Transcript Les stratégies des entreprises

Stratégies des entreprises
Chapitre 1
Objectifs et décisions stratégiques
1
Stratégies des entreprises
•
•
•
•
Une stratégie pourquoi ?
Une stratégie pour qui ?
Comment déterminer une stratégie ?
Comment la mettre en œuvre ?
2
Stratégies des entreprises
I : POURQUOI UNE STRATEGIE ?
A : DEFINITION
La stratégie est restée longtemps le domaine réservé des militaires. « la stratégie
choisit le terrain, le moment et les moyens à engager ». Dans les années 50, les
gestionnaires ont introduit le concept de stratégie dans le domaine des
entreprises.
3
Stratégies des entreprises
•
La stratégie n’est pas la tactique.
•
La tactique n’est pas une manœuvre.
•
Manœuvre : opérationnel
•
Tactique : organisationnel
•
Stratégie : Institutionnel.
4
Stratégies des entreprises
•
Le chef d’entreprise et les cadres dirigeants doivent à l’image des militaires
prendre conscience de l’aspect stratégie de leur activité.
•
Stratégie d’expansion, de diversification ou de réduction de coûts doivent être
présents dans leurs préoccupations.
•
La Stratégie d’entreprise part du postulat que l’activité économique en
concurrence est soumise à des contraintes qui sont « presque » semblables à
celles des armées.
5
Stratégies des entreprises
•
La stratégie d’entreprise est le processus par lequel l’équipe dirigeante de
l’entreprise décide des objectifs à atteindre et des ressources à mettre en œuvre.
•
A l’image de l’état major d’une armée, l’équipe dirigeante a pour rôle de « forger »
la décision du dirigeant en l’éclairant sur les opportunités du marché, les objectifs
potentiels et les ressources disponibles utilisables.
6
Stratégies des entreprises
•
Il existe principalement 3 mouvements stratégiques.
– L’expansion des activités.
– La diversification des activités.
– L’arrêt des activités.
•
Il existe 4 doctrines principales.
– Le modèle ANSOFF
– Le modèle du BCG: Boston Consulting Group
– Le modèle HARVARD.
– Et une empirique: Le pifomètre/blairoscope/.nasographe
7
Stratégies des entreprises
L’activité stratégique possède 3 caractéristiques :
 La stratégie est donc un choix d’orientation de longue durée pour l’ensemble de
l’entreprise. Elle se différencie de la tactique qui ne concerne qu’un seul domaine
de l’entreprise (moindre importance des problèmes à résoudre) et s’intéresse au
court terme.
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 La stratégie concerne les relations de l’entreprise avec son environnement :
« combat » pour l’obtention d’une position dominante par rapport à la
concurrence
 Les décisions stratégiques sont du domaine de la direction générale car elles
remettent en cause une situation donnée car elles fixent de nouvelles orientations
à l’entreprise
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B : LES COMPOSANTES DE LA STRATEGIE
1 : STRATEGIE INTERNE ET STRATEGIE EXTERNE
 stratégie externe : elle concerne l’entreprise et son milieu. Elle fixe à l’entreprise
l’attitude à adopter face aux concurrents, aux clients, aux fournisseurs, aux
pouvoirs publics…
 Stratégie interne : elle concerne les rapports humains dans l’entreprise
(répartition des pouvoirs, degré d’autonomie du personnel, mode de coordination
entre les différents services…)
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ANALYSE EXTERNE
Les outils à orientation « business » (niveau DAS)
L’analyse externe = définir les opportunités et les menaces pour savoir où
investir
L ’offre
La demande
Diagnostic
externe
L’intensité
concurrentielle
Les groupes stratégiques
/ la concurrence
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Un exemple de groupe stratégique : le secteur de l’automobile
ALFA ROMEO
LANCIA
ROVER (3)
PORSCHE
JAGUAR (4)
BMW
PEUGEOT
RENAULT (1)
FORD
TOYOTA
AUDI (2)
VOLVO
MERCEDES
(1): Pas trop cher, qualité et sécurité (2): Plutôt cher, qualité et sécurité
(3): Pas trop cher, plaisir
(4): Plutôt cher, plaisir
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L’intensité concurrentielle : les 5 forces de Porter
Fournisseurs
Pouvoir de négociation
Concurrents du secteur
Entrants
Menace
Menace
Substituts
Pouvoir de négociation
Clients
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5 forces + 1 !!
 L’influence des pouvoirs publics et des autorités de régulation.
Fournisseurs
Pouvoirs publics,
autorités de régulation
Pouvoir de négociation
Concurrents du secteur
Entrants
Menace
Menace
Substituts
Pouvoir de négociation
Clients
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ANALSYE INTERNE

La chaîne de valeur


La mission de l’entreprise ajouter de la valeur lors de toutes les phases de l’activité
Comparer la chaîne de valeur à celle de l’industrie et des concurrents pour mesurer
l’ajout de valeur et vérifier que l’on dispose d’un avantage compétitif
Infrastructure de la firme
Gestion des ressources humaines
Activités
de
soutien
Développement technologique
Approvisionnements
Logistique
interne
Production
Logistique
externe
Commercialisation et
vente
Activités principales
Services
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2 : STRATEGIE D’ENSEMBLE ET STRATEGIE FONCTIONNELLE
 stratégie d’ensemble : elle concerne l’ensemble de l’organisation (ex. consolider la
place de l’entreprise sur un marché). Elle se divise en stratégies fonctionnelles.
 Stratégie fonctionnelle : stratégie financière, stratégie de production (organisation
du travail, automatisation…), stratégie commerciale, stratégie sociale (formation,
motivation du personnel…), stratégie d’approvisionnement, stratégie de recherche
et développement.
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II : L’ENTREPRISE DOIT SE SITUER
Elle doit savoir qui elle est pour déterminer qui elle veut être.
A : QUEL EST SON METIER ?
Activités distinctes qui la différencient des concurrents (ensemble homogène de
produits, destinés à un marché spécifique, ayant des concurrents déterminés).
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•
Le métier est donc l’ensemble des compétences distinctives de l’entreprise. Le
métier peut combiner des éléments liés à la production mais également à la
connaissance des marchés.
•
Le métier ne doit pas être confondu avec son produit d’origine.
•
Par rapport à son métier d’origine, l’entreprise peut chercher à se renforcer, à se
redéployer, à élargir ses activités, ou à abandonner un métier peu rentable.
•
Métier de LVMH, de PUBLICIS ???
18
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B : QUELLES SONT SES ACTIVITES ?
Qu’est-ce que la « segmentation stratégique » ?
Que représentent les domaines d’activités stratégiques (DAS) ?
•
Le domaine d’activité stratégique (DAS ou segment stratégique ou strategic
business unit) : ensemble des activités qui s’appuient sur le même ensemble de
ressources et compétences.
•
Les DAS sont identifiés à l’aide de la démarche de segmentation stratégique
(fonction – utilité ; cible ; savoir-faire).
•
•
Domaines d’activités stratégiques de LVMH?
Domaines d’activités stratégiques de PUBLICIS ?
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•
Stratégie globale (Corporate Strategy) : assurer la pérennité de l’organisation à
long terme et satisfaire les attentes de ses différentes parties prenantes (clients,
actionnaires…)
•
Choix des DAS à développer
•
Décisions stratégiques prises par la direction générale et du conseil
d’administration
20
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•
Stratégie par DAS (business strategy) : prendre des décisions relatives à la mise en
œuvre du développement de chaque activité stratégique.
•
Décisions sur la pénétration de nouveaux marchés, de création de ligne de
produits ou d’implantation de nouveaux sites propres à un DAS précis.
•
Décisions stratégiques prises par la direction générale et les directeurs de division
ou d’activités.
•
•
http://www.lvmh.fr/
http://www.publicisgroupe.com/fr
21
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C : La démarche de l’analyse stratégique
Depuis une quinzaine d’année, le domaine de la stratégie s’est enrichi de
nombreux modèles, méthodes et concepts qui peuvent être structurés en 5
grandes étapes :
1.
2.
3.
4.
5.
Définition des domaines d’activités ou segments stratégiques de l’entreprise.
Analyse concurrentielle de chacun de ces domaines d’activités.
Choix d’une stratégie générique pour chaque domaine d’activité identifié.
Détermination des voies de développement stratégique vers de nouvelles
activités.
Management d’un portefeuille diversifié d’activités.
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D : La segmentation stratégique
Cette première étape vise à identifier, au sein de l’activité globale de l’entreprise
qui se présente souvent comme un ensemble confus de produits, de marchés, de
technologies, d’outils de production, etc.,
Les ensembles pertinents homogènes du point de vue de la formulation de la
stratégie, et donc de l’allocation des ressources, à partir desquelles on pourra
construire la réflexion stratégique.
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E : Identification des DAS
Partitionner des sous ensembles à partir de 3 critères :
•
Technologie utilisée (savoir-faire)
•
Type de clients (cible)
•
Type de besoins satisfaits chez le client (fonction – utilité)
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F : Rôle de la segmentation stratégique pour l’analyse et la prise de décision
Chaque DAS mis en évidence se trouve confronté à
– Des concurrents spécifiques
– Des évolutions technologiques spécifiques
– Des évolutions spécifiques des modes de consommation des clients concernés
•
Sur chaque DAS l’entreprise doit obtenir la combinaison idéale de facteur clés de
succès afin de générer un avantage concurrentiel
•
Chaque DAS peut faire l’objet d’une stratégie spécifique
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Exemple 1 DAS de Disney
DAS
Activités
Exemples de composantes du DAS
Studios (Disney Studio Entertainment) 24 %
du CA du groupe
Production et distribution de films, de
spectacles et de musique
Walt Disney Pictures, Pixar, Touchstone
Pictures, Miramax Films, Buena Vista
International…
Medias (Disney Media Network) 41 % du CA
Télévision, câble, radio, Internet,
publication de livres
ABC, ESPN, Disney Channel, Buena Vista
Television…
Produits dérivés (Disney Consumer
Products) 7 % du CA
Gestion de licences pour vêtements, jouets,
jeux interactifs, aliments et boissons,
accessoires. Production de jeux interactifs
Diney Hardlines, Softlines, Toys, publishing,
Buena Vista Games, Disney store…
Parcs à thèmes (Disney Parks and Resorts)
28 % du CA
Parc d’attractions, hôtels, croisières
Disneyland Park and Resorts (5 parcs)
Disney Cruise Line ESPN Line
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Exemple 2 DAS de Bouygues
Technologie
Clients servis
Besoins satisfaits
BTP
Béton, électricité
États, collectivités, entreprises
Construire des grands édifices,
véhiculer une image
(reconnaissance)
Immobilier
Promotion / vente
Individus, entreprises,
institutions
Se loger, trouver un local
professionnel, aménager
Construction et entretien des routes
Agrégats, enrobés, émulsions
Entreprises, collectivités
Disposer d’infrastructures de
qualité
Médias
Technologies de production,
d’édition et de diffusion de
programme
Individus, producteurs,
distributeurs
S’informer, se distraire, être
produit, être distribué
Télécommunications
Technologies de
communication mobile
Particuliers, entreprises
Communiquer
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III : QUELLES SONT SES POTENTIALITES ?

Identifier les facteurs clés de succès : l’entreprise doit maîtriser l’évolution de
ses facteurs clés (transformation de l’environnement, actions de la concurrence)

Mettre en place benchmarking (ou étalonnage)
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
Évaluer ses forces et ses faiblesses

Diagnostiquer son efficacité : le diagnostic est un outil d’information (identifier)
et un outil de gestion (comprendre pour agir)
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La matrice SWOT
(Strengths/Weaknesses and Opportunities/Threats)

Elle permet d'analyser l'environnement externe et interne au projet.

Dans l'environnement externe, on distingue les opportunités et les menaces
pour le projet.

Dans l'environnement interne, on distingue les forces et les faiblesses que
l'entreprise transmet au projet
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FORCES:
-force interne 1
-force interne 2
FAIBLESSES:
-faiblesse interne 1
-faiblesse interne 2
OPPORTUNITÉS:
-opportunité externe 1
-opp. ext. 2
MENACES:
-menace externe 1
-menace externe 2
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IV : LES MECANISMES MIS EN PLACE PAR LES ENTREPRISES
A : LA VEILLE STRATEGIQUE

La veille stratégique recouvre l’ensemble des techniques mises en place par
l’entreprise pour détecter, le plus tôt possible, les signes précurseurs de
changements importants de son environnement pouvant déstabiliser son
activité et permettre d’anticiper ainsi les risques.

C’est le « radar » de l’entreprise.
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On distingue :

La veille passive : qui consiste à être à l’écoute de toute perturbation sans but
déterminé à priori.

La veille active : pour laquelle il s’agit de chercher des informations très
précises.
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Les priorités de veille ont évolué :

- 1970 : surveillance des besoins des clients : veille commerciale.

- 1980 : recherche d’informations sur les concurrents : veille concurrentielle.

- 1990 : recherche d’innovations, de nouveaux produits : veille technologique.

- 2000 : veille environnementale sur le web (cyber veille).
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B : LA PROSPECTIVE STRATEGIQUE

A partir des informations collectées, l’entreprise s’efforce d’obtenir une vision
cohérente des enjeux futurs. Pour ce faire, elle élabore un scénario
d’évolution de l’environnement à partir duquel elle bâtit sa réflexion
stratégique.

Une bonne stratégie doit être flexible, c’est-à-dire non seulement adaptée au
scénario auquel on croit, mais aussi susceptible de permettre de changer
d’orientation au cas où se produiraient des évènements importants (le
scénario doit prévoir des solutions et options alternatives).
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Chapitre 2
L’analyse concurrentielle
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Stratégies des entreprises
L’analyse stratégique consiste à porter un diagnostic sur la situation de
l’entreprise dans son environnement. Elle essaie de mesurer la force des
concurrents et la position de l’entreprise par rapport à ceux-ci.
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I : LE COUPLE PRODUIT / MARCHE
A : CYCLE DE VIE DU PRODUIT
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B : L’EFFET D’EXPERIENCE
L’effet d’expérience est dû au savoir-faire résultant de l’expérience. Une
entreprise qui produit beaucoup acquiert du savoir-faire et de l’expérience,
lesquels lui permettent de réduire ses coûts.
Cf. exemple.
Ceci est possible grâce :
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Stratégies des entreprises

aux économies d’échelle.

à l’apprentissage : baisse des coûts unitaires dûe à l’amélioration de la
productivité provenant de la meilleure organisation de la production, de la
plus grande habileté des opérateurs, de l’amélioration de la formation, des
équipements et méthodes de travail.

à l’innovation : source de réduction des coûts.
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C : LA MASSE CRITIQUE
C’est la taille minimale imposée par le marché à une entreprise pour s’y
introduire, s’y maintenir ou s’y développer. Elle permet à l’entreprise de
supporter le handicap concurrentiel sur les marchés. Il existe 4 seuils de
dimensions :
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
seuil technique : dégager une productivité suffisante.

seuil commercial : faire face à la concurrence.

seuil financier : acquérir une autonomie financière.

seuil de puissance : pouvoir de négociation par rapport aux fournisseurs et
effet de domination sur les marchés.
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II/ LES MODELES DE PORTEFEUILLE D’ACTIVITES
Définition du portefeuille d’activités
Il s’agit d’étudier les différentes activités de l’entreprise (ses métiers) pour
limiter les risques et favoriser la rentabilité, la sécurité et le développement
de l’entreprise.
Objectif
Faciliter les choix stratégiques des entreprises qui gèrent un portefeuille de
domaines d’activités distincts, établir un diagnostic.
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Stratégies des entreprises
A : LA MATRICE DU BCG (Boston Consulting Group)
Elle utilise 2 critères :

la part de marché relative qui révèle la position concurrentielle

le taux de croissance du marché qui indique le développement potentiel, elle
permet d’analyser la situation présente des différents produits ainsi que les
perspectives d’avenir.
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Stratégies des entreprises
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Stratégies des entreprises
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Stratégies des entreprises
Réaliser la matrice BCG à partir des chiffres page précédente
Qualifiez les supports de pub (matrice BCG)
Quelles stratégies médias retenir ?
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Stratégie entreprises
B : LA MATRICE ADL (Arthur Doo LITTLE)
ADL structure son tableau d’analyse stratégique à partir de 2 variables :


Le degré de maturité de l’activité
La position concurrentielle de l’entreprise sur le domaine d’activité
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Stratégies des entreprises
Quelle stratégie ?
1 : Vous êtes leader sur un marché en déclin ?
2 : Vous êtes leader sur un marché en croissance ?
3 : Vous pesez peu sur un marché en croissance ?
4 : Vous pesez peu sur un marché en déclin ?
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Ce modèle retient 4 choix stratégiques possibles :




Le développement naturel : l’entreprise est en position dominante et
poursuit son développement.
Le développement sélectif : elle privilégie l’activité sur laquelle elle se trouve
en position favorable.
La reconversion : elle change d’activité en utilisant au maximum les synergies
de compétences de son métier d’origine.
L’abandon : elle doit changer de métier si elle veut survivre.
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C : LA MATRICE DE MAC KINSEY
Objectif : évaluer le marché actuel et potentiel de l’entreprise et sa compétitivité.
2 critères sont retenus :
 la valeur du marché.
 la position concurrentielle.
 Les actions stratégiques possibles sont : maintenir sa position concurrentielle, se
placer en position de leader, rentabiliser son métier et abandonner une activité
sans avenir.
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1 : Produits stratégiques dont l'attrait est important car l'entreprise occupe une
position dominante dans un marché en expansion pour ces produits. L'entreprise
doit concentrer ses efforts et investir
2 : Produits tactiques qui sont moyennement attrayants. Les parts de marché pour
ces produits sont difficiles à maintenir dans un marché fort concurrencé où
l'entreprise occupe néanmoins une bonne position. Pour ces produits, l'entreprise
doit adopter une stratégie de statu quo.
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2' : Dans cette position, le choix stratégique est assez difficile car le marché pour
ce produit semble très attractif mais l'entreprise ne dispose pas de la force
concurrentielle nécessaire pour l'aborder.
L'entreprise peut soit désinvestir si la croissance n'est pas durable ou renforcer sa
position sur ces marchés.
3 : Produits "perdants" qui sont les moins attractifs car la part de marché de
l'entreprise sur ce marché en faible croissance est également faible. L'entreprise
doit réduire les investissements et les coûts fixes.
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Stratégies des entreprises
III : QU’EST-CE QUE L’ANALYSE INDUSTRIELLE ?
A : LES FORCES CONCURRENTIELLES
Théorie de PORTER : met en évidence les forces concurrentielles, au sein d’un
secteur, que chaque entreprise doit analyser.
La stratégie vise à obtenir un avantage concurrentiel en agissant sur les forces qui
conditionnent le jeu concurrentiel. La concurrence se transforme sous l’influence
de 5 facteurs.
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Stratégies des entreprises
Entrants
potentiels
Fournisseurs
Concurrents
du secteur
Clients
Produits de
substitution
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Stratégies des entreprises
Agences
Internet
Cies
aériennes
Agences de
voyage
Clients
Vendeurs
de vacances
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Stratégies des entreprises
B : FACTEURS LIMITANT LA CONCURRENCE
les barrières à l’entrée : Il s’agit d’obstacles qui gênent ou empêchent une
entreprise nouvelle de pénétrer sur un marché (ex. technologie protégée par un
brevet, accès difficile ou coûteux aux circuits de distribution, fidélité de la clientèle
pour certains produits…).
les barrières à la sortie : ce sont les éléments qui freinent le désengagement d’un
secteur afin que les entreprises restent et assurent une cohérence et une stabilité
du secteur.
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Stratégies des entreprises
IV/ UTILISATION DE L’ANALYSE DE PORTER
COÛTS FAIBLES
CIBLE LARGE
Domination
par les coûts
CIBLE ÉTROITE Domination par
les coûts
COÛTS ELEVES
Différenciation
Différenciation
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Stratégies des entreprises
Chapitre 3
Les stratégies de croissance
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Stratégies des entreprises
I : caractéristiques de la croissance d’une entreprise
 La croissance est au cours du temps l'augmentation des dimensions (chiffre
d'affaires, effectifs, production, capitaux propres), et le changement des
caractéristiques de l'entreprise (technologie, financement, ressources humaines,
organisation).
 II est possible de caractériser la croissance d'une entreprise à l'aide de trois
indicateurs significatifs.
66
Stratégies des entreprises
Entreprise en croissance
Le volume des facteurs
employés augmente :
Consommations
intermédiaires, main d’œuvre
employée ...
La valeur des produits
commercialisés progresse :
ventes, parts de marché ...
Les résultats obtenus
progressent :
bénéfices,
capacité
d’autofinancement ...
67
Stratégies des entreprises
Certains éléments qualitatifs caractérisent et conditionnent le développement de
l'entreprise :
évolution de la gamme de produits,
perfectionnement de l'organisation interne de l'entreprise, intégration
d'innovations technologiques dans le processus de production, etc.
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Stratégies des entreprises
L'environnement marchand de l'entreprise ouvre à celle-ci des perspectives de
croissance variées, à condition de savoir saisir les opportunités...
69
Stratégies des entreprises
Opportunités de
pénétration du
marché (gain de
parts de marché)
Apparition de
produits nouveaux
Croissance
Croissance
macroéconomique
(augmentation du
PIB)
Création de besoins
nouveaux
Création de
débouchés nouveaux
70
Stratégies des entreprises
II : croissance interne, croissance externe
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Stratégies des entreprises
Les procédés de croissance
La croissance interne
La croissance externe
Développement endogène :
Développement exogène :
 La croissance résulte des seuls efforts de la firme,
sans qu'elle s'associe ou se regroupe avec d'autres
firmes.
La croissance est obtenue par une acquisition
extérieure des compétences et moyens d'autres firmes.
 Mode privilégié de croissance des PME, elle repose
sur l'autodéveloppement des ressources.
Elle permet un développement plus rapide de la firme,
grâce à un regroupement ou à une association avec
d'autres firmes...
Ce type de croissance est complexe, discontinu et peut
prendre de multiples formes (fusion, absorption,
acquisition de filiales...).
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Stratégies des entreprises
La croissance interne est bien adaptée à une expansion horizontale, dans le cadre
des activités actuelles de l'entreprise (spécialisation).
La croissance externe permet de s'orienter vers de nouveaux métiers
(diversification).
Exemple croissance interne la société L’Oréal
Exemple croissance externe
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Stratégies des entreprises
Chapitre 4
Les stratégies d’internationalisation
74
Stratégies des entreprises
I : les raisons de l’internationalisation des entreprises
 Face à l'élargissement des marchés (locaux, puis nationaux, puis internationaux),
les entreprises cherchent à internationaliser leurs activités.
 II s'agissait surtout, au XIXe siècle, du commerce des matières premières, puis des
produits finis.
 Aujourd'hui, les raisons de l'internationalisation sont multiples :
75
Stratégies des entreprises
Niveau des salaires dans le monde
Stratégie Offshore (informatique et multimédia)
76
Stratégies des entreprises
Elargissement
des marchés
avals
Maîtrise des
approvisionnements
Abaissement des
coûts de production
(délocalisation de la
production)
Contournement
de barrières
protectionnistes
(délocalisation,
partenariat
internationaux)
Internationalisation
de l’entreprise
Collecte de capitaux
sur les marchés
financiers
internationaux
Recherche de
connaissances
techniques ou
commerciales
nouvelles
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Stratégies des entreprises
II : l’entreprise et l’exportation
 L'exportation constitue souvent la première étape d'une entreprise vers la
multinationalisation de son activité.
 Les entreprises peuvent exporter de trois façons :
78
Stratégies des entreprises
Méthodes d’exportation
L’exportation directe
L’entreprise réalise alors elle même
l'exportation, sans intermédiaire, grâce à :
 une force de vente à l'étranger,
 par couponnage dans des revues,
 par Internet,
 ou encore par la participation à des
salons.
L’exportation indirecte
L’exportation associée
L'entreprise exporte en ayant
recours :
 Plusieurs
entreprises
(souvent des PME) peuvent
s'associer.
 à des courtiers,
 Le
groupement
d'exportateurs ainsi créé
dispose alors des moyens
suffisants pour réaliser la
prospection et la vente.
 à une société de commerce
extérieur,
 ou à des exportateurs, qui
connaissent bien les marchéscibles.
79
Stratégies des entreprises
III : les firmes multinationales
La firme multinationale (FMN) se caractérise par la présence d'unités de
production et de distribution dans différents pays, par la spécialisation de leurs
filiales.
http://fr.wikipedia.org/wiki/Multinationale
80
Stratégies des entreprises
Filiales financières
Aucune unité de
la
FMN
n'a
d'existence
indépendante.
Spécialisation
des unités de
production
(filiale atelier,
unités
de
montage).
Particularités des
FMN
Un financement
spécifique
Les
FMN
se
procurent
des
capitaux sur tous les
marchés financiers.
Des unités
intégrées
Des relations complexes
avec les pays d'accueil
Ceux-ci cherchent à
attirer
les
multinationales mais
combattent les effets
déséquilibrants
de
leur implantation.
Des structures
décentralisées
Une organisation
divisionnelle par
produits
et/ou
géographique.
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Stratégies des entreprises
Exemples d’entreprises transnationales
•Assurances : Aviva,Prudential,Zurich,Aegon
• Nourriture : Nestlé, Danone,General Mills
• Travaux publiques : Bouygues
• Banques : BNP Paribas, Deutsche Bank, Crédit Agricole
• Industries diverses : Suez, Vivendi Environnement, Schneider Electric
• Informatique : SAP,People Soft,Oracle
• Pharmacie : Aventis, Sanofi
82
Stratégies des entreprises
Chapitre 5
Les stratégies d’impartition et d’intégration
83
Stratégies des entreprises
Lorsque des entreprises s'associent tout en restant indépendantes, il s'agit de
stratégies d'impartition.
Lorsque au contraire elles se regroupent, il s'agit de stratégies d'intégration
84
Stratégies des entreprises
I : les stratégies d’impartition
Une stratégie d'impartition consiste, pour une entreprise, à s'associer avec
d'autres entreprises :
 pour réaliser des actions communes (ex. : achats réalisés en commun),
 pour spécialiser son activité (ex.: partage entre entreprises des étapes du
processus de fabrication),
 pour entreprendre une activité nouvelle (ex. : exportation).
Les différentes entreprises partenaires restent toutefois indépendantes.
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Stratégies des entreprises
 Une première modalité de l'impartition concerne le partenariat inter-entreprises.
 La relation est fondée sur des contrats à moyen terme.
 Dans la plupart des cas, les entreprises partenaires ne sont pas sur un pied
d'égalité :
 l'entreprise dominante impose ses conditions dans un cahier des charges, et il y a
une quasi-intégration de l'entreprise dominée.
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Stratégies des entreprises
L'entreprise doit parfois envisager de s'allier ou de s'associer avec une ou plusieurs
autres entreprises.
Exemple la franchise
La franchise se définit comme un contrat par lequel une entreprise concède à une
autre entreprise indépendante, en contrepartie d'une redevance, le droit de se
présenter sous sa raison sociale ou sa marque pour vendre des produits ou des
services.
La franchise s'accompagne généralement d'une assistance technique du
franchiseur et d'une adhésion totale du franchisé au concept de vente mis en
place par le franchiseur.
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Stratégies des entreprises
•
la franchise industrielle : dans ce cas, le franchiseur est un industriel qui concède à
un autre industriel un droit d'exploitation de sa marque et de son savoir-faire
(Coca-Cola par exemple).
•
la franchise de services : ici, le contrat se rapporte à la diffusion d'une méthode ou
d'un savoir-faire (MacDonald ou Jean-Louis David par exemple). Cette forme de
franchise s'est très développée et représente aujourd'hui environ 40 % des points
de vente franchisés
88
Stratégies des entreprises
•
la franchise de production : le franchiseur est un producteur qui commercialise ses
produits dans des magasins qui exploitent sa marque et sa renommée ( Yves
Rocher ou Benetton par exemple).
•
la franchise de distribution : le franchiseur est ici un grossiste qui développe un
concept et diffuse une collection qu'il a sélectionnée auprès de fournisseurs ou
qu'il a fait créer (Manoukian ou Pronuptia par exemple).
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Stratégies des entreprises
Un G. I. E. est un groupement de personnes physiques ou morales, de nature
juridique originale, distincte de la société et de l'association, dont l'objet et de
faciliter l'exercice de l'activité économique de ses membres par la mise en
commun de certains aspects de cette activité.
http://www.commerceatroyes.com/troyes/com
mercant_104_0.php?PID=397e42c5bb64d22c
9695ad402cac5355
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Stratégies des entreprises
 Deux ou plusieurs entreprises peuvent aussi s'associer en créant une filiale
commune leur permettant de réaliser des économies d'échelle ou d'entreprendre
des activités nouvelles.
 Enfin, une entreprise peut s'associer avec un organisme public (commune,
université...). On parle alors de partenariat mixte.
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Stratégies des entreprises
Les stratégies
d’impartition
Association d ‘entreprises sans
perte d’indépendance (au moins en
théorie)
Partenariat interentreprises
- sous traitance
- concession
- franchise
Filiales communes
Partenariat mixte
(privé / public)
GIE
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Stratégies des entreprises
II : les stratégies d’intégration
 L'intégration consiste, pour une entreprise, à effectuer un regroupement avec
d'autres entreprises.
 Dans le but d'internaliser des activités nouvelles au sein de sa filière de
production.
 Par exemple, un éditeur qui se regroupe avec une entreprise d'imprimerie réalise
une opération d'intégration.
 L’intégration peut s’effectuer dans trois directions principales :
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Stratégies des entreprises
Les stratégies
d’intégration
Regroupement d’entreprises avec
disparition d’une ou de plusieurs
entreprises
Fusion
Absorption
Scission
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Stratégies des entreprises
La fusion est une opération juridique consistant à regrouper plusieurs sociétés ou
entreprises en une seule. Par exemple, si deux sociétés, une société A est une
société B, fusionnent, l'opération aboutira à une dissolution de ces deux sociétés.
Leurs patrimoines seront réunis en un seul. Une nouvelle société sera créée issue
de la fusion des deux précédentes et dont l'actif se composera de l'actif de la
société A et de l'actif de la société B et dont le passif se composera du passif de la
société A et du passif de la société B.
http://www.linternaute.com/television/dossier/
05/tps-canalsat/consequences.shtml
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Stratégies des entreprises
La fusion-absorption se caractérise par l'absorption d'une société par une autre.
La société absorbante verra son patrimoine gonflé par celui de la société absorbée.
La société absorbée disparaît mais il n'y a pas, comme dans le cas précédent, de
création d'une personne morale nouvelle.
La société absorbante devra augmenter son capital et distribuer de nouveaux
titres aux associés de la société absorbée.
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Stratégies des entreprises
La scission : il s'agit de l'éclatement d'une société en plusieurs entités distinctes.
Par exemple, si une société A fait l'objet d'une opération de scission, elle pourrait
éclater en 2,3,4, etc. sociétés plus petites.
Juridiquement, la société A disparaît par dissolution. La scission se caractérise
donc par un éclatement des patrimoines.
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Stratégies des entreprises
Intégration en amont vers les approvisionnements
(produits intermédiaires)
Entreprise
Intégration latérale vers des activités périphériques
(sociétés de financement, centres de recherches)
Intégration en aval vers les débouchés
(produits finis, réseaux de distribution)
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Stratégies des entreprises
 Lorsque l'entreprise poursuit un objectif d'intégration complète amont et aval, on
parle de stratégie de filière.
 L'intégration peut obéir à une logique industrielle : il s'agit de maîtriser toutes les
étapes du cycle d'exploitation grâce à un contrôle des fournisseurs et des
distributeurs.
 Mais souvent l'intégration est liée à une logique financière : il s'agit alors d'un
choix d'investissement destiné à améliorer la rentabilité de l'entreprise.
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Stratégies des entreprises
Quelle que soit sa modalité juridique (fusion, absorption, scission), l'intégration
génère néanmoins des effets négatifs pour l'entreprise :



réduction de la flexibilité,
coût d'entrée
et augmentation des coûts fixes.
Elle aboutit à la création de groupes d'entreprises plus ou moins puissants et
homogènes.
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