Transcript Stratégies des entreprises

Stratégies des
entreprises
Vente d’un savoir-faire/bien
d’équipement nouveau ou d’une
technologie nouvelle à l’international
Apports théoriques
1
Marketing industriel
Segmentation des marchés industriels
Notion de filière
Critères de segmentation
Motivations du client industriel
Rappel du processus d’achat
Différents besoins du client industriel
2
Segmentation des marchés industriels

Fonctions exercées par un produit industriel dépendantes
de la place occupée dans le processus productif du client







Bien d’équipement principal : Usine Clef en main, train de laminoir,
alternateur
Produits intermédiaires semi-ouvrés : profilés, tôles, …
Sous ensembles : moteurs électriques, boites de vitesse, …
Produits consommés : petit outillage, huile,
Matières premières brutes : alumine, charbon, …
Matières transformées : engrais, mousse de polyuréthane,
Services : ingénierie, nettoyage industriel, entretien
3
Structure de la demande des clients
industriels : notion de filière
Demande de matières premières
Entreprise
Polypal
Premier
transformateur
Demande de produits bruts
Demande de
Biens d’équip.
Systèmes métalliques
Entreposage industriel
Demande de
Biens consommés
Transformateur
final
Demande de produits traités
1er incorporateur
Entreprises investissant
en capacités nouvelles
Demande de produits finis
intermédiaires
Secteurs en
Développement
Incorporateur
final
Demande de
Services
Demande de produits finis
Consommation
4
Motivations du client industriel

Client = structure collégiale, groupe de personnes exerçant des fonctions
différentes et ayant des compétences et motivations distinctes
Client = nombre limité et souvent en rapport de force dominant vis-à-vis des
fournisseurs

Demande de biens industriels
Demande dérivée, c’est-à-dire exprimée par une organisation qui utilise des
produits achetés dans son propre système de production.
La demande est directement dépendante de la demande aval
La demande est souvent inélastique au prix, dans la mesure où ce produit
représente une part peu importante du prix de revient et que le processus de
fabrication est non modifiable

Le produit industriel
Bien défini par le client; prestations attendues clairement spécifiées et marge
de manœuvre du fournisseur étroite.
Les produits industriels ont souvent un très grand nombre d’utilisations au
contraire des biens de consommation presque toujours à utilisation spécifique
5
Rappel du processus d’achat



•
•
Acheteur = définit les conditions d’achat, sélectionne les
fournisseurs et négocie les achats
Utilisateur = celui ou ceux qui utilisent le produit, mieux placé pour
apprécier la performance des produits
Prescripteur = à l’intérieur (bureau d’études, R&D, …) ou à
l’extérieur (conseiller, expert,…) de l’organisation
Recommande les produits, définit les spécifications et les critères de
choix des produits
Décideur = personne ayant le pouvoir d’engager l’entreprise
(souvent le/les dirigeants)
Filtres = ensemble des sources d’influences informelles ayant une
action
6
Les différents besoins du client
industriel

Dimension technique : adéquation du produit à la fonction
Qualité du produit et constance de la qualité

Dimension financière : coût de l’achat- conditions et délais de
paiement – ponctualité des livraisons – respect des quantités

Dimension assistance : service après vente – aide à la mise en œuvre
et dans l’utilisation

Dimension information : accès prioritaire à l’innovation – sécurité et
stabilité des approvisionnements – information sur les marchés

Dimension psycho-sociologique : rapports de
compatibilité des modes d’organisation - réputation
dépendance
–
7
Demande du marché de référence
Découpage en produits-marchés
Analyse stratégique de Porter
Stratégies possibles
8
Découpage en produits-marchés
Fonctions
Un produit-marché se trouve
à l’intersection d’un groupe
d’acheteurs et d’une fonction basée
sur une technologie particulière
Fonctions
Un marché recouvre l’ensemble
des technologies pour une fonction
Groupes
acheteurs
Une industrie est définie par une
technologie quels que soient les
fonctions et groupes d’acheteurs
Technologies
Groupes
acheteurs
Technologies
Groupes
acheteurs
Technologies
Délimitation du marché de référence
(Abelle D.F. , Defining the business : The starting point of strategic planning
9
Fonction : Décoration intérieure
Technologies alternatives : papier peint, peinture, textile mural
Produit-marché : segment stratégique, DAS
papier peint pour décoration intérieure
Fonctions
Marché de la décoration intérieure
Fonctions
Groupes
acheteurs
Industrie du papier peint
Technologies
Groupes
acheteurs
Fonctions
Technologies
Groupes
acheteurs
Technologies
Délimitation du marché de référence
(Abelle D.F. , Defining the business : The starting point of strategic planning
10
Critères de segmentation utilisables
dans les marchés industriels

Environnement







Secteurs industriels
Taille de l’entreprise
Situation géographique
Paramètres d’exploitation


Technologie de l’entreprise
Utilisation de produit ou
marque
Capacité technique et
financière
Facteurs conjoncturels




Urgence d’exécution
Application du produit
Importance de la commande
Caractéristiques perso. de
l’acheteur
Méthode d’achat





Organisation du centre
d’achat
Structure hiérarchique
Relations acheteur-vendeur
Politique générale d’achat
Critères d’achat
Hiérarchie imbriquée de critères de segmentation
utilisables dans les marchés industriels
Shapiro B.P et Bonona T.V.
« la segmentation dans les marchés industriels »
11
Matrice Croissance-Part de marché relative
(BCG -1968) pour l’ensemble des DAS
Taux de croissance du marché
Equilibre de portefeuille d’activités
Enfants à problèmes
« investissement et
dévelop. sélectif »
Vedettes
« maintien leadership »
(Demandent des moyens
financiers importants)
Poids morts
« se retirer ou vivre
modestement »
Vaches à lait
« récolter »
--
+
++
Part de marché relative
12
Un appréciation des produits/marchés en
évolution permanente
Taux de croissance du marché
Evolution des produits
Enfants à problèmes
« investissement et
dévelop. sélectif »
Vedettes
« maintien leadership »
(Demandent des moyens
financiers importants)
Poids morts
« se retirer ou vivre
modestement »
Vaches à lait
« récolter »
--
+
++
Part de marché relative
13
Attractivité du marché
Taille du marché
D’autres représentations possibles
CA3
CA1
CA2
Part de marché relative
Niveau de compétence/technologie
Productivité
14
Notion de rivalité élargie
(Porter 1982)
Entrants
potentiels
Menaces des
nouveaux entrants
Concurrents
du secteur
Fournisseurs
Pouvoir de négociation
des fournisseurs
Clients
Rivalités entre
firmes existantes
Menaces des
nouveaux produits
Pouvoir de négociation
des clients
Substituts
15
Barrières à l’entrée pour les nouveaux
entrants

Nouveaux entrants





Firmes extérieures au produit-marché capables de surmonter les
barrières à l’entrée
Firmes pour lesquelles une entrée constituerait une synergie manifeste
Firmes pour lesquelles l’entrée est une prolongation logique de leur
stratégie
Clients ou fournisseurs souhaitant procéder à une intégration amont ou
aval
Barrières à l’entrée




Economies d’échelle contraignant l’entrant à démarrer à une vaste
échelle
Besoins en capitaux élevés
Aspects R&D, brevets, accès aux matières premières, subventions
publiques
Effet d’expérience
16
Stratégies de base selon Porter
(1982)
Avantage concurrentiel
Cible stratégique
Caractère unique du produit
perçu par les acheteurs
Secteur
tout entier
Différenciation
Segment
particulier
Coûts faibles
Domination par les
coûts
Concentration ou focus
Image de marque, qualité des produits,
réactivité, service après vente, … nécessitant
avance technologique et savoir-faire
marketing
17
Recherche des avantages
concurrentiels défendables




Quels sont les facteurs clés de succès dans le produit - marché
considéré ?
Quelles sont les forces/faiblesses de l’entreprise par rapport à ces
facteurs clefs ?
Quelles sont les forces/faiblesse du ou des concurrents les plus
dangereux par rapport à ces mêmes facteurs clefs ?
Enquête auprès des clients sur leur perception des avantages
concurrentiels
18
Stratégies de couverture du
marché de référence

Stratégie de concentration







Domaine d’activité = DAS
Une fonction
Un groupe d’acheteurs
Stratégie du spécialiste
produit


Spécialisation sur une fonction
Tous les acheteurs sur la
fonction
Toutes les applications
Stratégie de spécialisation
sélective



Plusieurs
produits
sur
plusieurs marchés n’ayant
pas de lien entre eux
Stratégie opportuniste
Stratégie
complète

de
couverture
Assortiment complet pour
rencontrer les besoins de
tous les utilisateurs
Stratégie du spécialiste client



Choix d’une catégorie de clients
Gamme complète de produits
Système complet d’équip. Avec
des fonctions complémentaires
ou reliées entre elles
19
Stratégies de croissance
Croissance intensive : Croître au sein du marché de référence
 Stratégie de pénétration
accroître les ventes des produits actuels dans les marchés existants
 Stratégie de développement par les produits
accroître les ventes dans les marchés actuels grâce à des produits
améliorés, reformulés ou nouveaux
 Stratégie de développement par les marchés
développer des ventes en introduisant les produits actuels sur des
marchés nouveaux
Croissance intégrative : Croître au sein de la filière industrielle par
une extension latérale en amont ou en aval de l’activité de base
Croissance par diversification : croître à partir d’opportunités
situées en dehors de filière industrielle
20
Définition de la pression marketing
nécessaire à la réalisation de l’objectif
Analogie avec le rapport de force en stratégie militaire
Ambition stratégique
Dominer
Rapport de force
3,00
2,00
Attaquer
1,5
Contrer
1,0
Flanquer
0,33
Retrait
0,05
Les ressources marketing
doivent être d’autant plus
importantes que l’ambition
stratégique est élevée et
que les moyens des concurrents
sont importants
Mi* = Mi/Mr
où M* est la pression marketing
mesure le rapport de force entre
l’entreprise i et l’ensemble de ses concurrents
21
Stratégies relationnelles ou d’alliance
Valeur
Compétence
Sécurité
22
Une dimension a prendre en compte : la sécurité
… obtenue avec des stratégies relationnelles ou
d’alliance
Aspect mis en avant de toutes les théories « libérales » : La concurrence
Hors, tout comme la nature a horreur du vide, l’entreprise a horreur de la
concurrence
« Pour une nouvelle politique de l’entreprise » B.Ramanantsoa
Mise en évidence d’une stratégie relationnelle =/= stratégie concurrentielle
et de marchés concertés
Les stratégies « relationnelles » sont définies par :
. Des partenaires (Etat, concurrent(s), client(s), groupes de pression
. La nature des accords (stratégie de marché, stratégie technologique,
stratégie financière, stratégie sociale)
. Le contenu des accords
23
Typologie des stratégies relationnelles
Protection nationale
La relation privilégiée
porte sur
est nouée avec
L’Etat
Un (ou des)
concurrent(s)
Un (ou des) client(s)
ou fournisseur(s)
La stratégie de
marché
La stratégie
technologique
La stratégie
financière
La stratégie
sociale
Protection
nationale
L’Etat fait bénéficier la (ou) les entreprise(s)
nationale(s) de mesures qui les protègent
Sur leur marché domestique par rapport à
la concurrence extérieure.
Ces mesures peuvent être discrètes ou plus
ou moins déguisées
Un (ou des)
groupe(s) de
pression
24
Typologie des stratégies relationnelles
La relation privilégiée
porte sur
La stratégie de
marché
La stratégie
technologique
La stratégie
financière
La stratégie
sociale
est nouée avec
L’Etat
Un (ou des)
concurrent(s)
Un (ou des) client(s)
ou fournisseur(s)
Un (ou des)
groupe(s) de
pression
Entente
Deux entreprises concurrentes concluent
un accord portant sur leur stratégie de marché
(prix, quantité) respectives; cet accord supprime
La concurrence entre elles ou la réglementent
Cet accord est généralement secret, mais peut être
approuvé par les pouvoirs publics
25
Typologie des stratégies relationnelles
La relation privilégiée
porte sur
La stratégie de
marché
La stratégie
technologique
La stratégie
financière
La stratégie
sociale
est nouée avec
L’Etat
Un (ou des)
concurrent(s)
Un (ou des) client(s)
ou fournisseur(s)
Accord élargi à d’autres domaines que la seule
stratégie de marché, par exemple à la stratégie
technologique (développement d’un nouveau produit
ou processus technologique avec intégration des aspects
financiers)
Un (ou des)
groupe(s) de
pression
26
Typologie des stratégies relationnelles
Clubs de fournisseurs de l’Etat
La relation privilégiée
porte sur
La stratégie de
marché
La stratégie
technologique
La stratégie
financière
La stratégie
sociale
est nouée avec
L’Etat
Un (ou des)
concurrent(s)
Un (ou des) client(s)
ou fournisseur(s)
L’Etat répartit ses commandes de façon concentrée dans
Un petit nombre d’entreprises et une ou deux technologies,
de sorte que ni le prix ni les performances ne constituent
des éléments de concurrence.
Il arrive que l’Etat répartisse également entre ces entreprises
les marchés à l’exportation avec des aides dédiées
Un (ou des)
groupe(s) de
pression
27
Typologie des stratégies relationnelles
Politico technologique : Ariane Espace
La relation privilégiée
porte sur
La stratégie de
marché
La stratégie
technologique
La stratégie
financière
La stratégie
sociale
est nouée avec
L’Etat
Un (ou des)
concurrent(s)
Un (ou des) client(s)
ou fournisseur(s)
Extension du système précédent, l’Etat assurant une intégration
totale, de l’amont vers l’aval du cycle industriel; chaque entreprise
est spécialisée, reçoit des financements pour sa R&D, des commandes
publiques et des aides diplomatiques ou financières à l’exportation
Un (ou des)
groupe(s) de
pression
28
Pour une stratégie en trois dimensions
Valeur
Valeur du DAS (BCG : taux de croissance)
Compétence
(BCG : position concurrentielle)
Sécurité
Sécurité : degré de solidité de la relation entre l’entreprise et
ses partenaires privilégiés
29
Pour une stratégie en trois dimensions
Valeur
Forte valeur
Stratégie du champion
Aérospatiale
Hughes
Compétence
Compétence affirmée
Sécurité
Sécurité relationnelle élévée
30
Pour une stratégie en trois dimensions
Valeur
faible mais intéressante pour l’Etat
Stratégie d’assisté
Usinor
Transports ferroviaires anglais
Compétence
Entreprise peu compétente
Sécurité
Soutien de l’Etat
31
Pour une stratégie en trois dimensions
Valeur
faible mais intéressante pour l’Etat
Stratégie philanthrope
SNCF
BBC en Grande Bretagne
Compétence
Entreprise compétente
Sécurité
Soutien de l’Etat
32
Pour une stratégie en trois dimensions
Valeur
forte
Stratégie aventureuse
Bic (Planches à voile)
Texas Instruments (micro-ordinateurs)
Compétence faible
Sécurité Aucune sécurité relationnelle
33
Pour une stratégie en trois dimensions
Valeur
faible
Stratégie suicidaire
Boussac (avant la reprise par Willot
puis par l’Etat français
AEG (Allemagne)
Compétence déclinante
Sécurité Aucune sécurité relationnelle
34
Lancement de produits
Comment décrire le produit (ses fonctions) ?
Décision de développement interne (oui/non) ?
Comment développer le produit ?
Analyse fonctionnelle produit
Développement possibles
Matrice de décision stratégique
Méthodes de lancement (analyse de la valeur, …)
35
Méthode SAFE

Sequential analysis of Functional elements : mise au point aux Etats-Unis
en 1968, oubliée depuis
Ex : Stylo à bille … on part d’une entrée externe et on chemine jusqu’à sortir
du système
entrée
sortie
Entrée de
transfert
Action
Type de fonction
La main
Tient le stylo
x
Le stylo
Est au contact du
papier
x
Le papier
Assure un
frottement
x
Le
frottement
Fait tourner la bille
x
La bille
Transfère l’encre
L’encre
Fait des marques
Fond.
Secondaire Utilisation
x
36
Méthode FAST

Américaine, peu utilisée en France (Function analysis technics)
ordonnancement des fonctions au préalable identifiées de manière intuitive ou
manuelle .
On passe d’une fonction à une autre, de la gauche vers la droite en se posant
la question comment. Les fonctions essentielles sont toujours en premier à
gauche sur le diagramme.
Comment ?
Pourquoi ?
Être
esthétique
Permettre
réarmement
Eliminer
les souris
Tapette à souris
Tuer les
souris
Rabattre
le battant
Porter
la marque
Déplacer
gachette
Libérer
Le couple
Attirer
les souris
Tenir
L’appât
emmagasiner
le couple
37
Lancement de produits

Dans le domaine technique




Découverte
: issue de la recherche
Invention
: idée d’une nouvelle application scientifique
Industrialisation : passage de l’idée à la phase industrielle
Dans le domaine du marché

Innovation
Novation

Diffusion

: 1ère application commercialisée de l’invention
: amélioration d’une application ou d’une fonction,
les 2 relevant du marketing
: fonction relevant du commercial
38
Schéma des possibles (marchés/produits)
Stratégie de création
Besoins
nouveaux
Besoins
connexes
Innovation produits avec
transfert de technologie
Adaptation
des produits
Innovation
totale
Diversification
dans l’espace
de compétence
Produits
existants
Innovation de
production
Réalisés
Entreprise
actuelle
utilisées
Adaptations
techniques
inutilisées
Technologies existantes
Technologies
nouvelles
Risques techniques
Techniques
Risques du
marché
Marchés
39
Evolution dans le domaine marché
Stratégie de création
Besoins
nouveaux
Besoins
connexes
Innovation produits avec
transfert de technologie
Adaptation
des produits
Diversification
dans l’espace
de compétence
Produits
existants
Innovation de
production
Réalisés
Entreprise
actuelle
utilisées
Approche marché
Innovation
totale
Adaptations
techniques
inutilisées
Technologies existantes
Technologies
nouvelles
Risques techniques
Techniques
Risques du
marché
Marchés
40
Evolution dans le domaine technique
Stratégie de création
Besoins
nouveaux
Besoins
connexes
Innovation produits avec
transfert de technologie
Adaptation
des produits
Innovation
totale
Diversification
dans l’espace
de compétence
Produits
existants
Innovation de
production
Réalisés
Entreprise
actuelle
utilisées
Adaptations
techniques
inutilisées
Technologies existantes
Technologies
nouvelles
Risques techniques
Techniques
Risques du
marché
Marchés
41
Matrice de positionnement des
stratégies technologiques
Position Technologique
Position Concurrentielle
Fort
Fort
Favorable
Faible
Favorable
Innovateur
Suiveur
Créneau
?
Joint venture Rationalisation
Faible
Acquisition
Rationalisation
Liquidation
42
Appréciation du degré de nouveauté

Question : le produit est-il « nouveau pour le monde » ou
simplement « nouveau pour l’entreprise » ?
Etude Booz,Allen et Hamilton en 1982 sur 700 entreprises et
13000 produits

Produits nouveaux pour le monde (10%)





Ligne de produits nouvelle pour l’entreprise (20%)
Adjonction à une ligne de produits existante (26%)
Produits reformulés (26%)
Produits repositionnés (7%)
Réduction des coûts (innovation de procédés (11%)
43
Classification des innovations

Innovations à dominante technologique








Caractéristiques du produit (float glass)
Utilisation d’un nouveau composant (steel cord dans un
pneu)
Utilisation d’une nouvelle matière première (mousse de
polyuréthane)
Utilisation de produits bruts nouveaux (acier inoxidable)
Produits finis nouveaux (photo instantanée)
Conditionnements nouveaux (café soluble)
Systèmes complexes nouveaux (TGV)
Innovation à dominante commerciale ou marketing




Présentation nouvelle d’un produit (livre de poche)
Mode de distribution (cash and carry)
Support publicitaire nouveau (abris bus)
Un moyen nouveau de paiement (carte à mémoire)
44
Evaluation du risque d’une innovation

Composantes d’une innovation




Un besoin à rencontrer, autrement dit une fonction ou un
ensemble de fonctions à remplir
Le concept d’un objet ou d’une entité propre à satisfaire le
besoin
Des ingrédients comprenant un corps de connaissances
pré-éxistantes que de matériaux ou techniques adaptées
Types de risques



Risque Marché : degré d’originalité du concept et de sa
complexité
Risque technologique : faisabilité technique du concept
Risque stratégique : Degré de familiarisation de l’entreprise
avec le marché et la technologie
45
Degré de nouveauté pour l’entreprise
Produit/tech.
Marché
Connu
Nouveau
Connu
Nouveau
46
Analyse des principales causes d’échec
des innovations
Analyse réalisée par la Caisse Nationale Marchés de l’Etat
 Caractère superficiel de l’analyse de marché (50%)
 Sous estimation des délais de diffusion du produit sur le
marché (60%)
 Surestimation de la taille et des ressources du marché
potentiel (40%)
 Problèmes de production (38%)


 Difficulté du passage du prototype à la pré-série (50%)
 Difficulté de mise au point du produit définitif (50%)
Manque de ressources financières (7%)
Problèmes de commercialisation (5%)
Analyse réalisée en 1980 … en 2004 ?
47
Analyse de la valeur et développement des
produits nouveaux

Point de départ : CCdF ou Cahier des charges préliminaire

Cinq grandes phases dans le processus
a)
b)
c)
d)
e)

Recherche de principes, d’arrangements ou de dispositions générales
Avants projets
Etudes et essais (du projet choisi)
Etude d’industrialisation
Mise en place de la production et lancement
Méthodologie de l’analyse de la valeur




Analyse fonctionnelle du produit (fonctions principales, fonctions
annexes, fonctions de contrainte)
Approche de la valeur de chacune des fonctions (Combien est-on prêt à
payer pour obtenir cette fonction ? L’objet sans la fonction ? Valeur relative
de la fonction?
Aptitude du produit à remplir les fonctions au moindre coût (critique
constructive des différentes pièces de l’objet ou composante de service
Comparaison entre coût d’obtention de la fonction et sa valeur
48
Conduite des projets en entreprise : recherche
des structures appropriées
Diagramme de J.Galbraith
Influence
du produit ou du projet
Influence
de la fonction
Structure fonctionnelle
+
Coordinateur projet
Structure
matricielle
Structure
par projets
+ service support
49
Conduite de projet en entreprises
Caractéristiques générales
. Nécessité de créer des structures « ad hoc » avec intervention
de toutes les fonctions :
. Travaux publics,
. Ingénierie,
. Conception de systèmes complexes,
Mais aussi lorsque l’on change des processus de production
. Mise en place de structures opérationnelles à durée déterminée
. Maîtrise du temps (délais) = dimension importante de l’organisation
50
Définition de la structure la plus
appropriée
Analyse interne entreprise
. Taille
. Technologie
. Environnement
+ importance activités projet
dans l’entreprise
Caractéristiques des projets
. Nature
. Taille
. Durée
. Répétitivité
Diagramme de J.Galbraith
Influence
relative dans
la prise de décision
Influence
du produit ou du projet
Influence
de la fonction
Structure fonctionnelle
+
Coordinateur projet
Structure
matricielle
Structure
par projets
+ service support
51
Conduite de projet en entreprises
Types de structure par projets
. Structure pure « par projets » : entreprises de BTP, sociétés de conseil
ou d’ingénierie
=> Dotation en hommes et équipements avec un chef de projet responsable
des décisions opérationnelles
. Structure mixte « projets-fonctions »
=> Création d’un réservoir de moyens au siège avec Directeurs de services
fonctionnels supports des structures opérationnelles (Connex, Dumez, ..)
. Structure matricielle « projets-fonctions » dans le cas de projets à technologie
sophistiquée et évolutive (NASA, CNES, …)
Emergence de structures avec passage de contrats entre services (RATP,
SNCF, Poste)
52
Différents types de structure
Structure fonctionnelle
Structure divisionnelle
DG
EM
DG
EM
Commercial
Production
Produit A
Administ.
Avantages : + grande spécialisation
+ grande efficacité
Économie d’échelle
Inconv.
: Problèmes de coordination
Pas adapté à diversification
Produit B
-Commercial
-Production
-Administration
Avantages : permet de tenir compte
de l’évolution des produits/marchés
Favorise décentralisation responsabilités
Plus efficace dans un env. évolutif
Inconvénients : coûts + élevés et pb de
transferts entre unités
53
Différents types de structure
Structure mixte
Structure matricielle
Fonctions
Comm
Prod.
Admin.
Finance
DG
EM
Commercial
Production
Produit A
Administ.
Produit B
Avantages : maintien effet d’échelle de
la production
Avantages : économie fonctionnelle
Inconv.
Inconv.
: gestion des priorités de
production assez difficile
: déresponsabilisation à cause
de la perte de structure
hiérarchique
54
Différents types de structure
Structure à fort développement marketing
DG
Marketing
Commercial
Production
Produit
B
Produit
A
Administ.
La gestion de la production ressentira ces choix structurels à
différents points de vue :
. Politique des produits
. Flexibilité demandée à la production
. Politique en matière de délais
55
Interdépendance entre structure et
technologie
(C.Perrow) La technologie détermine la structure de 2 façons différentes :
. Par la variété des composantes qu’elle met en jeu (caractère standardisé ou non
des matières, fréquences des évènements imprévisibles – incidents techniques,
commandes prioritaires- simplicité ou complexité des équipements)
. Par la nature de l’effort à fournir pour prendre les décisions techniques (démarche
de routine, recherche rationnelle de solutions cad analysable, ou utilisation innovante
des expériences antérieures ou de l’intuition immédiate qualifiée de non analysable)
Peu d’exceptions
(structures rigides)
Recherche
non analysable
+ décentralisable
Recherche
Analysable
- décentralisable
Beaucoup d’exceptions
(structures flexibles)
Technologie artisanale
(verres spéciaux)
Technologie de pointe
(Aérospatiale)
Technologie routinière
(sidérurgie, automobile)
Technologie d’ingénierie
(équipements lourds)
56
Lorsque la technologie cède le pas
aux autres données d’organisation
Peu d’exceptions
(structures rigides)
Recherche
non analysable
+ décentralisable
Recherche
analysable
- décentralisable
Beaucoup d’exceptions
(structures flexibles)
Technologie artisanale
(verres spéciaux)
Technologie de pointe
(Aérospatiale)
Technologie routinière
(sidérurgie, automobile)
Technologie d’ingénierie
(équipements lourds)
Dans pays en voie de développement, les transferts de technologie mettent en évidence l’intérêt
d’organisations souples adaptées aux contraintes locales, sociales et surtout culturelles.
Transfert de technologie réussi = maîtrise de l’ensemble « techniques-structures-hommes »
57
Lorsque la technologie cède le pas
aux autres données d’organisation
Ex : Réhabilitation d’usine textile au Mozambique (filature-tissage-finissage)
 Diagnostic de la situation
. Pays en guerre (difficultés d’approvisionnement, de logistique, de sécurité)
. Machines en mauvais état, process dépassés, produits de mauvaise qualité
. Encadrement avec niveau de formation dépassé/hétérogène … sans enjeu par rapport à ses
responsabilités
 Définition d’une stratégie de redécollage et mise en place d’un programme pluriannuel de
réhabilitation
. Financement de la Caisse Française de développement,
. Achat et mise en service de nouvelles machines
. Redéfinition de filières de carrière (adaptées aux techniques et à la culture)
. Nouvelle grille de salaires,
. Formation des ouvriers (adaptée à la culture du pays)
. Formation de l’encadrement (RH, Production, Maintenance, Gestion des stocks) et apport de
méthodes ….
Une méthode : Postes d’encadrement tenus par des expatriés un an puis coaching sur un an des
cadres formés
58
Lorsque la technologie cède le pas
aux autres données d’organisation
Peu d’exceptions
(structures rigides)
Beaucoup d’exceptions
(structures flexibles)
Recherche
non analysable
+ décentralisable
Technologie artisanale
(verres spéciaux)
Technologie de pointe
(Aérospatiale)
Recherche
analysable
- décentralisable
Technologie routinière
(sidérurgie, automobile)
Technologie d’ingénierie
(équipements lourds)
Recherche d’un enrichissement des tâches dans les ateliers
de fabrication => fin de l’organisation taylorienne du travail
59
Chiffrage du développement
Estimation des coûts de développement ?
Comment faire ?
60
Analyse de la valeur et développement des
produits nouveaux

Point de départ : CCdF ou Cahier des charges préliminaire

Cinq grandes phases dans le processus
a)
b)
c)
d)
e)

Recherche de principes, d’arrangements ou de dispositions générales
Avants projets
Etudes et essais (du projet choisi)
Etude d’industrialisation
Mise en place de la production et lancement
Méthodologie de l’analyse de la valeur




Analyse fonctionnelle du produit (fonctions principales, fonctions
annexes, fonctions de contrainte)
Approche de la valeur de chacune des fonctions (Combien est-on prêt à
payer pour obtenir cette fonction ? L’objet sans la fonction ? Valeur relative
de la fonction?
Aptitude du produit à remplir les fonctions au moindre coût (critique
constructive des différentes pièces de l’objet ou composante de service
Comparaison entre coût d’obtention de la fonction et sa valeur
61
Estimation des coûts pour un lancement
de produits ou activités

Estimation du coût en fonction d’un paramètre ou de
plusieurs paramètres caractéristique(s) d’un produit



Chiffrage par addition d’éléments



Pour une pompe : Puissance et pression d’une pompe
Pour un réducteur : démultiplication, couple, puissance à
transmettre
Décomposition des coûts par élément (cost model ou work
breakdown structure)
Usine « Clef en main » = Lecture d’abaques en fonction des
flux traités
Comparaison fabrication interne-achat et études des
produits concurrents (int. économies d’échelle)
62
Méthodes employées pour un lancement
de produits ou activités

Rationalisation des choix budgétaires (RCB) ou Planning
Programming Budgeting System (PPBS)



PPBS : Lancé au Département de la Défense américain en 1961,
par R.Mc Namara
RCB (1960-70) : Ministère de la Défense Nationale + plusieurs
organismes publics français
=> budgets de programme pluriannuels + techniques d’évaluation
(coût-efficacité, coût-avantages,analyse multicritère)
Budget Base Zero


1973 : Budget de l’année fiscale de l’Etat de Géorgie (J.Carter)
Développement assez large par la suite
Le budget est élaboré à partir de zéro en fonction des objectifs
que se fixe l’organisme et chaque activité fait l’objet d’une étude
(coût, solutions différentes possibles, conséquences si l’on arrêt
le développement ou si l’on change le niveau de performance
63
Analyse de la viabilité
économique d’un produit nouveau
Zone de gain
Courbe de vie
financière du produit
Recherche développement
Zone de perte
Point
mort
Point
acquisition
capital
productif
64
Compte d’exploitation prévisionnel
1. Volume de ventes espéré
2. Multiplicateur des ventes année 1
Année 0
Année 1
Année 2
Année 3
--
1925000
1,00
1540000
0,8
1232000
0,64
3. Prix de vente fabricant
4. Coût direct unitaire
5. Marge brute unitaire
6. Chiffre d’affaires
7. Marge brute totale
8. Dépenses de marketing
9. Frais fixes propres
10. Contribution brute
11. Frais d’étude et développement
12. Contribution nette cumulée
-50000
-50000
13. Seuil de rentabilité
65
Globalisation des activités
En quelles circonstances faut-il globaliser ses activités ?
Facteurs
Du Marché
Facteurs de
coûts
La globalisation
potentielle
Facteurs
gouvernementaux
66
Principaux facteurs de la
globalisation des activités
La globalisation
potentielle
- Économies d’échelle
-
Effet d’expérience
Baisse des coûts de transport
Croissance des coûts de R&D
Différences de coûts entre pays
Facteurs
concurrentiels
Facteurs de
coûts
Facteurs
Du Marché
- Besoins des consommateurs
- Demandes globales
- Circuits de distribution globaux
- Marketing transférable
- Politique de libre-échange
- Normalisation technique
- Réglementations commerciales
communes
- Déréglementations
Facteurs
gouvernementaux
- exportations/importations
- interdépendance économique
- concurrents multi-nationaux
- globalisation de la concurrence
67
Facteurs politiques et
gouvernementaux
• Libéralisation des échanges internationaux
 ouverture des frontières
 accords internationaux de libre échange
 faiblesse ou absence de droits de douane
• Intégration économique de grandes zones (CEE, NAFTA, …)
 création de marchés intérieurs libre de contraintes
 unification des conditions techniques, réglementaires, sociales, fiscales et
monétaires
• Impératifs politiques (demandes des gouvernements)
 problèmes de conflit entre exigences économiques et impératifs politiques
 négociation selon pouvoir de négociation de l’entreprise (part de marché, détention
de technologies clés, importance des marchés nationaux et des commandes
68
publiques)
Facteurs de globalisation liés
aux marchés et à la demande
• Unification et amélioration des moyens de transport
 réduction des coûts et des temps de transport
 amélioration des réseaux de communication
• Homogénéisation de la demande internationale
 pour de nombreux produits et service, les demandes nationales restent typées
 des segments peuvent être homogènes dans plusieurs pays
Une solution pour les produits manufacturés : conditionnements différents en fonction
des pays
• Globalisation par recherche de compétitivité
 en liaison avec la diminution du cycle de vie des produits et le coût de recherche et
de développement de produits technologiques => extension géographique
 économie d’échelle (réduction du coût unitaire par effet volume)
69
La globalisation : une stratégie de
conquête des marchés extérieurs
• étape 1 : exportation (1945-1965)
 exportation de produits développés et manufacturés pour son marché intérieur vers
des marchés extérieurs sans modification du processus de production mais avec la
création d’une filiale export
• étape 2 : internationalisation
 implantation et production de l’entreprise à l’étranger
• étape 3 : multinationalisation (stratégie de risposte vis-à-vis des barrières
douanières et mesures protectionnistes des Etats)
 création de filiales à l’étranger, à statut local mais fortement dépendante de la
maison mère
 production et vente dans de nombreux pays (caractère multi-domestique)
 organisation régionale ou continentale
• étape suivante : globalisation
70
Dimensions de la globalisation
Cinq dimensions pour qualifier la globalisation
• (1) présence sur le marché
 expansion géographique maximale (marchés américain, européen et
japonais et autres marchés en expansion)
 l’entreprise doit être implantée mondialement tant au niveau de sa
production que de ses ventes)
Veille sur les technologies en cours de développement, information sur les
stratégies des concurrents et sur les orientations des marchés.
• (2) étendue de l’offre de produits et de services
 organisation de la R&D, de la production, du marketing et de la production
pour développer une offre aussi homogène que possible.
 minimiser les coûts pour une activité de volume ou créer une véritable
différenciation durable et défendable sur un créneau (Stylos MontBlanc,
pulls Benetton)
71
Dimensions de la globalisation
Cinq dimensions pour qualifier la globalisation
• (3) localisation des activités à forte valeur ajoutée
 choix réfléchi des activités à forte valeur ajoutée pour garder le contrôle et
la conservation par l’entreprise de ses bases de connaissance
 implantation suite à analyse fine de la circulation de l’information au sein
de l’entreprise, de la structure des coûts
• (4) marketing global
 utilisation mondiale d’une marque ou d’une raison commerciale
Avantages : économies d’échelle, développement international plus rapide,
amélioration du contrôle sur les filiales
• (5) intégration des mouvements stratégiques
 intégration des mouvements stratégiques sur un ou des marché(s)
nationaux à la stratégie globale
72
Modalités de pénétration des marchés à l’étranger
Cession de Licence
Contrat de franchise
Importateur
Création de filiale
73
Modalités de pénétration des
marchés étrangers (1)
• Pas de création de structure locale
 Cession de licence
 droit d’utilisation d’une technologie ou d’une marque
 dans un espace géographique défini
 pour une période définie
La technologie est en général protégée par un brevet, mais cette protection est
limitée dans le temps
(-) formation d’un concurrent potentiel lorsque le brevet tombe dans le domaine
public
(+) option peu coûteuse (quelques voyages de prospection + conseil juridique)
(++) diminution des risques si l’entreprise peut rester propriétaire de sa marque
ex : Yoplait, Lacoste, Christian Dior, Amortisseurs De Carbon
 Contrat de franchise
 peut être considérée comme une forme élaborée de licence
 apport par le franchiseur d’un savoir-faire commercial, de méthodes de gestion
74
et éventuellement de production et droit de contrôle sur les opérations
Modalités de pénétration des
marchés étrangers (2)
• Pas de création de structure locale
 Recours à un importateur
 gestion des procédures d’introduction du produit (homologation, autorisations
diverses, dédouanement, stockage
 distribution partielle ou totale
(++) utilisation des compétences, des structures et du réseau commercial du
distributeur
Condition sine qua non : le produit doit présenter des avantages indéniables
aux yeux du consommateur, en termes de prix ou de qualité.
(+/-) peu de risques d’investissement par l’importateur
75
Modalités de pénétration des
marchés étrangers (3)
• Création d’une filiale dans le pays visé
 exprime la volonté de l’entreprise de travailler durablement dans le pays
 rassure les clients et distributeurs
 Filiale de commercialisation/filiale intégrée
 mêmes fonctions que l’importateur, mais suppression des conflits d’intérêt
 coûts beaucoup plus lourds (loyer, recrutement du personnel, …)
Nécessaire lorsque :
 le produit est coûteux à transporter (produits agroalimentaires frais ou
surgelés, gaz industriels, ..)
 le pays d’accueil l’exige (pour son développement, favoriser l’emploi, ..)
 le client l’exige (rupture d’approvisionnement intolérable, peu de fournisseurs)
Facteur favorable
 faiblesse des coûts de production dans le pays (coûts salariaux, matières,
énergie)
76
Modalités de pénétration des
marchés étrangers (4)
• Création d’une filiale dans le pays visé
 exprime la volonté de l’entreprise de travailler durablement dans le pays
 rassure les clients et distributeurs
 Filiale totalement contrôlée/filiale commune
 Travail avec partenaire local
 Entreprise et partenaire local sont actionnaire de la filiale
 Les filiales sont de commercialisation ou intégrées c’est-à-dire production
+ commercialisation)
Attention :
 gestion d’une filiale commune = affaire complexe
 possibilité de divergence dans le temps
 rotation de cadres expatriés détachés par l’entreprise = fragilisation des liens
77
Modalités de pénétration des
marchés étrangers (4)
• En conclusion
Choix du mode de pénétration des marchés = compromis entre
Grande maîtrise des opérations /maîtrise investissements
requis
Etablissement d’une structure locale = meilleure efficacité à priori
Qualité du suivi des opérations = élément primordial dans tous les
cas de figure (importateur ou filiale)
78
Stratégies des
entreprises
Examen des difficultés rencontrées
dans la définition pratique d’un
projet à l’international
Visualisation des résultats
79
Application aux projets
retenus en 2003/2004
80
Démarche stratégique (rappel)

Rapprochement entre analyse externe et analyse interne
Analyse
externe
Analyse
interne
Opportunités
Menaces
Forces
Faiblesses
Volontés
dirigeants
SWOT
Choix stratégiques
5 étapes
. Segmentation stratégique : définition des domaines d’activités stratégiques
. Analyse concurrentielle des DAS
. Choix d’une stratégie pour chaque DAS
. Détermination des voies de développement stratégique
81
Démarche stratégique (Carte à puce)
Analyse
externe
Analyse
interne
Opportunités
Menaces
Forces
Faiblesses
Volontés
dirigeants
Faut-il mieux commencer par l’analyse interne
ou externe ?
Réponse : Cela dépend !!
Il convient en général de réaliser des allers retours
entre le produit et les applications possibles
DAS
Choix stratégiques
Ex : Carte à puce hyperfréquence
2. Identification DAS/applications
. Détection (remplacement code barre)
. Suivi d’identité
. Mémorisation historique
1. Caractéristiques de la technique (distance de
détection, milieux traversables, vitesse de
mouvement du mobile)
Valeur du/des DAS
3. Logistique usine (Peugeot)
Courrier rapide (Fedex)
Logistique externe (Palettes)
4. Caractérisation de la gamme de produits
adaptée + process de production adapté
Recherche avantage compétitif et position concurrentielle
Choix stratégique : Position des concurrents, lobbying technologique, tests sur les secteurs cibles (DAS)
pour ouvrir le marché
82
Démarche stratégique (incinérateurs)
Analyse
externe
Analyse
interne
Opportunités
Menaces
Forces
Faiblesses
Volontés
dirigeants
DAS
Faut-il mieux commencer par l’analyse interne
ou externe ?
Réponse : Cela dépend !!
Il convient en général de réaliser des allers retours
entre le produit et les applications possibles
Choix stratégiques
Ex : Gamme d’ incinérateurs (CNIM)
1. Normalisation (évolution)
Process de traitement des déchets
selon les pays
Sensibilité écologique des habitants
2. Gamme d’incinérateurs « possibles/attendus »
Recherche de produits modulaires
Valeur du/des DAS
4. Analyse de la concurrence
3. Classement des pays par rapport à leur
potentiel sur le DAS
Recherche avantage compétitif et position concurrentielle
5. Analyse du potentiel interne CNIM
(commercial/exploitation)
Choix stratégiques : chaîne de valeur ajoutée nécessaire (ensemblier complet, logistique, recherche
financement amont
83
stratégie commerciale (exploitation + construction), recherche de partenariat pays, lobbying environnemental
Analyse externe (incinérateurs)
Analyse
externe
Analyse
interne
Opportunités
Menaces
Forces
Faiblesses
Quel marché prendre en compte ?
Strictement le marché du produit ou appréhension globale
du contexte marché au sens large
Volontés
dirigeants
DAS
Choix stratégiques
Ex : Gamme d’ incinérateurs (CNIM)
Conscience
écologique
1. Normalisation (évolution)
Process de traitement des déchets
selon les pays
Sensibilité écologique des habitants
Suède
Danemark
Norvège
Voir chaîne de traitement complète des déchets
Tri sélectif
enfouissement
incinération
Autres critères : valeur de la terre (cas des îles ?, …)
Grèce
Roumanie
Portugal
Malte
France
Italie
Niveau PIB
84
Qualification/quantification des marchés
nationaux
Austria
30
Belgium
Tecnicological needs of the population
Denmark
Finland
25
France
Austria
Luxemburg
United Kingdom
Spain
Iceland
15
Czech Rupublic
10
Estonia
Poland
Lithuania
Bulgaria
5
Italy
Luxemburg
Sweden
Belgium
Netherlands
Germany
Finland
Portugal
Spain
Italy
Ireland
Portugal
Cyprus
Greece
Slovenia
Ireland
Denmark
Norway
France
Malta
Greece
Switzerland
Netherlands
20
Germany
Sweden
United Kingdom
Cyprus
Hungary
Czech Rupublic
Slovakia
Estonia
Latvia
Hungary
Latvia
Lithuania
Romania
Turkey
Malta
Poland
0
0
5
10
15
20
25
30
35
Slovenia
Bulgaria
Romania
Turkey
-5
Ecological awareness of the population
Switzerland
Iceland
85
Impact analyse externe sur choix
stratégiques (incinérateurs)
Analyse
externe
Analyse
interne
Opportunités
Menaces
Forces
Faiblesses
Volontés
dirigeants
Comment prendre en compte les éléments
d’analyse externe ?
Choix stratégiques
Ex : Gamme d’ incinérateurs (CNIM)
1. Normalisation (évolution)
Evolution vraisemblable vers les réductions
de fumée
Contraintes sur les produits finaux (à mettre
en chaussée, à vitrifier)
Intégration des contraintes sur la gamme
d’incinérateurs
=> Contraintes technologiques à intégrer
Définition d’un ciblage produits/marchés (pays)
86
Analyse externe et 1er éléments de
choix stratégiques
Analyse
externe
Analyse
interne
Opportunités
Menaces
Forces
Faiblesses
DAS
Choix stratégiques
Sociétés concurrentes
Sociétés de métrologie
Petite taille
Marché international
Ex : Testeur de niveau
Volontés
dirigeants
Comment appréhender un marché aussi spécifique ?
Congrès techniques
Analyse des brochures produits des concurrents
On pense pouvoir vendre un produit mais il faut penser
Process !!
Technique : mesure acoustique
Attention : attente d’un process
plus complet
DAS identifiés
. lignes d’embouteillage
. lignes d’empotage (confitures, peintures,
autres pâtes,…)
Techniques concurrentes
. Signal optique,
. Contact électrique
Non contact avec les produits
Fiabilité
Travail en milieu hostile
Eléments de choix stratégiques : Promotion de la technique et de ses avantages, catalogue des expérimentations
réussies,
travail de sensibilisation des ingénieries (vente du testeur avec des rétroactions sur le remplissage des pots et
87
évacuation des produits à défaut)
Prise en compte de l’analyse interne de
l’entreprise et des volontés des dirigeants
Analyse
externe
Analyse
interne
Opportunités
Menaces
Forces
Faiblesses
Ex : Testeur de niveau
Volontés
dirigeants
DAS
Choix stratégiques
Estimation de la valeur des DAS
+ coûts de création du marché
DAS identifiés
. lignes d’embouteillage
. lignes d’empotage (confitures, peintures,
autres pâtes,…)
La stratégie de développement se décide t-elle ex nihilo ?
Facteurs à prendre en compte ?
Volontés dirigeants
. Sous traiter la production à sociétés externes
. Mode de rémunération ?
. Volonté de diversification liée à l’espérance de gain
Forces/faiblesses
++ Montage de dossier pour Europe/Anvar
++ Compétence techniques acoustiques
- Equipe réduite
- Capacités financières réduites ?
Eléments de choix stratégiques : Promotion de la technique et de ses avantages, catalogue des expérimentations
réussies,
travail de sensibilisation des ingénieries (vente du testeur avec des rétroactions sur le remplissage des pots et
évacuation des produits à défaut)
Sous traiter la production sur les marchés intéressants
88
Analyse d’un DAS pour le produit : portique de
détection de « bombes sales » et 1ères pistes
Analyse
externe
Analyse
interne
Opportunités
Menaces
Forces
Faiblesses
Volontés
dirigeants
DAS
Choix stratégiques
Forces/faiblesses entreprise
++ Technologies des conditions ,
extrêmes
++ Compétence technologiques
(spectre militaire élargi)
+/- Capacités financières ?
Volontés dirigeants
à compléter par le
responsable du groupe
Contexte général
. Attentat « Twin Towers »
. Menaces bombes sales
. Circonstances (aéroports, ports,
frontières, immeubles publics)
Analyse de la concurrence
. Quelques sociétés sur le même créneau
nucléaire (Canadienne, …)
. Quelques produits avec la même cible
Produit à développer
. Détecteurs métal+ nucléaire (1ère monte)
Évaluation du marché ? . Détecteurs nucléaire « agrafables » aux détecteurs
« métal » (2ème monte)
DAS identifié
Contrôle sécurité
aéroport
Attentes du marché aéroports
. détection métal + nucléaire sale
. Nucléaire sale non détecté si protection plomb
Elasticité au prix : importante (la sécurité n’a pas de prix)
Frein à l’entrée (équipement existant)
Partenariats à trouver
. Compagnies aériennes,
. Constructeurs de détecteurs « métal » ?
Prospection auprès des ingénieries spécialisées
(ADP, Technip, …)
Tests d’opérations pilotes (Roissy, …)
89
Les technologies sous marines (robotique
sous marine, position. navigation)
 Société Varoise ECA
Automation
Industrielle
PME
sous traitante
Défense
Robotique
Défense
Robotique
Civile
Robots
(Industrie auto
Citroen, Peugeot)
Robots de vissage
Réglage tension courroies
de distribution
Systèmes
Information
Smart
Labelling
90
Groupe Finuchem
280 personnes, 45 M€ (2001)







Société Varoise ECA
CSIP (100%, Angleterre)
GENISEA (100%, Var)
Hytec (55%, Montpellier)
ECA Aéro (93%, Toulouse)
MARKAGE(98%, La Ciotat)
Bertin Technologie (10%)
Nouveaux produits
. Robots télé-opérés
. Robots autonomes
avec capteurs de mesures
Caméras
Autonomie de 24 h
3000 m de profondeur
Recherche militaire, pétrole, …..
Automation
Industrielle
Cible EADS
Robotique
Défense
Leader mondial
Déminage sous marin
Robotique
Civile
Nouveaux robots
Autonomes
Inspection nettoyage
Tuyaux
nucléaire
Eau douce, …
Systèmes
Information
Smart
Labelling
91
Quelques recommandations


Positionner le portefeuille ECA sur la même matrice produits
marchés que les concurrents
Identifier les savoir-faire intrinsèques (« les métiers ») ECA par
rapport aux autres






Comex : La plongée grande profondeur
Cybernetix : La robotique et la télémanipulation
ECA : Les robots dont robots sous marin
Quelles sont les compétences « manquantes » chez ECA (bras de
manipulation, sonar, camera, …, transmission informations, …)
Raisonner en termes d’alliance (avec qui ?) … se partager le
marché à l’international entre Cybernétix et ECA
Diversifications possibles ? (robots sous marins vers d’autres
domaines ou autres applications civiles)
92
Quelques recommandations



Ne pas se faire enfermer par le client qui intègre votre
travail dans une réflexion stratégique plus large
Comparer la position des différents concurrents en
matière d’avantages concurrentiels sur les différents
DAS (marchés-produits)
Estimer les marchés de manière rationnelle (analyse des
ventes des concurrents, analyse du marché des
demandeurs (pétrole, recherche sous marine, …)
93
Lexique des robots

AUV
: Autonomous Underwater Vehicule
Engins de surveillance (enregistrement de données)
++ pas de cable de liaison entre surface et engin
-- autonomie des batteries
•
ROV
: Remotly Operated Vehicule
engins télécommandés outillés reliés à une station de
commande via un ombilical
++ fonctionnement sans batterie et informations
remontant en direct
- dépendance à la longueur de l’ombilical
•
Trenchers
: ROV spécialisés dans l’enfouissement des cables
94
Développements comparés d’ECA
avec concurrents
COMEX
Cybernétix
1972
Para-pétrolier
Comex Pro
Technicatome (CEA)
1985
Automatisation
Procédés ind.
1986
Robot de soudage
1987
Ligne production
Cartes à puces
1993
Robots nettoyage
RATP
1994
Systèmes
télémanipulation
1998
Systèmes
Manutention objets plats
(Poste)
85-90
Robotique
Espace
Loisirs sous marins
Maintenance
Industrielle
dont nucléaire
Cybernétix
95
Couples produits/marchés (ECA et autres)
En noir : les explorateurs « passifs », en bleu, les « ouvriers » (actifs)
Secteurs
Applications
Déminage
Localisation
(vidéo,sonar)
Recherche
géologique
Militaire
Pétrolier
Exploration
sous marine
Télécom
Inspection
navale
Recherche
pollution
x
Sar (84)
Scampi (73)
Scorpio
2000
Hector
x
Examen
coques
x
Sirene (99)
Swimmer
(01)
Cibernetix
x
x
x
Parcs att.
Loisirs
x (70)
Achille
Comex
Robin (Rov)
Ensouillage
creusement
galeries
x
Castor
Elise
Elodie
Prélèvement
échantillons
x
Maintenance
sous l’eau
x
Alive (03)
Cibernetix
Nettoyage
pipe (pigging)
x
Scorpio
(Rov)
96
Trajectoire produits/marchés (Cybernetix)
Secteurs
Militaire
Pétrolier
Explo.
sous
marine
1986
Telecom
Const.
navale
RATP
Poste
Robot
soudage
coques
1987
1989
1ère ligne
cartes à puces
Robots
dépiégage
(Nedex)
1992
Manipulation
objets plats
1993
1994
Robots
nettoyage
Télémanip.
Inspection
Maint.
plateformes
1995
1ère ligne
production
cartes à puces
en chine
Danger pour ECA
1998
Electronique
Vente 15
systèmes auto
à Poste
Suédoise
97