Transcript Sphère d`attention et SCMP

Organiser pour la
performance
Structurer pour piloter les
performances

Questions:



Performance comme finalité des structures:



- Comment organiser les individus et les ressources dans
les unités de travail?
- Quelles implications sur la mise en œuvre des objectifs?
Faciliter les flux du travail (physique et informationnel)
Concentrer l’attention et l’énergie des individus (unités de
travail, sphères de contrôle, de responsabilité)
 Analyse des unités de travail et des structures de
responsabilité
Structure – les unités de
travail

Déf: groupement des individus par activités reliées et qui sont
responsables pour leurs performances

Critères de groupement  nature des tâches des employés (usine,
dépt. de comptabilité, marchés géographiques d’une multinationale)

Responsabilité: ce que l’unité est sensée produire + standards de
performance

Imbrication des unités dans la structure

équipes de production < usine < division de production < unité géographique
destinée à servir le marché allemand < la division internationale < organisation
entière
Structure – les unités de
travail- choix des groupements

Le groupement fonctionnel (ex.)

Issu du développement normal d’une organisation


Fonction:





Économies d’échelle: + ressources  efficacité et efficience
Éviter les doublons (meilleure exploitation)
Mieux cultiver les compétences
Responsabilités assignées (fin./ non fin)


composante de base des structures qui contient des employés et des
managers spécialisés dans un processus de travail donné
Avantages:


Efficacité de la spécialisation (compétences, temps et attention)
Dpt Mktg et ventes / Unité de production / Santé
Avantages du groupement fonctionnel  … coûts réduits et qualité
Désavantages: coordination
Suivi
SCMP
Coord.
SCMP
Créativ. &
apprent.
Structure – les unités de
travail- choix des groupements

Le groupement marché

Groupement produit

Nom: division produit
 concentrer l’attention
Respons

abilité
sur les
 Avantage:
résultats
 économies de production/R&D/ mktg & distribution
compt.,
 Efficacité du management: K & spécialisation
gest fin.
 Groupement client
 Petit no de grands clients, distinctions fortes (ex. gouv, ind.) Et actifs
 Modalité – séparation mktg et ventes (grands comptes) VS intégralité
des processus de création de valeur

Avantage :


lorsque Expertise et connaissance spécialisées (forces v, c distr, lois r)
+ opportunités d’affaires (ex. Accenture)
Structure – les unités de
travail- choix des groupements

Le groupement marché

Groupement géographique



Avantage:



Réactivité, coordination moins nécessaire
Coûts 



Spécialisation (langues, goûts, préf., lois, règlements, …)
-----------------------------------------------------------------------Bénéfices du groupement marché 


régions
But: merchandising et vente
Transfert d’information et d’intelligence économique
Ex. L’Oréal
Arbitrages structurels entre spécialisation et
réactivité
Managers, structure et
responsabilité

Une grande variété de configurations structurelles
(niveaux et critères de groupement)
Dirigeants
Marketing
Production
Recherche
et
développem
ent
Dirigeants
Finance et
administration
Marketing
Marché des appareils radio de grande
consommation (particuliers)
Marketing et Ventes
Amérique du Nord
Organigramme d’une structure
fonctionnelle
Marketing et Ventes
Europe
Productio
n
Recherch
e et
développ
ement
Finances
et
administr
ation
Marketing et
ventes
Asie et Pacifique
Structure fonctionnelle avec prolongement géographique des Ventes et
du Marketing
Managers, structure et
responsabilité
Dirigeants
Division produits
Radio de Grande
Consommation
Finances et
administration
Production R&D
Am
N
Division produits
Aéronautique
Division produits
Téléphonie
portable
Mark
eting
Asie
Pacifique
Europe
Organigramme de Structure divisionnaire
Managers, structure et
responsabilité
Président Directeur Général
Vice-Président
Marketing
Vice-Président
Production
Directeur
Régional AmN
Directeur
Régional
Vice-Président
R&D
Vice-Président
Finances
Managers, responsabilité, et
SCMP

Organigramme:



Étendue du contrôle:


Rattachement + étendue du contrôle (– sphère des responsabilités –
sphère d’attention)
Or, groupement + ét.ctrl + sph.resp  sph. attention
Ressources sous le contrôle direct du manager
Sphère des responsabilités:

ensemble des mesures de performances utilisé pour évaluer les
réalisations du manager


La responsabilité par centres de coûts


Revenus, coûts, profits nets avant les taxes, retour sur investissement (qui?)
+ étroite / variable suivie / budgets et production / suivi dépenses / fonctionnel
La responsabilité par centres de profits

+ large / variable suivie / condition SCMP / implications en termes de décision
Sphère d’attention et SCMP



L’ensemble des activités qui se trouvent dans le champs
d’observation du manager (ex. manager R&D)
Groupement + étendue du contrôle + sphère de responsabilité 
sphère d’attention
Groupement  sphère d’attention


Frontière + objectifs communs
Étendue du contrôle  sphère d’attention

Déployer les ressources efficacement (fixer des objectifs, allouer des
ressources, surveiller les performances, évaluer les progrès + face-àface, appels téléphoniques, emails, etc.)

Sphère des responsabilités  sphère d’attention

Pathologies et action corrective des SCMP