Transcript Taktikaline planeerimine

Loeng 4
Planeerimine
Koostas: Riina Rohelaan
Allikas: Ruth Alas. Juhtimise alused (2008)
1
Planeerimise olemus
Planeerimise käigus määratakse kindlaks organisatsiooni
tegevussuunad ja eesmärgid tulevikus. Planeerimine võimaldab
ette prognoosida protsessi eesmärgi seadmisest nende
saavutamiseni.
Planeerimine on üks osas juhtimisest ja avaldab mõju kõikidele
muudele juhtimisprotsessidele: organiseerimisele,
eestvedamisele ja motiveerimisele ning kontrollimisele
Arutelu: Mis juhtub ettevõttes juhul, kui planeerimise funktsioon on
ebapiisav?
2
Planeerimise mõju teistele
juhtimisülesannetele
Plaanid
Kuidas, millal ja kus midagi
tuleb teha arvestades
organisatsiooni võimalusi ja
keskkonna määramatust
Organisatsiooni
kavandamine
Paindlike ja
vastutustundlike
struktuuride
rajamine
Personalijuhtimine
Tööks vajalike
oskustega
inimeste leidmine
Planeerimine
Annab suuna kõigile
teistele
juhtimisülesannetele
Infovahetus
Kõigi töötajate
kindlustamine
oma rollide
täitmiseks
vajaliku infoga
Eestvedamine
ja
motiveerimine
Inimeste
motiveerimine
ühiste
eesmärkide
saavutamiseks
rahuldades
nende olulisi
vajadusi
Kontrollimine
Tulemuste
võrdlemine
esialgsete
plaanidega ja
korrektiivide
tegemine
3
Planeerimise tasandid
Plaane liigitatakse:
1) Kavandatavate ajavahemike alusel (pikaajalised plaanid, taktikalised
plaanid, lühiajalised plaanid
2) Juhtimistasandite alusel (strateegilised plaanid, operatiivplaanid)
3) Valdkondade alusel (müügiplaanid, tootmisplaanid, finantsplaanid)
Kõik plaanid on omavahel integreeritud, olles üksteisele teatud viisil
sisendiks
Näide:
Finantsplaanid
Arendusplaanid
Tööjõuplaanid
Remondi- ja
hooldusplaanid
Turundusplaan
Müügiplaan
Ostuplaan
Tootmisplaan
20% turuosa
saavutamine,
kasutatakse
reklaamikampaaniaid
Käibe
suurenemine
tootegruppide
kaupa ca 30%
Tootmiseks
vajaliku toor- ja
pakkematerjali
hankimine “just
in time”
põhimõttel
Toodete
valmistamine
tulenevalt
tarnetähtajast;
liinide
koormatuse ja
tööjõu vajaduse
arvessevõtmine
4
Planeerimine kavandatavate ajavahemike
alusel
Pikaajalised (strateegilised) plaanid – 5-10 aasta peale. Tegeleb
TIPPJUHTKOND, sisaldavad prioriteete ja samme, mis on vajalikud
strateegiliste eesmärkide saavutamiseks
Taktikalised plaanid – kuudest paari aastani. Tegelevad
KESKASTMEJUHID. Taktikaline plaan koostatakse tavapäraselt teatud
valdkonnale, selle eesmärk on teatud osa täitmine strateegilisest plaanist
Lühiajalised ehk operatiivplaanid – vähem kui 1 aasta peale. Tegelevad
ESMATASANDIJUHID. Operatiivplaan haarab teatud väikese arvu
tegevusi.
5
Erinevate plaanide omadused
Plaani
nimetus
Operatiivplaan
Taktikaline
plaan
Strateegiline
plaan
Detailsus
Väga detailne
Mõningane
detailsus
Üldine
Majanduskeskkond
Suhteliselt
vähe
määramatust
Mõningane
määramatus
Arvestatav
määramatus
Ajaline ulatus
Alla ühe aasta
Mõnest kuust
paari aastani
Viiest kuni
kümne aastani
Juhtimistasand
Esmatasandi
juhid
Keskastmejuhid
Tippjuhid
Näitajad
6
Mees ajast ees: Arthur Charles Clarke
Arthur C. Clarke
Sündinud Inglismaal 1917.a., surnud Sri Lankal 2008.a.
Maailma Kunsti ja Teaduse Akadeemik
Rahvusvahelise Astronautika Akadeemia auliige
Telekunsti ja Teadusrakenduste Akadeemia auhind
Carniege-Melloni Robootikainstituudi liige
Nobeli rahupreemia nominet
Oscari nominent stsenaariumi eest filmile
“2001:Kosmoseodusseia” (Stanley Kubrickuga)
7
Mees ajast ees: Arthur Charles Clarke
Kuidas võivad mõjutada A. C. Clarke ennustused organisatsioonide ja nende
juhtimise tulevikku? Millistele tegevusvaldkondadele võib olla ennustuse mõju
eriti tugev?
Valik ennustusi tulevikuks.
2016 – käibelt kaovad erinevad valuutad. Universaalne raha hakkab baseeruma
energiaühikul, näiteks (Mw/h)
2020 – tehisintellekt jõuab inimese tasemele, Maal on kaks intelligentset liiki – bioloogiline ja
tehnoloogiline
2021 – esimene inimene maandub Marsil
2023 – DNA fragmentidest kloonitakse dinosaurus, Floridas avatakse dinosauruste
loomaaed
2025 – aju uuringud jõuavad tasemeni, et mõistetakse kõiki inimmeeli. Virtuaalne reaalsus
jõuab süvatasandile. Kasutaja paneb pähe kiivri ja siseneb “uude universumisse”
2040 – luuakse nanotehnoloogial põhinev universaalne replikaator, millega on võimalik luua
suvalist objekti, alates gurmaanide lõunast ja lõpetades teemantidega. Ainus väärtuslik asi
on informatsioon
8
Strateegiline planeerimine
Strateegia määrab organisatsiooni põhieesmärgid ja peamised teed nende
saavutamiseks, andes organisatsioonile kindla tegevussuuna.
Eesmärkide omadused:
• Mõõdetavus
• Arusaadavus
• Motiveerivus
• Reaalsus
• Saavutatavus
• Paindlikkus
• Sobivus
9
Planeerimine keskkonna kontekstis
KESKKOND
MISSIOON (olla oma ala piirkonna parim teenuste pakkuja)
Eesmärk
Tegevussuunad
Vahendid
Strateegilised
eesmärgid (turuosa
%-des 3 aasta pärast)
Strateegilised plaanid
(konkureeriva
ettevõtte ülevõtmine)
Taktikalised
eesmärgid (käibekasv
%-des aastas)
Taktikalised plaanid
(uute toodete turule
toomine)
Operatiivsed
eesmärgid (uute
klientide arv, osutatud
teenuste kasv
kvartalis)
Operatiivsed plaanid
(teatud klientide
ülemeelitamine)
10
Taktikaline planeerimine
Taktikalised eesmärgid ei ole midagi iseseisvat, vaid tulenevad
strateegilisest eesmärkidest. Taktikalisel planeerimisel konkretiseeritakse
üldsõnalisi strateegiaid – konkreetsete ressursside ja tegevuste ajaliste
piirangute määratlemine
Taktikaliste plaanide
arendamine
Taktikaliste plaanide
täideviimine
•Strateegiliste plaanide ja
taktikaliste eesmärkide seoste
tunnetamine
•Iga tegevuse suunitluse
võrdlemine eesmärkidega ja
vastavusse viimine
•Oluliste ressursside ja ajaliste
piirangute määratlemine
•Ressursside ja info omandamine ja
jagamine
•Kohustuste määratlemine tööks
inimestega
•Horisontaalse ja vertikaalse
suhtlemise ja tegevuse
integratsiooni järgimine
11
Operatiivne planeerimine
Operatiivplaanid koostatakse lähtuvalt taktikalistest plaanidest ja on
suunatud lähimate eesmärkide saavutamisele. Need plaanid on kitsa
suunitlusega ning ette nähtud täitmiseks lühikese aja jooksul esmatasandi
juhtide poolt. Operatiivplaane tehakse ühekordseks kasutamiseks
(programmid, projektid) ja korduvkasutamiseks (standardprotseduurid ja
reeglid.
Plaanid ühekordseks
kasutamiseks
Plaanid korduvkasutuseks
(tulevikus pidevalt korratakse)
•Ühekordseks kasutamiseks
mõeldud mitut tegevust haarav
plaan (programm)
•Määrab tegevuste järgnevuse
mingitel kindlatel asjaoludel
(standardprotseduurid)
•Ühekordseks kasutamiseks
mõeldud vähem kompleksne plaan
(projekt)
•Kirjeldavad üksikasjalikult, kuidas
eriolukordades käituda (reeglid ja
regulaatorid)
12
Lühi- ja pikaajaliste plaanide vahelised
seosed
STRATEEGILISED
PLAANID
Määravad
eesmärgi
Turundusplaan
Tootmisplaan
Finantsplaan
13
Strateegilise juhtimise tasandid: ettevõtte,
äri- ja funktsionaaltasand
Ettevõtte tasandi strateegia:
Mis äris me oleme?
ETTEVÕTE (KORPORATSIOON)
Äritasandi strateegia:
Kuidas me konkureerime?
Tootmisüksus
Hulgimüük
Jaemüük
Funktsionaaltasandi strateegia:
Kuidas me toetame äritasandi strateegiat?
Finantsid
Personal
Tehnoloogia
Tootmine
Turundus
14
Strateegilise juhtimise protsess
Väliskeskkonna
uurimine
Strateegia
faktorite
määratlemine
Strateegia
muudatuste
elluviimine:
•Võimalused
Hinnata
olemasolevat
•Missiooni
•Eesmärke
•Strateegiaid
•Ohud
Formuleeritakse
strateegia
•Eestvedamises
ja kultuuris
Defineerida
uus:
•Korporatsiooni
tasandil
•Struktuuris
•Missioon
•Äri tasandil
•Eesmärgid
•Funktsionaaltasandil
•Personali osas
•Info ja
kontrollsüsteemi
de osas
Strateegia
faktorite
määratlemine
Sisekeskkonna
uurimine
•Tugevused
•Nõrkused
SWOT – Strengths (tugevused), Weaknesses (nõrkused), Opportunities
(võimalused), Threats (ohud)
15
Korporatsioonitasandi strateegiad
kontsentratsioon
mitmekesistamine
KASV
integratsioon
ühisettevõte
STRATEEGILINE
SUUND
STABIILSUS
saagikoristus
TAANDUMINE
saneerimine
taandumine
16
Rühmatöö: Coca Cola kui toote sünd ja
müügiedu
Milline oli esialgne äriidee Coca Cola loomisel? Kas sellest
tootest pidigi tulema laialdaselt tuntud karastusjook?
Kuidas saavutati Coca Cola müügiedu, milliste ajalooliste
sündmuste abiga?
(Vt ka www.thecoca-colacompany.com)
17
Porteri konkureerivad jõud ja strateegiad
Äritasandi strateegiat mõjutavad Porteri arvates 5 jõudu:
1) Potentsiaalsete uute sisenejate poolt tekitatud oht. Lidl kauplusteketi
võimalik sisenemine Eesti jaekaubandusturule
2) Ostjate võim firma üle (kogu toodangu ostab ära üks või kaks suurt ostjat).
Elcoteq kui alltöövõtja Erikssonile.
3) Tarnijafirmade positsioon hinnaläbirääkimistel (materjali ainutarnija kui
materjalile on rohke nõudlus). Euroopas valitsev suhkrutootja Danisco.
4) Teiste tootmisharude asendustooted. Elektri asendustoode soojuse
tootmisel on gaas.
5) Firmade omavaheline konkurents haru sees, kus püütakse üksteist üle
trumbata. Pepsi ja Coca Cola omavaheline konkurents.
18
Strateegia valikut eeldavad
organisatsioonide omadused
Strateegia
Nõutavad omadused ja oskused
Erinemine
•Tugev turundus
•Hea koordinatsioon funktsionaalsete üksuste
vahel
•Loominguline vaist
•Võime teha mahukaid baasuuringuid
•Kvaliteedi või tehnoloogialiidri maine
Hinnajuhtimine
•Tihe hinna kontrollimine
•Intensiivne kontroll töötajate üle
•Toodete lihtne disain
•Sagedased detailsed aruanded
Fokuseerimine
•Kombinatsioon eelnevate strateegiate puhul
loetletud omadustest sõltuvalt strateegilistest
eesmärkidest
19
Otsustamismudelid
Bürokraatlik – iseloomulik lähenemine otsustamisele organisatsioonis, millel
on hierarhiline struktuur. Otsustamise aluseks formaliseeritud protseduurid,
eesmärgid jm kokkulepitud põhimõtted. Näiteks pank, riigiasutused, mis
pakuvad avalikke teenuseid jne
Professionaalne-kollegiaalne – iseloomulik lähenemine organisatsioonile, kus
on mittehierarhiline professionaalide ja kolleegide ühendus. Otsused sünnivad
universaalsete kriteeriumide ja mitteformaalsete reeglite alusel isikutevahelise
suhtlemise käigus. Näiteks väiksemad konsultatsioonifirmad jt. teenuseid
pakkuvad firmad,
Poliitiline – lähtutakse jõudude vahekorrast organisatsioonis. Näiteks teatud
liidud ja ühendused, mis esindavad erinevaid huvigruppe.
20
Otsuste läbikukkumist mõjutavad
põhjused
PROBLEEM
Määratus
Madal
Risk
Ebamäärasus
Mitmemõttelisus
Läbikukkumise võimalus
Kõrge
PROBLEEMI LAHENDUS
Määratus – kogu otsustamiseks vajalik info on juhile kättesaadav
Risk – eesmärk teada, info kättesaadav, kuid lahendusi on keskkonna määramatuse
tõttu raske ennustada
Ebamäärasus – juht teab, millist eesmärki tahab saavutada, kuid puudub vajalik info
alternatiivide ja tulevikusündmuste kohta
Mitmemõttelisus – probleemid ja eesmärgid on ebaselged, alternatiive ei suudeta
määratleda ja tulemuste kohta ei ole infot
21