tout manager. Le contrôleur facilite la démarche de contrôle.

Il n’en est pas « prioritaire » 203

VI. SUIVI DE LA PERFORMANCE FOURNISSEURS

Suivi de la performance fournisseurs

2. Le pilotage de la performance (suite)

Contrôler signifie piloter la performance recherchée par l’entreprise. Une démarche de contrôle suppose donc une réflexion préalable sur la nature des bénéficiaires de cette performance d’ensemble, ainsi que le choix d’un système de mesure adéquat.

Consiste à optimiser le couple valeur/coût.

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VI. SUIVI DE LA PERFORMANCE FOURNISSEURS

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3. Le processus de contrôle

Planification Choix des objectifs Adaptation des moyens Action Suivi des réalisations décisions corrections (boucle de Régularisation) révision des objectifs (boucle d’apprentissage) 205

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4. Les deux dimensions du contrôle

Hiérarchie Rendu compte = REPORTING Centre de responsabilité Auto contrôle = PILOTAGE OPERATIONNEL 206

VI. SUIVI DE LA PERFORMANCE FOURNISSEURS

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4. Mesurer et modéliser la performance

Performance effets Variables d’actions causes  Le système d’indicateur de gestion doit refléter à la fois la performance globale, les performances intermédiaires et les variables d’actions choisies 207

VI. SUIVI DE LA PERFORMANCE FOURNISSEURS

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II. LA MESURE DE LA PERFORMANCE : les principaux modèles

Le système de reporting

 Le reporting de gestion, qui entretien des liens avec le reporting comptable tout en s’en démarquant, constitue l’outil traditionnel de mesure des performances au sein des entreprises.

 Sa forme la plus courante est le reporting financier. 208

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Suivi de la performance fournisseurs 2.

Le tableau de bord à la française

 Vers la fin des années 80, le besoin d’élargissement de la mesure de la performance, de la recherche d’une modélisation plus pausée et plus pertinente, de la nécessité afin de repenser la décentralisation du processus de pilotage abouti à la méthodologie OVAR.

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VI. SUIVI DE LA PERFORMANCE FOURNISSEURS

Suivi de la performance fournisseurs 3.

L’approche américaine : le Balanced Scorecard

 L’objectif est d’offrir une vision équilibrée (balanced) de la performance.

Résultats financiers «Que faut-il apporter aux actionnaires » Clients «Que faut-il apporter aux clients » Vision et stratégie Processus internes «Quels sont les processus essentiels à la satisfaction des actionnaires et des clients» Apprentissage organisationnel «Comment piloter le changement Et l’amélioration » 210

VI. SUIVI DE LA PERFORMANCE FOURNISSEURS

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4. Vers une nouvelle approche

(le modèle d’Atkinson 1997)

    Les parties prenantes d’environnement (shareholders) Les parties prenantes aux processus clés de l’entreprise (employés, fournisseurs, management) Les indicateurs finaux (objectifs finaux) Les indicateurs secondaires (objectifs intermédiaires) 211

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Partie prenante Actionnaires Clients Personnel Communauté Indicateurs primaires

• retour sur Fonds Propres • satisfaction des clients • qualité de service • implication du personnel • compétence du personnel • productivité du personnel • Image publique

Indicateurs secondaires

• croissance des revenus • croissance des ventes • productivité • ratio de capital • ratio de liquidité • ratio de qualité des actifs • résultats d’enquête de satisfaction clientèle par produit/marché • taux d’erreur • taux de service (prenant en compte les horaires d’ouverture par rapport à la concurrence) • résultats enquêtes sociales • résultats enquêtes clientèles • ratio de productivité : coûts de personnel/revenus • résultats enquêtes d’image 212

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Suivi de la performance fournisseurs 

Le modèle EFQM

: 8 principes fondamentaux

 Orientation Résultats : satisfaction de toutes les parties prenantes  Orientation Client : arbitre final  Leadership et constance de la Vision : clarté et cohérence  Management par les processus et par les faits  Développement et implication du personnel  Processus continu d ’innovation et d ’amélioration  Développement du Partenariat : rapports « gagnant-gagnant »  Responsabilité à l ’égard de la Collectivité : l ’intérêt à long terme 213

VI. SUIVI DE LA PERFORMANCE FOURNISSEURS

Suivi de la performance fournisseurs LE MODELE INVITE A PRECISER DES QUESTIONS ESSENTIELLES o o o o o o o La MISSION ou raison d’être de l’organisation La VISION , ce que l’entreprise veut être dans 5, 10, 15 ans QUI est concerné par les activités de l’entreprise ? les Clients, les Actionnaires, mais aussi : le Personnel, la Société Les principales ATTENTES des parties prenantes : notamment celles des CLIENTS (ou mieux des segments de clients) ?

Les PERFORMANCES mesurées. Les indicateurs sont ils pertinents ?

Existe-t-il des OBJECTIFS ANNUELS d’amélioration ?

Dispose-t-on de COMPARAISONS avec les meilleurs ? 214

VI. SUIVI DE LA PERFORMANCE FOURNISSEURS

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L’ESSENTIEL DU MODELE EFQM

Les Hommes Les Processus Les Résultats Réaliser de bons résultats grâce à l’engagement de toutes les femmes et de tous les hommes dans l’amélioration systématique des processus dans lesquels ils sont impliqués 215

VI. SUIVI DE LA PERFORMANCE FOURNISSEURS

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LA LOGIQUE DU MODELE EFQM

Déterminer les R ESULTATS attendus Effectuer la R EVUE des approches et de leur déploiement

P LAN D O A CT C HECK

Planifier et développer les A PPROCHES D EPLOYER les approches 216

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STRUCTURE DU MODELE EFQM

5 critères “

Facteurs

” 4 critères“

Résultats

”

217

VI. SUIVI DE LA PERFORMANCE FOURNISSEURS

Suivi de la performance fournisseurs

QUI DECRIVENT

Le COMMENT Le QUOI

218

VI. SUIVI DE LA PERFORMANCE FOURNISSEURS

Suivi de la performance fournisseurs Les 4 critères Résultats décrivent le QUOI ou les résultats à atteindre pour toutes les parties prenantes de l’organisation le Personnel les Clients Tous ceux qui ont un intérêt financier la Collectivité 219

VI. SUIVI DE LA PERFORMANCE FOURNISSEURS

Suivi de la performance fournisseurs Les 5 critères Facteurs décrivent COMMENT l’organisation obtient ses résultats

Par 3 types de processus

Processus supports Processus managériaux Processus opérationnels Processus supports

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Leader ship

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Suivi de la performance fournisseurs LES 9 CRITERES DU MODELE EFQM

Personnel

Politique Stratégie

Processus

Résultats pour le personnel

Résultats des perfor-

Résultats pour les mances clés clients

Partenariats Ressources

Résultats pour la collectivité 221

VI. SUIVI DE LA PERFORMANCE FOURNISSEURS

Suivi de la performance fournisseurs LES 9 CRITERES DU MODELE EFQM 222

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Suivi de la performance fournisseurs 

L’Executive Scorecard

• Permet de fédérer un ensemble de microsystèmes d’information existant préalablement dans l’entreprise - Système d’Information Risk Management (SIRM) - Système de reporting Value Based Management (SVBM) - Système de reporting Activity Based Management (SABM) - Système d’Information Marketing (SIM) - Système de Reporting Financier (SRF) - Système de Tableau de Bord Prospectif (STBP) 223

VI. SUIVI DE LA PERFORMANCE FOURNISSEURS

Suivi de la performance fournisseurs Analyse des interrelations entre les différentes dimensions de Scorecard

REPORTING FINANCIER REPORTING VALUE BASED MANAGEMENT

Segment reporting par Business Unit par zone géographique Composante de l’EVA composantes du compte de résultat Etats financiers consolidés combinés composantes du bilan

TABLEAU DE BORD PROSPECTIF

Axe financier Ressources financières Axe client Ressources de promotion Axe organisationnel/apprentissage Ressources humaines

SYSTEME D’INFORMATION MARKETING

Portefeuille d’activités Compte de résultat par objet de coût Compte de résultat processus marketing mix Axe process Ressources logistiques

REPORTING ACTIVITY BASED MANAGEMENT

coût des Ressources Humaines Techniques Logiques promotion macro micro processus Inducteurs d’activités objet de coût produit client canal Ressources financières

SYSTEME D’INFORMATION RISK MANAGEMENT

Coût des ressources humaines techniques Logistiques promotion Indicateurs de ressources processus Macro et micro Indicateurs de risques Par centre de risques ressources financières objets de risques pertes matérielles pertes d’exploitation pertes humaines coût de la RC 224

VI. SUIVI DE LA PERFORMANCE FOURNISSEURS

Suivi de la performance fournisseurs

III. LA MESURE DE LA PERFORMANCE : Application aux fournisseurs

OBJECTIFS Efficacité Pertinence RESULTATS MOYENS Efficience 225

VI. SUIVI DE LA PERFORMANCE FOURNISSEURS

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III. LA MESURE DE LA PERFORMANCE : Application aux fournisseurs

 4 dimensions principales de la performance : - Indicateur d’efficacité (critères de la performance) : coût d’achat, qualité livrée, taux de satisfaction des clients internes et services prescripteurs Indicateur d’efficience (critères d’obtention de la performance) : à temps nombre de fournisseurs actifs et homologués en panel, nombre de réponses aux appels d’offres, nombre de fournisseurs en juste Indicateur de pertinence (critères d’utilisation optimale des ressources) : nombre d’acheteurs associé au nombre de commandes passées, coût de traitement d’une commande Indicateur de comparaison (critères sectoriels) : référence par rapport à d’autres entreprises du même secteur 226

VI. SUIVI DE LA PERFORMANCE FOURNISSEURS

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III. LA MESURE DE LA PERFORMANCE : Application aux fournisseurs

 La matrice de maturité (Jean Potage) :    Modélisation de la fonction achats par macrodomaines (pratiques achats, RH, SI, actions de communication…) Définir pour chacun d’eux les niveaux de maturité élémentaire au stade « idéal ») (stade Chaque domaine doit être parfaitement défini dans son contenu pour chaque niveau de maturité  Un audit permet de positionner la maturité « réelle » de la fonction achats de l’entreprise et, donc, la progression à réaliser à court terme en visant une progression verticale et homogène dans tous les domaines à couvrir 227

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III. LA MESURE DE LA PERFORMANCE : Application aux fournisseurs

 La matrice de Jean-claude BIAUT :  • • Principes fondamentaux de la matrice de performance concurrentielle des fournisseurs : Par l’indicateur de performance globale (VA/Effectif) Par l’indicateur de rentabilité des capitaux propres (RN/CP) 228

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III. LA MESURE DE LA PERFORMANCE : Application aux fournisseurs

Performance globale moyenne de l’échantillon (mP) LES TECHNOS P > mP R < mR LES REDS P < mP R < mR LES TOPS P > mP R > mR LES PROFITS Rentabilité moyenne de l’échantillon (mR) P < mP R > mR

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